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3C：企业面临的三大挑战
客户(customer)的挑战来自市场细分和快速响应。快速消费品企业面对的是大众市场，但是随着消费水平、消费习惯和消费结构的改变，其客户也在走向细分。品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定了企业要生存就必须快速满足终端消费者多变的需求。
竞争(competitor)的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型快速消费品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球布局，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度竞争。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购已没有进一步压缩的空间，只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。
变化(change)的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单呈现几何级数增长。这种订单的变化，实际上就是市场对企业经营方式转变的最好注释。
谈到这一变化的趋势，我们从行业对人才素质的要求上也可以窥见一斑。快速消费品企业为其中高层管理人员开出的年薪令IT、电信等行业大跌眼镜。快速消费品企业对这些高薪经理人的要求已经不仅仅局限于营销策划，因为这些只能赢得一时，而企业长久的优势来自内部的运营能力、产品能力与供应链能力。如三株的土法营销，也一度把销售额做到300亿元这样一个难以想象的高度。但没有稳定的管理构架支撑，单靠营销打市场，企业成长得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。
这个稳定的运营结构，从根本上讲就是良好的供应链运作水平。只有在优良的供应链运作水平支撑下的营销和业务模式，才能促使企业长期积累并通过自我修复向前发展。其最高境界，就是企业与供应链伙伴成为一个有机体，能随着外部市场环境的变化自我调整机体的结构，有极强的自我适应能力与快速复制的发展能力。戴尔的模式就是供应链模式。戴尔没有制造环节，也没有核心技术，就是靠供应链模式来创造价值。基于战略的供应链管理，就是要引进战略管理工具，对外部资源进行协同管理。
供应链整合成就青岛啤酒
青啤集团从1997年下半年开始，用不到3年的时间在全国兼并了40多个啤酒企业。快速扩张的结果，一方面是青岛啤酒成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国；但另一方面是利润急剧，而且负债率高达70%。2001年青岛啤酒的纯利率只有1.8%，而燕京啤酒为7.8％。青岛啤酒的迅速扩张遇到了瓶颈。但金志国入主青岛啤酒后，青岛啤酒引入了供应链管理思想，这个战略转型用一句话来概括就是：用供应链优化思想整合存量资源，包括兼并的生产厂和各地的经销商。
一个企业能做多大取决于三条标准：第一是产品能力，第二是产品的市场空间有多大，第三是整合资源的能力有多强。三者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业普遍存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。
通过对集团组织结构的调整，面向区域市场快速响应的区域事业部取代了原职能机构，以区域事业部的销售平台为核心，整合区域内生产企业的资源，发展开拓经销商资源，占领区域中高端市场领导地位，成为青岛啤酒的阶段性战略。而这一战略的两个核心就是：优化区域生产企业的内部供应链，建立完善区域经销商的外部供应链，以此支撑其业务在青岛品牌下高速发展。
以供应链方式建立营销平台，实现运营优化
渠道是目前快速将消费品传递到终端消费者的主要途径，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升这些问题的核心是需求链（供应链的一端）对市场需求的快速有效的响应。青岛啤酒的需求链模型，基本上是从区域销售平台到区域分公司到一批到二批最终到终端。
营销平台搭建过程中面临以下问题：
经销商订单变化太大，企业的生产计划无法制定；
