能否在货源、资金和人才等先发优势之后，寻找到持续创新的立足点，是优购网面临的最大挑战。
　　2011年7月15日，由百丽投资的鞋类平台型B2C优购网上线。不到1年半时间，优购网已实现累计购买用户70万人次，销售商品超过240万件，日均订单6000多单，预计其今年销售额近6亿元。如果加上百丽在天猫上的5个官方旗舰店，预计2012年百丽全网销售目标将达到8亿元。
　　优购网的迅速爆发，固然有百丽线下品牌、渠道及供应链的强势支撑，但它在电商布局战略上的选择也发挥了重要作用。面对传统企业做电商越发凶猛的大潮，崛起的电商业务不仅能使百丽不至于在线上渠道落后于他人，而且也是它保持业务增长的重要投资方向。
　　背靠百丽
　　在2008年，百丽就发现了电子商务是传统企业必须要走的路径，当时通过以销售百丽自主品牌为主的“淘秀网”杀入电商大军，同时以淘宝的官方旗舰店以及各B2C平台的分销体系为辅助。不过经过了几年电商行业的变化，百丽公司的触网战略也随之加大了力度并进行了重整。
　　整个百丽集团的电子商务新战略，可划分为两大部分。
　　首先是独立B2C。为了容纳更多的百丽产品，包括自主品牌和代理品牌，百丽集团投资2亿美元成立了鞋类B2C平台“优购网”。
　　第二部分是天猫。百丽在天猫共有5个核心旗舰店，采取4+1的运营模式。“4”分别指销售女鞋、男鞋、运动类等不同鞋品的店铺，“1”指今年3月刚刚上线的优购网的天猫官方旗舰店。这几家天猫的店，2011年完成了不到2亿元的销售额，预计今年会翻倍至4亿元。
　　事实上，百丽电商以前基本上是靠天猫，天猫旗舰店的目标是规模和成长，但在未来，百丽认为既然淘宝店有盈利能力，就以做利润和损益为主，不再追求规模成长。因为优购承载了互联网化，它可以在“冲规模”上开疆扩土。天猫来弥补优购网的亏损。
　　百丽集团难以撼动的强大力量，来自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一个几乎没有分销商全是自营店铺的商业模式。多年的积累让这家公司充分占有了渠道和货源可控的优势，供应链上的强势资源更让太多公司难以抗衡。
　　因为优购网的量比较大，现在已经开始借助集团的供应链优势，进到各个集团的订货阶段。比如百丽一共有10大区，在新货订货会的时候，优购网可以代表百丽电商成为第11个大区参与其中，去订年度的采购计划、季度的采购计划。
　　创新发展
　　电商圈里总有人调侃，优购网不就是靠着货、钱、人砸下去的吗？但在商业世界里，任何企业充分利用自身优势乘胜追击跑马圈地本无可厚非。电商企业前期起步时，凭借着有好货、资金背景和人才优势加速快跑，能在短期内形成加速势能，追赶甚至超越前面的参与者。当企业发展到中后期，货好、钱多、人强的边际优势会逐渐递减，这就要求企业必须保持力度，有所创新。
　　在优购内部，CMO徐雷和COO张小军已经在实施推衍几套模型，比如成本控制、用户消费价值指数、营销预算等等。以成本的预测和控制为例。各项成本的多少有很多经验值，优购网会根据盈利预期进行调整，根据合理推算如果盈利当年的销售额会是多少。
　　另外优购网在做一个用户消费价值的指数。优购内部每个月会自己做一个用户表，通过几十个指数，7～8个大的维度测算，以当下的战略发展给用户进行打分。比如用户的消费额最高订单是多少？他的毛利率是多少？他有没有使用优惠券？通过把这些用户进行打分和排序，就能清理出每一个月订单和销售额的增减和用户质量的高低。
　　例如优购现在有35万用户，打分之后会进行大排序，按照横坐标分数值，纵坐标人数值的形态，得到一个像正态分布的一个曲线图。如果发现4月份比3月份的曲线向右上方移动，就说明在用户增加的同时，用户质量也在提升，反之则相反。这种方法配合每月的促销方式和活动计划，就能很好地预测某种营销行为的质量，以及协助销售预测。
　　由于市场对垂直B2C的质疑，张小军称优购网已经不再坚持只把垂直电商平台作为自己的唯一方向，它的另一个发展目标是成为一个垂直品类的渠道品牌，既包括优购，也包括在天猫、当当等综合性B2C平台里所开设的优购旗舰店。而随着越来越多的传统企业发展电商业务，优购用已经积累的运营经验、技术系统能力协助它们进入电商渠道也是其接下来要发展的业务之一。