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编者按：调查证实，中国CEO普遍重视营销。但他们对营销的误解，与其对营销的重视一样普遍。
第一项修炼：认识心智
理解营销的第一项修炼，就是认识心智。因为营销竞争的实质是心智之争，而非市场之争。
市场发展的不同阶段，根据竞争环境的变化，营销的重点不同。在工厂时代，企业竞争的实质就是生产能力的竞争；在市场时代，竞争焦点是在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占据市场和渠道。
而在竞争的终极阶段，企业掌握生产、掌握市场已无法确保赢得消费者，竞争已进入到直接争夺消费者心智的阶段。心智时代的营销，主要围绕两大步骤展开：一、将产品铺到市场中；二、将产品铺入消费者心智。
但进入消费者心智成为至关重要而又是往往被企业忽视的课题。大量的产品从工厂中生产出来，进入了市场，却无法进入消费者的心智，导致营销失败。商业是一场战争，优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上，攻城为下”的原则，因为心智决定成败，得人心者得天下，营销亦然。
企业的营销决策，通常都会涉及资金、技术、人才、渠道等有形资源的评估，但是常常忽视了对一个极其重要资产的评估，那就是心智资源。这是某一事物经过历史的长期积累而形成的优势认知。
从以下七大心智模式出发，才能认清，并且顺利开发企业的心智资源。
1.心智有限。心智被比做一个不大的杯子，可以容下的信息或者品牌极其有限，同一类别通常不超过7个，而趋势是逐渐减少为2个相对立的品牌！
2.心智厌恶混乱与复杂。心智通常把混乱和复杂的概念标为“垃圾信息”不予关注，排斥接收。因此营销战略需要简单而有力，最好是占据一个字眼。
3.心智缺乏安全感。心智通常倾向于购买别人购买的东西，接受别人接受的东西，以降低风险。没有历史就没有未来，因此老品牌要注重历史心智资源的挖掘，新品牌则要注重区域或者国家心智资源的挖掘和利用。
4.心智不愿意轻易改变。心智一旦建立认知，几乎无法改变。因此营销战略要避免与心智的既有认知产生冲突。
5.心智容易失去焦点。当一个品牌同时代表多种产品或者拥有多种身份的时候，心智对品牌的印象就会受到稀释和削弱，因此延伸产品线和延伸品牌都是在稀释品牌在心智中的位置。所以，当面对某一领域专家品牌的竞争时，延伸品牌的策略将是糟糕的策略。
6.心智先入为主。率先进入心智的品牌往往被当作品类的代表，因此有效的营销战略需要寻找心智中的空白点，而非市场中的空白点，并率先抢占。抢占心智要先于抢占市场。“统一”原本是台湾方便面、茶饮料领域的领导者，“康师傅”在台湾则默默无闻。但由于“康师傅”比“统一”更早进入大陆市场，致使“统一”在大陆市场一直是“康师傅”的追随者。
7.心智斥同而存异。类似于磁铁上的同性相斥、异性相吸，消费者心智被占据后，对同类品牌往往会出现“盲点”。
第二项修炼：重建营销哲学
营销第二项修炼是要打破陈旧的商业观念，重建高级的营销哲学。
里斯说：定位的观念以及所倡导的营销哲学，是更为高级的商业竞争哲学，与传统商业智慧以及在竞争并不充分的环境下形成的商业经验截然不同。
中国企业传统理念里，也有为了规避风险，宁愿多元发展，而“决不把鸡蛋放在一个篮子里”的传统经商哲学。而中国企业要在全球范围内获得成功，必须突破传统商业文化的窠臼，建立更为高级的营销哲学。
“把鸡蛋放到一个篮子里”
传统的智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里，这样风险会非常大。正是在这样的思想指导下，企业纷纷走向多元化发展的道路，期望以此来实现销售和利润的增长。多元化的结果是1980年代，IBM、通用汽车、西尔斯百货、西屋电器等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。中国企业也不例外。
早在1980年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，里斯就撰写了一本被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》，书中用生动的例子说明：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”
正如英特尔总裁所说的那样：我宁可把鸡蛋放在一个篮子里，然后花大量的时间来研究篮子。
多就是少，少就是多
传统的营销思维是：要增加销售量，就要不断地推出产品，这种一加一等于二的观念在企业界很普遍。比如：茅台集团制定了100亿的销售目标之后，开始推出茅台啤酒、茅台干红，并推广茅台王子酒等产品，但市场的逻辑是“多就是少，少就是多”，产品线越长、产品越多，销售越少。茅台集团除了茅台酒以外的产品没有一个销售达到了10亿。不过话说回来，幸亏茅台啤酒、茅台干红、茅台液、茅台王子酒都没有多少起色，反倒使茅台品牌得以聚焦经营，销售快速增长。
更高明的营销哲学是少就是多，产品线越短，销售越多。
大就是小，小就是大
很多企业总喜欢做大市场，市场越大越好，覆盖的消费群越广越好。更高级的营销哲学是往小处想，大就是小，小就是大。
市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就是错误，因为数字上看到的所谓大市场肯定是成熟的已经被开发大了的市场，市场看起来虽然大，但是竞争也更加剧烈。