经销商订单提前期短，有些今天下单明天就要提货，导致生产企业库存维持高水平；
订单变更，临时撤单，造成企业规格产品报废，没有有效的控制手段；
为了扶持一批经销商，给予的信用额度大，给企业造成资金周转负担；
通常一批自提货、一些运输工具的调配能力差，导致物流周期长，造成生产库存；
促销费用由办事处、经销商申请，但过程缺乏控制，其中的损失难以计数；
终端销售情况无法及时统计，企业制定月度计划缺乏预测数据支撑，只能凭经验估算；
经销商迎合市场特点，要求开发的产品规格太多，造成产品品种多、包装物积压或报废；
主品牌、副品牌、地方品牌互相竞争，单品销售额低；
经销商管理缺乏信息沟通、交流渠道。
这么多问题看完后，很多人会说：“这都是小问题嘛，只要我的品牌好，市场红火，我多建几个厂，一定的产品损耗相对于市场增量来说根本算不了什么。”事实上，企业竞争是输还是赢，除了重大市场决策，这些供应链上的细节也是一个相当重要的决定因素。作为年销售额1000万元的小企业，供应链上的问题导致的成本可能只有10万元，但利润率有可能高达20％；但是当企业成长为销售额100亿元的大企业时，利润率的平均水平一般是5％，而供应链1.5%的成本损失，带给企业的就是无法盈利甚至是亏损。
就产品规格来说，青岛啤酒在华南区的品牌就有青岛、山水、皇妹等好几个，超爽、清爽、2000、大众、华南虎、纯生等副品牌有十几个，而瓶子的规格又不少于10种，这样一算，就有三四百种规格。再加上各类促销，不同时间、不同区域促销活动不同，促销的奖品类别是打在瓶盖内部的，这样的酒是不能在其他时间段、其他地区销售的。仅就产品规格来说，其复杂程度可想而知。
面对数百种规格的酒，无论是经销商下订单，还是销售人员发货，都不可能手工完成。同时，这样复杂的产品规格，也使得生产系统排产、采购系统采购包装物的压力非常大，时刻面临报废或积压的危险。
但市场真的需要这么多的品种吗？我们看另一家企业的统计数据就会明白。这家企业属于快速消费品行业，生产食用油，年销售量大约为40万吨，销售额40多亿元，目前的产品规格大约为110个，但是有7个品种规格的销量占到了总销量的82％。由于产品品种规格太多，大多数销量很小的品种规格严重影响了这家企业供应链各个环节的效率，增加了供应链的成本。
从供应链管理的角度，大量的推陈出新是对供应链效率的巨大浪费，引起产品成本的提高。但是，不合理的成本核算体系掩盖了这种效率的浪费，并给出了这些产品仍然还在盈利的假相，从而使得企业继续对这些销量较小的品种投入资源。
采购环节上由于品种规格多，必然导致包装物料的种类与规格数量成正比增加，由于包装物料经常改版修订，使得包装物料采购的复杂度的增加大大超过了产品规格的增加。销量较大的规格的产品，可以备一部分的成品存货以应对市场波动。而小规格的品种很难对市场预测把握准确，经常性的市场需求异常波动导致对包装物的紧急采购。由于产品规格较多，生产计划难及时制定，生产包装线的切换次数大大增加，最终导致生产成本上升。
如今，这些问题都迎刃而解。青岛啤酒采用了上海国通供应链管理有限公司的跨企业协同管理平台，不仅解决了上述问题，还用供应链思想和工具实现一系列的优化变革。如，通过SCM平台管理经销商，掌握市场动态；明确经销商信用控制和评价标准，在SCM平台公开相关信息，实现信息透明；制定促销费用的预算、申请、使用、审核、报销的闭环控制制度，并在网上实现IT支撑，与公司财务系统的集成，实现促销费用和市场费用的过程控制；根据供应链成本体系，优化订单分配的方式，使得华南地区生产企业能以整体最优方式满足不同区域经销商的订单。有些已经初见成效，有些还在试点实施中，但平台上的优化永远无止境。
供应链整合生产资源，形成自我完善的生产平台
青岛啤酒在全国收购的企业多达几十家，企业规模和资质差别较大。当然，这里面有投资策略的问题，也有地方政府政策、企业文化、企业经营模式、职工素质等差异化因素，同时还有企业转制、生产工艺技术改造、品牌整合等问题。因此，对于青岛啤酒来说，现实的做法是先实现区域生产能力和需求匹配，然后再考虑全国市场的生产能力规划问题。
青岛啤酒在生产平台上面临的主要问题和改进点主要是：
产销两个平台的信息协同与沟通机制的建立；
订单管理系统和销售平台采集订单，按照规则分配订单到每个生产企业，下达需求计划；生产企业完成订单生产，经销商到生产企业提货、付款、开发票，完成一个订单周期；
产品品类的管理与库存管理；
新产品包装设计的改进；
分类采购与供应商评估改进；
与供应商的系统连接，共享需求计划，选择一些企业部分实现供应商管理库存。
