一个有成功基因的企业，始终懂得在成功的关键点上聚集力量以超越对手。案例中的企业出现的问题恰恰在于对此缺乏深刻认识，没有在关键点上拿出有效的策略并从组织架构上保证策略的执行。财务总监、营销总监和产品总监提出的建议都是出于解决问题的态度，但是他们对问题的关注点仅仅聚焦于局部，并各自按照自己认定的“正确”问题提出“正确”的解决之道。这样的争论远离了关键点，“添乱”是必然的结果。
　　假设经营方向正确前提下，这个企业的关键问题看起来有两个：产品缺乏竞争优势和销售策略缺乏有效性。和这两个问题相比，成本问题是次要的，不解决产品竞争力和销售策略这两个问题，企业难逃失败的命运，控制成本的意义最多体现在走向死亡的路上，其步伐可以缓慢一些。
　　巧妇难为无米之炊。在上述两个关键问题中，提升产品的竞争优势又是首先需要解决的问题。营销部门和产品部门互相指责的现实——营销部门抱怨产品缺乏竞争优势和不能满足客户需求，产品部门则反过来抱怨营销提出的需求不现实，既说明这两个团队尚未形成相互合作的默契，也说明两个团队对产品和销售的互动关系缺乏深刻认识——研发行为必须和销售行为一样，在亲临一线的实战中取得共鸣和协同。从这一点来看，原来在其他公司担任财务总监和行政总监的公司产品总监廖先生不禁让人产生怀疑：在产品研发经验和销售经验双双匮乏的情况下，他如何领导产品部门，制定出与市场需求相适应的产品策略，并搞好产品研发和管理工作？解决这一问题，恐怕得首先从组织上做出调整，寻找市场敏锐且有营销经验的新任产品总监。同时，为了避免产品团队和营销团队由于看问题着眼点的不同而产生的内部消耗，可以通过绩效协同办法将产品团队和营销团队在激励机制上统一起来，将内耗转变为合力。
　　至于广告等销售策略效果不佳的问题，则更多地要从产品的定位上考虑：公司的产品和竞争对手产品，其主要差异是什么？这种差异性是不是客户非常看重的？如果是，如何通过广告、公关等传播手段将产品的差异性信息准确、鲜明地传递给客户，同时还要考虑通过什么样的直销或分销模式渗透市场……这些问题都需要深入分析产品和市场后做出决定。如果产品差异性不明显，那么就更多地要从直销和分销模式上予以弥补。