当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越容易被接受，形成马太效应。箭牌口香糖的例子很好说明了这一点。甚至说，市场有多大？零？太好了，这就是最佳市场选择。
此外，“对着干胜过跟风干”、“消费者认知就是市场事实”、“第一胜过更好”、“把成功战术发展为成为战略”等，也是里斯理论中重要的营销哲学。
第三项修炼：关注营销战略模型
在研究中国企业的过程中，我们看到有的企业拥有具有前景的产品，但是由于重视不够，没有投入足够的资源去发展，品牌缺乏必要的养分而枯萎；有的企业则甚至盲目进入毫无战略机会的领域，耗费资源，最终一败涂地。以上种种，究其关键，是营销战略的缺失。
里斯提出的“营销战略分析模型”问世以来，就被包括哈佛商学院在内的全球著名商业战略研究机构列为经典战略分析工具。
防御战
原则一：只有市场领先者才能考虑防御战。这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。这里所说的领导者地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
原则二：最好的防御就是进攻自我。领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
原则三：时刻准备阻止对手强大的营销攻势。领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
进攻战
并不是所有的品牌都适合展开进攻战。只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。
原则一：首先要研究领先者在市场中的强势。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势。二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。
原则二：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。
原则三：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。
侧翼战
原则一：在无人竞争的地区展开。所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。其核心思想就是今天所说的蓝海战略思想。
原则二：战术奇袭。侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。
原则三：乘胜追击。实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深。品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。
游击战
原则一：找一块细分市场，小得足以守得住。在品牌战中，游击战体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场，如同大象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力。
原则二：无论怎么成功，也不要学习领先者。实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。
原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。
抢先战
我们发现：中国市场上很多产品仅仅进入了市场，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白机会。正因为此，我们发展出第五种品牌战的战略形式：抢先战。
原则一：寻找心智中没有明显领导品牌的品类市场。市场上存在一些品牌，甚至某个品牌的市场占有率位居第一，但是消费者没有“领导品牌”的认知。心智中的制高点还没有被品牌占领，品牌就有机会发动抢先战。
原则二：迅速占据心智制高点，主导话语权。以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的声音，主导市场话语权，形成领导品牌的地位。
原则三：占据领导位置，迅速转换为防御战。一旦登上领导者的位置，就要转化为防御战，保护自己的地位，巩固自己的市场份额，阻止竞争对手对自己的攻击。
第四项修炼：重新认识创新
今天，创新已经成为企业关注的主题。尽管如此，我们对创新的认识依然存在巨大的偏差和误区，因为企业家们错误地认为：创新就是要发明和创造，一定要发明出一个什么东西。于是乎，在很多企业里创新演变成了以强化科研技术为核心的运动。
其实回报最大的创新是商业（营销）创新。回顾中国历史，中国从不缺重大科技发明的创新，但缺的是把发明转化为商业效益的能力。具有讽刺意义的是中国市场上最知名的茶叶品牌是来自英国的立顿，而立顿的主要原料至今来自中国。
商业（营销）创新恐怕才是中国企业和企业家考虑创新时，最值得重视和思考的问题。
商业创新可以围绕着把握“革命性技术”（但革命性技术可遇而不可求。过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会）、聚焦市场（比如卖软件可以比卖电脑更赚钱）、借助新概念（环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础），和“寻找进入市场但没有进入心智的新品类”四种捷径。