事实上，大多数企业与供应商没有建立起稳定的战略同盟关系，双方的信息沟通方式十分原始，没有充分利用现代信息技术所提供的交互式的强有力手段，信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟；与经销商、零售商的沟通成本高（高电话费、传真费）、速度慢、周期长，致使市场反应延迟，物流速度减慢。而供应链优化选择业务稳定、长期合作的供应商结成战略联盟，与信息化程度较高的供应商结成战略联盟，实现系统对接，提高整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，产品从设计到上市的周期就会缩短。
因此在快速消费品市场，对市场需求的快速反应，实际上就是供应链中需求拉动的速度，这是成功的关键因素之一。生产平台的供应链优化很大程度上与采购、生产、销售、物流、库存等关键节点自身的效率、对接效率和流程安排、信息化程度有关。由于快速消费品本身季节性和消费者需求的个性化，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，企业将付出惨重的代价。
从上面的分析中，我们归纳出基于战略、运营（营销、生产平台）和IT实现的三层供应链支撑体系，并使之成为企业发展的强劲推动力。
基于运营管理体系的供应链管理，是构建企业有机体的骨架。供应链管理实现对企业运营时间、成本和质量三方面的提升，比如供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，通过协同减少采购提前期、生产提前期，通过电子订单减少订单提前期，通过良好的物流规划减少配送时间。没有供应链就不可能达到缩短计划周期、减少供应链时间的目的。而缩短计划时间就可以提高计划的准确性，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
所有的运营管理改善，最后必须落实到流程，由IT系统去支撑这些表单。这样，管理工作才能由例外变成常规，由管理层下放到执行层去操作。而基于IT技术的供应链管理系统需要跟随业务发展过程不断地变化，也就是定制化。因为业务是根本，IT是支撑系统，当然IT本身的规划也是在业务战略规划基础下做的。系统要具备定制性就必须有一定的灵活性和可配置性。
（本文作者为上海国通供应链管理有限公司市场总监）
客户(customer)的挑战来自市场细分和快速响应。快速消费品企业面对的是大众市场，但是随着消费水平、消费习惯和消费结构的改变，其客户也在走向细分。品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定了企业要生存就必须快速满足终端消费者多变的需求。
竞争(competitor)的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型快速消费品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球布局，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度竞争。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购已没有进一步压缩的空间，只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。
变化(change)的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单呈现几何级数增长。这种订单的变化，实际上就是市场对企业经营方式转变的最好注释。
谈到这一变化的趋势，我们从行业对人才素质的要求上也可以窥见一斑。快速消费品企业为其中高层管理人员开出的年薪令IT、电信等行业大跌眼镜。快速消费品企业对这些高薪经理人的要求已经不仅仅局限于营销策划，因为这些只能赢得一时，而企业长久的优势来自内部的运营能力、产品能力与供应链能力。如三株的土法营销，也一度把销售额做到300亿元这样一个难以想象的高度。但没有稳定的管理构架支撑，单靠营销打市场，企业成长得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。
