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以往我们总以为大品牌坚不可摧，但这之中总有缝隙和机会，针对大品牌消费者忠诚度的不同，重点突击，个个击破。
氏公司的前CEO托尼·奥赖利对心目中品牌忠诚者的描述是：“当一位打算购买亨氏番茄酱的家庭主妇在一家商店里没有找到时，她会到别的地方去买而不是换一个品牌购买。”虽然这是极少数铁杆品牌忠诚者才会有的购买行为，但是，象亨氏一样的大品牌，正是靠着品牌忠诚才能在市场上占据优势。与大品牌竞争，重要的一点就是要破除这一忠诚。
品牌忠诚是消费者对品牌(包括品牌属性、个性、利益、价值和文化)的感情和认可。那么，如何破除呢?笔者根据品牌忠诚度的大小，把消费者分为三种类型，针对大品牌消费者忠诚度的不同，制定不同的破除策略，重点突击，个个击破。
从最被忽视的地方下手
向大品牌的认知者开火是最容易取得效果的方向。这是大品牌辐射力和影响力最弱的地方，也是大品牌最不太在乎和察觉的地方。特别对于实力比较弱的挑战者，在没有能力和大品牌直接竞争的情况下，就可以采取“由外及里”的游击策略。通过游击战，在蚕食大品牌消费群的同时，不断壮大自己。
显然，类似的方式最先影响的往往是游离的、随意性的人群，进而是忠诚度较低的消费者。这样的人群，大品牌的影响力最弱，而且，也不是其特别有价值的客户，就不会有非常激烈的反击，所以，对于小品牌而言更容易成功。而随着小品牌的成长和壮大，它的影响力就可以逐渐渗透到大品牌越来越核心的人群。
这种“由外及里，层层剥离”的策略是一种游击战，也是一种渗透战。在很多时候，确实有“随风潜入夜，润物细无声”之妙。但是这种方式要花费很长的时间，需要稳打稳扎，对大品牌的伤害非常有限。仅依靠此，不太容易、也不太可能真正破除大品牌的忠诚。所以，这仅是第一步，是权宜之策，特别是保证真正的小而弱的品牌有一个积累、成长的过程。
争取中间力量的方向转变
那么，是不是该迎头痛击，抢夺大品牌最可宝贵的核心客户呢?显然，这种方式无异于自杀。这么看来，从外而内和釜底抽薪，要么无法一举而定，要么危险重重、很可能全军覆没，都不是小品牌可以真正依赖的方法。其实，仔细思考一下，方法经常在被否定之外的地方。也就是说，小品牌，特别是有一定实力的品牌，可以选择品牌忠诚度适中的消费者展开进攻。
为什么要这样呢?一方面，这部分消费者是相对比较有价值且相对容易攻克的人群：他们既不是完全的价格导向，也不是对大品牌非常的执着，在有充分理由的情况下愿意尝试新产品，并且倾向于在价值和价格上寻找一种平衡，这显然对于小而有一定影响力的品牌所最能提供的价值。相对于离散的游离人群和认知人群，这部分有一定品牌偏好的人群有规模且有价值。如果将规模乘以价值的话，他们的总体价值甚至会超过品牌执着者，只是相对于后者他们的维护成本会比较高。而另一方面，由于大品牌对这样的人群影响能力有限、维护成本高，也防碍其实现快速有效的防御。
一旦小品牌在中间层实现突破，不但能大量拦截外层的品牌认知者，使他们成为自己的品牌偏好者而不是大品牌的，这样使品牌执着者失去新增来源，难以扩大，从而能一举破坏大品牌忠诚人群原来的稳定结构。如果能进一步乘胜追击，甚至可能动摇大品牌的执着人群，全面瓦解其品牌影响力。
丝宝集团推出“舒蕾”时，就充分瞄准了P&G品牌忠诚的中间人群出击。其采用“终端拦截战”的方式，在终端形成一片“红色的海洋”来对抗P&G铺天盖地的电视广告，成功在终端将潘婷、海飞丝、飘柔忠诚度较弱的消费者转化为舒蕾的购买者。
显然，“中间开花”的策略还是需要有一定的实力作为基础，更适合于有一定影响力和资源保障的小品牌。
站到大品牌的对面
小品牌对大品牌的游击战、侧翼战都是备受推崇的策略，但这并不意味着小品牌不存在任何正面进攻的机会。中国古老的儒家智慧告诉我们，“物极则反，弄巧则拙”。