（本文作者分别为里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理和战略总监）
责任编辑：张 昆
第一项修炼：认识心智
理解营销的第一项修炼，就是认识心智。因为营销竞争的实质是心智之争，而非市场之争。
市场发展的不同阶段，根据竞争环境的变化，营销的重点不同。在工厂时代，企业竞争的实质就是生产能力的竞争；在市场时代，竞争焦点是在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占据市场和渠道。
而在竞争的终极阶段，企业掌握生产、掌握市场已无法确保赢得消费者，竞争已进入到直接争夺消费者心智的阶段。心智时代的营销，主要围绕两大步骤展开：一、将产品铺到市场中；二、将产品铺入消费者心智。
但进入消费者心智成为至关重要而又是往往被企业忽视的课题。大量的产品从工厂中生产出来，进入了市场，却无法进入消费者的心智，导致营销失败。商业是一场战争，优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上，攻城为下”的原则，因为心智决定成败，得人心者得天下，营销亦然。
企业的营销决策，通常都会涉及资金、技术、人才、渠道等有形资源的评估，但是常常忽视了对一个极其重要资产的评估，那就是心智资源。这是某一事物经过历史的长期积累而形成的优势认知。
从以下七大心智模式出发，才能认清，并且顺利开发企业的心智资源。
1.心智有限。心智被比做一个不大的杯子，可以容下的信息或者品牌极其有限，同一类别通常不超过7个，而趋势是逐渐减少为2个相对立的品牌！
2.心智厌恶混乱与复杂。心智通常把混乱和复杂的概念标为“垃圾信息”不予关注，排斥接收。因此营销战略需要简单而有力，最好是占据一个字眼。
3.心智缺乏安全感。心智通常倾向于购买别人购买的东西，接受别人接受的东西，以降低风险。没有历史就没有未来，因此老品牌要注重历史心智资源的挖掘，新品牌则要注重区域或者国家心智资源的挖掘和利用。
4.心智不愿意轻易改变。心智一旦建立认知，几乎无法改变。因此营销战略要避免与心智的既有认知产生冲突。
5.心智容易失去焦点。当一个品牌同时代表多种产品或者拥有多种身份的时候，心智对品牌的印象就会受到稀释和削弱，因此延伸产品线和延伸品牌都是在稀释品牌在心智中的位置。所以，当面对某一领域专家品牌的竞争时，延伸品牌的策略将是糟糕的策略。
6.心智先入为主。率先进入心智的品牌往往被当作品类的代表，因此有效的营销战略需要寻找心智中的空白点，而非市场中的空白点，并率先抢占。抢占心智要先于抢占市场。“统一”原本是台湾方便面、茶饮料领域的领导者，“康师傅”在台湾则默默无闻。但由于“康师傅”比“统一”更早进入大陆市场，致使“统一”在大陆市场一直是“康师傅”的追随者。
7.心智斥同而存异。类似于磁铁上的同性相斥、异性相吸，消费者心智被占据后，对同类品牌往往会出现“盲点”。
第二项修炼：重建营销哲学
营销第二项修炼是要打破陈旧的商业观念，重建高级的营销哲学。
里斯说：定位的观念以及所倡导的营销哲学，是更为高级的商业竞争哲学，与传统商业智慧以及在竞争并不充分的环境下形成的商业经验截然不同。
中国企业传统理念里，也有为了规避风险，宁愿多元发展，而“决不把鸡蛋放在一个篮子里”的传统经商哲学。而中国企业要在全球范围内获得成功，必须突破传统商业文化的窠臼，建立更为高级的营销哲学。
“把鸡蛋放到一个篮子里”
传统的智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里，这样风险会非常大。正是在这样的思想指导下，企业纷纷走向多元化发展的道路，期望以此来实现销售和利润的增长。多元化的结果是1980年代，IBM、通用汽车、西尔斯百货、西屋电器等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。中国企业也不例外。
早在1980年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，里斯就撰写了一本被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》，书中用生动的例子说明：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”
正如英特尔总裁所说的那样：我宁可把鸡蛋放在一个篮子里，然后花大量的时间来研究篮子。
多就是少，少就是多
传统的营销思维是：要增加销售量，就要不断地推出产品，这种一加一等于二的观念在企业界很普遍。比如：茅台集团制定了100亿的销售目标之后，开始推出茅台啤酒、茅台干红，并推广茅台王子酒等产品，但市场的逻辑是“多就是少，少就是多”，产品线越长、产品越多，销售越少。茅台集团除了茅台酒以外的产品没有一个销售达到了10亿。不过话说回来，幸亏茅台啤酒、茅台干红、茅台液、茅台王子酒都没有多少起色，反倒使茅台品牌得以聚焦经营，销售快速增长。
更高明的营销哲学是少就是多，产品线越短，销售越多。
大就是小，小就是大
很多企业总喜欢做大市场，市场越大越好，覆盖的消费群越广越好。更高级的营销哲学是往小处想，大就是小，小就是大。
市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就是错误，因为数字上看到的所谓大市场肯定是成熟的已经被开发大了的市场，市场看起来虽然大，但是竞争也更加剧烈。
当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越容易被接受，形成马太效应。箭牌口香糖的例子很好说明了这一点。甚至说，市场有多大？零？太好了，这就是最佳市场选择。