这个稳定的运营结构，从根本上讲就是良好的供应链运作水平。只有在优良的供应链运作水平支撑下的营销和业务模式，才能促使企业长期积累并通过自我修复向前发展。其最高境界，就是企业与供应链伙伴成为一个有机体，能随着外部市场环境的变化自我调整机体的结构，有极强的自我适应能力与快速复制的发展能力。戴尔的模式就是供应链模式。戴尔没有制造环节，也没有核心技术，就是靠供应链模式来创造价值。基于战略的供应链管理，就是要引进战略管理工具，对外部资源进行协同管理。
供应链整合成就青岛啤酒
青啤集团从1997年下半年开始，用不到3年的时间在全国兼并了40多个啤酒企业。快速扩张的结果，一方面是青岛啤酒成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国；但另一方面是利润急剧，而且负债率高达70%。2001年青岛啤酒的纯利率只有1.8%，而燕京啤酒为7.8％。青岛啤酒的迅速扩张遇到了瓶颈。但金志国入主青岛啤酒后，青岛啤酒引入了供应链管理思想，这个战略转型用一句话来概括就是：用供应链优化思想整合存量资源，包括兼并的生产厂和各地的经销商。
一个企业能做多大取决于三条标准：第一是产品能力，第二是产品的市场空间有多大，第三是整合资源的能力有多强。三者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业普遍存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。
通过对集团组织结构的调整，面向区域市场快速响应的区域事业部取代了原职能机构，以区域事业部的销售平台为核心，整合区域内生产企业的资源，发展开拓经销商资源，占领区域中高端市场领导地位，成为青岛啤酒的阶段性战略。而这一战略的两个核心就是：优化区域生产企业的内部供应链，建立完善区域经销商的外部供应链，以此支撑其业务在青岛品牌下高速发展。
以供应链方式建立营销平台，实现运营优化
渠道是目前快速将消费品传递到终端消费者的主要途径，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升这些问题的核心是需求链（供应链的一端）对市场需求的快速有效的响应。青岛啤酒的需求链模型，基本上是从区域销售平台到区域分公司到一批到二批最终到终端。
营销平台搭建过程中面临以下问题：
经销商订单变化太大，企业的生产计划无法制定；
经销商订单提前期短，有些今天下单明天就要提货，导致生产企业库存维持高水平；
订单变更，临时撤单，造成企业规格产品报废，没有有效的控制手段；
为了扶持一批经销商，给予的信用额度大，给企业造成资金周转负担；
通常一批自提货、一些运输工具的调配能力差，导致物流周期长，造成生产库存；
促销费用由办事处、经销商申请，但过程缺乏控制，其中的损失难以计数；
终端销售情况无法及时统计，企业制定月度计划缺乏预测数据支撑，只能凭经验估算；
经销商迎合市场特点，要求开发的产品规格太多，造成产品品种多、包装物积压或报废；
主品牌、副品牌、地方品牌互相竞争，单品销售额低；
经销商管理缺乏信息沟通、交流渠道。
这么多问题看完后，很多人会说：“这都是小问题嘛，只要我的品牌好，市场红火，我多建几个厂，一定的产品损耗相对于市场增量来说根本算不了什么。”事实上，企业竞争是输还是赢，除了重大市场决策，这些供应链上的细节也是一个相当重要的决定因素。作为年销售额1000万元的小企业，供应链上的问题导致的成本可能只有10万元，但利润率有可能高达20％；但是当企业成长为销售额100亿元的大企业时，利润率的平均水平一般是5％，而供应链1.5%的成本损失，带给企业的就是无法盈利甚至是亏损。
就产品规格来说，青岛啤酒在华南区的品牌就有青岛、山水、皇妹等好几个，超爽、清爽、2000、大众、华南虎、纯生等副品牌有十几个，而瓶子的规格又不少于10种，这样一算，就有三四百种规格。再加上各类促销，不同时间、不同区域促销活动不同，促销的奖品类别是打在瓶盖内部的，这样的酒是不能在其他时间段、其他地区销售的。仅就产品规格来说，其复杂程度可想而知。
面对数百种规格的酒，无论是经销商下订单，还是销售人员发货，都不可能手工完成。同时，这样复杂的产品规格，也使得生产系统排产、采购系统采购包装物的压力非常大，时刻面临报废或积压的危险。
但市场真的需要这么多的品种吗？我们看另一家企业的统计数据就会明白。这家企业属于快速消费品行业，生产食用油，年销售量大约为40万吨，销售额40多亿元，目前的产品规格大约为110个，但是有7个品种规格的销量占到了总销量的82％。由于产品品种规格太多，大多数销量很小的品种规格严重影响了这家企业供应链各个环节的效率，增加了供应链的成本。