大品牌之所以能有品牌执着者，无外乎是它承诺或提供了某种消费者认可的价值。为了保证这种承诺，大品牌无疑是不遗余力地强化在“某种价值”上的能力，并极力宣传这一价值和能力。因此，至少在两方面，大品牌不得不进行牺牲：一是为了追求这种价值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特别是与这一价值和能力的对立面，就象高端产品不得不舍弃低成本一样；二是为了确立自己的领导地位，大品牌在宣传其价值和能力的时候经常无所不用其极，从而强调了硬币的一面而好象忘记了另一面，并且“过犹不及”，让消费者心存疑虑。
所以，小品牌可以在大品牌价值和理念的反面予以进攻。而在这一方面，大品牌是无力防御的。他们唯一可以做的就是在原来的道路越走越远，而希望消费者会忠诚地跟在后面。
洗发水在发展过程中，经历了“洗发水”到“洗护2合1”又到“洗护分开”的阶段。当强势品牌提出“洗护2合1”的概念时，众多小品牌只能跟随。但是，当某个品牌重新提出“洗护分开”的概念，解释说头发上毛鳞片的开合是洗护的关键——洗发液刺激其打开以清理里面的油垢；护发液让其闭合以保护头发不易受损，并且提出“开窗户和关窗户怎能同时进行”的置疑。这一进攻，果然将那些高举“洗护2合1”的大品牌乱了阵脚。而那些对大品牌顶礼膜拜的消费者也倍生疑虑，其对“洗护2合1”信服的削弱也意味着对大品牌忠诚度的降低。
小结
从以上市场策略，可以看作是小品牌成长中的演进三步曲，从游击战到运动战到正规战。但同时，品牌的大小是相对的，且未必小品牌实力都非常弱小，所以，小品牌可以根据相对实力和资源。能力来决定自己不同的策略。
另外，以上策略一方面是营销的常态，是理论上正确、实务上可行的中策，小品牌完全有可能因时因地而变，出奇兵而胜之，另一方面这些仅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而应积极探求更多、更好的破除大品牌忠诚之道。
氏公司的前CEO托尼·奥赖利对心目中品牌忠诚者的描述是：“当一位打算购买亨氏番茄酱的家庭主妇在一家商店里没有找到时，她会到别的地方去买而不是换一个品牌购买。”虽然这是极少数铁杆品牌忠诚者才会有的购买行为，但是，象亨氏一样的大品牌，正是靠着品牌忠诚才能在市场上占据优势。与大品牌竞争，重要的一点就是要破除这一忠诚。
品牌忠诚是消费者对品牌(包括品牌属性、个性、利益、价值和文化)的感情和认可。那么，如何破除呢?笔者根据品牌忠诚度的大小，把消费者分为三种类型，针对大品牌消费者忠诚度的不同，制定不同的破除策略，重点突击，个个击破。
从最被忽视的地方下手
向大品牌的认知者开火是最容易取得效果的方向。这是大品牌辐射力和影响力最弱的地方，也是大品牌最不太在乎和察觉的地方。特别对于实力比较弱的挑战者，在没有能力和大品牌直接竞争的情况下，就可以采取“由外及里”的游击策略。通过游击战，在蚕食大品牌消费群的同时，不断壮大自己。
显然，类似的方式最先影响的往往是游离的、随意性的人群，进而是忠诚度较低的消费者。这样的人群，大品牌的影响力最弱，而且，也不是其特别有价值的客户，就不会有非常激烈的反击，所以，对于小品牌而言更容易成功。而随着小品牌的成长和壮大，它的影响力就可以逐渐渗透到大品牌越来越核心的人群。
这种“由外及里，层层剥离”的策略是一种游击战，也是一种渗透战。在很多时候，确实有“随风潜入夜，润物细无声”之妙。但是这种方式要花费很长的时间，需要稳打稳扎，对大品牌的伤害非常有限。仅依靠此，不太容易、也不太可能真正破除大品牌的忠诚。所以，这仅是第一步，是权宜之策，特别是保证真正的小而弱的品牌有一个积累、成长的过程。
争取中间力量的方向转变