此外，“对着干胜过跟风干”、“消费者认知就是市场事实”、“第一胜过更好”、“把成功战术发展为成为战略”等，也是里斯理论中重要的营销哲学。
第三项修炼：关注营销战略模型
在研究中国企业的过程中，我们看到有的企业拥有具有前景的产品，但是由于重视不够，没有投入足够的资源去发展，品牌缺乏必要的养分而枯萎；有的企业则甚至盲目进入毫无战略机会的领域，耗费资源，最终一败涂地。以上种种，究其关键，是营销战略的缺失。
里斯提出的“营销战略分析模型”问世以来，就被包括哈佛商学院在内的全球著名商业战略研究机构列为经典战略分析工具。
防御战
原则一：只有市场领先者才能考虑防御战。这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。这里所说的领导者地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
原则二：最好的防御就是进攻自我。领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
原则三：时刻准备阻止对手强大的营销攻势。领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
进攻战
并不是所有的品牌都适合展开进攻战。只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。
原则一：首先要研究领先者在市场中的强势。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势。二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。
原则二：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。
原则三：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。
侧翼战
原则一：在无人竞争的地区展开。所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。其核心思想就是今天所说的蓝海战略思想。
原则二：战术奇袭。侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。
原则三：乘胜追击。实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深。品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。
游击战
原则一：找一块细分市场，小得足以守得住。在品牌战中，游击战体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场，如同大象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力。
原则二：无论怎么成功，也不要学习领先者。实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。
原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。
抢先战
我们发现：中国市场上很多产品仅仅进入了市场，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白机会。正因为此，我们发展出第五种品牌战的战略形式：抢先战。
原则一：寻找心智中没有明显领导品牌的品类市场。市场上存在一些品牌，甚至某个品牌的市场占有率位居第一，但是消费者没有“领导品牌”的认知。心智中的制高点还没有被品牌占领，品牌就有机会发动抢先战。
原则二：迅速占据心智制高点，主导话语权。以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的声音，主导市场话语权，形成领导品牌的地位。
原则三：占据领导位置，迅速转换为防御战。一旦登上领导者的位置，就要转化为防御战，保护自己的地位，巩固自己的市场份额，阻止竞争对手对自己的攻击。
第四项修炼：重新认识创新
今天，创新已经成为企业关注的主题。尽管如此，我们对创新的认识依然存在巨大的偏差和误区，因为企业家们错误地认为：创新就是要发明和创造，一定要发明出一个什么东西。于是乎，在很多企业里创新演变成了以强化科研技术为核心的运动。
其实回报最大的创新是商业（营销）创新。回顾中国历史，中国从不缺重大科技发明的创新，但缺的是把发明转化为商业效益的能力。具有讽刺意义的是中国市场上最知名的茶叶品牌是来自英国的立顿，而立顿的主要原料至今来自中国。
商业（营销）创新恐怕才是中国企业和企业家考虑创新时，最值得重视和思考的问题。
商业创新可以围绕着把握“革命性技术”（但革命性技术可遇而不可求。过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会）、聚焦市场（比如卖软件可以比卖电脑更赚钱）、借助新概念（环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础），和“寻找进入市场但没有进入心智的新品类”四种捷径。
（本文作者分别为里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理和战略总监）
责任编辑：张 昆