从供应链管理的角度，大量的推陈出新是对供应链效率的巨大浪费，引起产品成本的提高。但是，不合理的成本核算体系掩盖了这种效率的浪费，并给出了这些产品仍然还在盈利的假相，从而使得企业继续对这些销量较小的品种投入资源。
采购环节上由于品种规格多，必然导致包装物料的种类与规格数量成正比增加，由于包装物料经常改版修订，使得包装物料采购的复杂度的增加大大超过了产品规格的增加。销量较大的规格的产品，可以备一部分的成品存货以应对市场波动。而小规格的品种很难对市场预测把握准确，经常性的市场需求异常波动导致对包装物的紧急采购。由于产品规格较多，生产计划难及时制定，生产包装线的切换次数大大增加，最终导致生产成本上升。
如今，这些问题都迎刃而解。青岛啤酒采用了上海国通供应链管理有限公司的跨企业协同管理平台，不仅解决了上述问题，还用供应链思想和工具实现一系列的优化变革。如，通过SCM平台管理经销商，掌握市场动态；明确经销商信用控制和评价标准，在SCM平台公开相关信息，实现信息透明；制定促销费用的预算、申请、使用、审核、报销的闭环控制制度，并在网上实现IT支撑，与公司财务系统的集成，实现促销费用和市场费用的过程控制；根据供应链成本体系，优化订单分配的方式，使得华南地区生产企业能以整体最优方式满足不同区域经销商的订单。有些已经初见成效，有些还在试点实施中，但平台上的优化永远无止境。
供应链整合生产资源，形成自我完善的生产平台
青岛啤酒在全国收购的企业多达几十家，企业规模和资质差别较大。当然，这里面有投资策略的问题，也有地方政府政策、企业文化、企业经营模式、职工素质等差异化因素，同时还有企业转制、生产工艺技术改造、品牌整合等问题。因此，对于青岛啤酒来说，现实的做法是先实现区域生产能力和需求匹配，然后再考虑全国市场的生产能力规划问题。
青岛啤酒在生产平台上面临的主要问题和改进点主要是：
产销两个平台的信息协同与沟通机制的建立；
订单管理系统和销售平台采集订单，按照规则分配订单到每个生产企业，下达需求计划；生产企业完成订单生产，经销商到生产企业提货、付款、开发票，完成一个订单周期；
产品品类的管理与库存管理；
新产品包装设计的改进；
分类采购与供应商评估改进；
与供应商的系统连接，共享需求计划，选择一些企业部分实现供应商管理库存。
事实上，大多数企业与供应商没有建立起稳定的战略同盟关系，双方的信息沟通方式十分原始，没有充分利用现代信息技术所提供的交互式的强有力手段，信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟；与经销商、零售商的沟通成本高（高电话费、传真费）、速度慢、周期长，致使市场反应延迟，物流速度减慢。而供应链优化选择业务稳定、长期合作的供应商结成战略联盟，与信息化程度较高的供应商结成战略联盟，实现系统对接，提高整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，产品从设计到上市的周期就会缩短。
因此在快速消费品市场，对市场需求的快速反应，实际上就是供应链中需求拉动的速度，这是成功的关键因素之一。生产平台的供应链优化很大程度上与采购、生产、销售、物流、库存等关键节点自身的效率、对接效率和流程安排、信息化程度有关。由于快速消费品本身季节性和消费者需求的个性化，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，企业将付出惨重的代价。
从上面的分析中，我们归纳出基于战略、运营（营销、生产平台）和IT实现的三层供应链支撑体系，并使之成为企业发展的强劲推动力。
基于运营管理体系的供应链管理，是构建企业有机体的骨架。供应链管理实现对企业运营时间、成本和质量三方面的提升，比如供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，通过协同减少采购提前期、生产提前期，通过电子订单减少订单提前期，通过良好的物流规划减少配送时间。没有供应链就不可能达到缩短计划周期、减少供应链时间的目的。而缩短计划时间就可以提高计划的准确性，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
所有的运营管理改善，最后必须落实到流程，由IT系统去支撑这些表单。这样，管理工作才能由例外变成常规，由管理层下放到执行层去操作。而基于IT技术的供应链管理系统需要跟随业务发展过程不断地变化，也就是定制化。因为业务是根本，IT是支撑系统，当然IT本身的规划也是在业务战略规划基础下做的。系统要具备定制性就必须有一定的灵活性和可配置性。
（本文作者为上海国通供应链管理有限公司市场总监）