那么，是不是该迎头痛击，抢夺大品牌最可宝贵的核心客户呢?显然，这种方式无异于自杀。这么看来，从外而内和釜底抽薪，要么无法一举而定，要么危险重重、很可能全军覆没，都不是小品牌可以真正依赖的方法。其实，仔细思考一下，方法经常在被否定之外的地方。也就是说，小品牌，特别是有一定实力的品牌，可以选择品牌忠诚度适中的消费者展开进攻。
为什么要这样呢?一方面，这部分消费者是相对比较有价值且相对容易攻克的人群：他们既不是完全的价格导向，也不是对大品牌非常的执着，在有充分理由的情况下愿意尝试新产品，并且倾向于在价值和价格上寻找一种平衡，这显然对于小而有一定影响力的品牌所最能提供的价值。相对于离散的游离人群和认知人群，这部分有一定品牌偏好的人群有规模且有价值。如果将规模乘以价值的话，他们的总体价值甚至会超过品牌执着者，只是相对于后者他们的维护成本会比较高。而另一方面，由于大品牌对这样的人群影响能力有限、维护成本高，也防碍其实现快速有效的防御。
一旦小品牌在中间层实现突破，不但能大量拦截外层的品牌认知者，使他们成为自己的品牌偏好者而不是大品牌的，这样使品牌执着者失去新增来源，难以扩大，从而能一举破坏大品牌忠诚人群原来的稳定结构。如果能进一步乘胜追击，甚至可能动摇大品牌的执着人群，全面瓦解其品牌影响力。
丝宝集团推出“舒蕾”时，就充分瞄准了P&G品牌忠诚的中间人群出击。其采用“终端拦截战”的方式，在终端形成一片“红色的海洋”来对抗P&G铺天盖地的电视广告，成功在终端将潘婷、海飞丝、飘柔忠诚度较弱的消费者转化为舒蕾的购买者。
显然，“中间开花”的策略还是需要有一定的实力作为基础，更适合于有一定影响力和资源保障的小品牌。
站到大品牌的对面
小品牌对大品牌的游击战、侧翼战都是备受推崇的策略，但这并不意味着小品牌不存在任何正面进攻的机会。中国古老的儒家智慧告诉我们，“物极则反，弄巧则拙”。
大品牌之所以能有品牌执着者，无外乎是它承诺或提供了某种消费者认可的价值。为了保证这种承诺，大品牌无疑是不遗余力地强化在“某种价值”上的能力，并极力宣传这一价值和能力。因此，至少在两方面，大品牌不得不进行牺牲：一是为了追求这种价值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特别是与这一价值和能力的对立面，就象高端产品不得不舍弃低成本一样；二是为了确立自己的领导地位，大品牌在宣传其价值和能力的时候经常无所不用其极，从而强调了硬币的一面而好象忘记了另一面，并且“过犹不及”，让消费者心存疑虑。
所以，小品牌可以在大品牌价值和理念的反面予以进攻。而在这一方面，大品牌是无力防御的。他们唯一可以做的就是在原来的道路越走越远，而希望消费者会忠诚地跟在后面。
洗发水在发展过程中，经历了“洗发水”到“洗护2合1”又到“洗护分开”的阶段。当强势品牌提出“洗护2合1”的概念时，众多小品牌只能跟随。但是，当某个品牌重新提出“洗护分开”的概念，解释说头发上毛鳞片的开合是洗护的关键——洗发液刺激其打开以清理里面的油垢；护发液让其闭合以保护头发不易受损，并且提出“开窗户和关窗户怎能同时进行”的置疑。这一进攻，果然将那些高举“洗护2合1”的大品牌乱了阵脚。而那些对大品牌顶礼膜拜的消费者也倍生疑虑，其对“洗护2合1”信服的削弱也意味着对大品牌忠诚度的降低。
小结
从以上市场策略，可以看作是小品牌成长中的演进三步曲，从游击战到运动战到正规战。但同时，品牌的大小是相对的，且未必小品牌实力都非常弱小，所以，小品牌可以根据相对实力和资源。能力来决定自己不同的策略。
另外，以上策略一方面是营销的常态，是理论上正确、实务上可行的中策，小品牌完全有可能因时因地而变，出奇兵而胜之，另一方面这些仅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而应积极探求更多、更好的破除大品牌忠诚之道。