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【摘要】建设工程项目施工成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。本文就目前建设施工项目形式进行分析，从项目成本管理控制问题所在，理解认识成本管理的重要性，以科学的管理和责任制度为首，了解各项目施工费用管理以及施工方案和合同管理的成本控制。并以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。
【关键词】建设工程项目；成本管理；全过程控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
1建设工程项目成本管理理论概述
1.1建设工程项目成本管理定义
成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。概括地说就是吗，企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能
1.2建设工程项目成本管理原则
（1）成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
（2）全面成本管理原则。长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。
（4）成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
（5）成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
1.3建设工程项目成本管理的组织及责任
项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。
但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。
1.4建设工程项目成本管理的控制措施
（1）建立完整高效的组织机构
项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
（2）明确各部门及各职员的职责分工
公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
1.5建设工程项目成本管理的特征
（1）项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它帶来了较大的风险性和管理的特殊性。
（2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。
（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。
（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。
1.6建设工程项目成本管理的任务
1、改革成本管理机构和职能。
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2、完善成本管理的基础工作。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
2建设工程项目成本管理实施
2.1建设项目成本预测
成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。它是实行施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。
成本预测在实际工作中虽然不常提到，而实际上人们往往不知不觉中会用到，例如建筑施工企业在工程投标时或中标施工时都往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这种估计实际上是一种预测，其发挥的作用是不能低估的。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。
2.2建设项目成本计划
建设项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。如果项目设有附属生产单位（如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等），成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。
（一）施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容。
1.总则包括对施工项目的概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任，成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。
2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额（如有的话）、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、利润结算中采用何种核算方式，如承包方式、费用分配方式、会计核算原则 （权责发生制与收付实现制）、结算款所用而种币制等等，如有不同，应予以说明。
3.降低成本计划总表或总控制方案项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。
4.對施工项旨成本计划中计划支出数估算过程的说明。
要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明：钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格，模板摊销列入成本的幅度，脚手架等租赁用品计划付多少款，材料采购发生的成本差异是否列入成本等等，以便在实际施工中加以控制与考核。
5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例，应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施，加以整理、计算。
（二）间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后做为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。“间接成本的计划的收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定”管理费用归口包干指标落实办法“，以保证该计划的实施。
2.3建设项目成本核算
工程项目成本控制是一个连续反复的过程，每次成本控制分为三个阶段：成本数据归集阶段，成本盈亏分析阶段，成本控制措施纠偏阶段。实际成本是通过成本核算获得，成本核算就是对对施工项目在一定时期内所发生的施工费用的归集、分配和工程项目成本形成的计算。它是成本分析的基础，成本控制的前提（如下图）。
图2.1 成本核算
2.4建设项目成本控制
1、项目财务管理。对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险[6]。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
2、加强合同管理。项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。
3、施工技术管理。工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润[7]。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
2.5建设项目成本分析
施工项目的成本分析，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
从上述观点来看，施工项目成本分析的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了分析成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。
2.6建设项目成本考核
项目成本考核主要包括企业对项目成本的考核和企业对项目经理部可控责任成本的考核。项目成本考核的内容又包括对项目设计成本和施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核；项目成本目标和阶段成本目标完成情况；建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；成本计划的编制和落实情况。企业对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况；项目成本报表主要包括工程成本表、竣工工程成本表等。
2.7建设项目成本管理信息系统
项目管理信息系统(PMIS)是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。管理信息系统(MIS)是基于计算机的管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、供、销的管理。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。
项目管理信息系统的应用，主要是用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。
于上世纪70年代末期和80年代初期国际上已有项目管理信息系统的商品软件，项目管理信息系统现已被广泛地用于业主方和施工方的项目管理。应用项目管理信息系统的主要意义是：实现项目管理数据的集中存储；有利于项目管理数据的检索和查询；提高项目管理数据处理的效率；确保项目管理数据处理的准确性；可方便地形成各种项目管理需要的报表。
【结束语】
在市场经济条件下，建设工程成本控制是一个系统工程，涉及到方方面面，其价格形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好建设工程的价格计算和控制，提高竞争力，既要保证工程在招投标活动中中标，又要保证能够取得一定的经济效益。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，加强建筑工程项目成本控制对成本的有效节制，增加经济效益，提高职工的责任管理和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义[12]。
在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。市场条件的变化，使得工程成本的控制管理變得更为复杂，这就需要建设单位对工程成本的管理既要全面也有侧重点。
本文通过对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本控制进行探讨，同时，在工程实施的过程中，保证安全和质量的前提下，要全面掌控费用的控制和责任制度的管理，以及加强对施工人员自身的修养，做好管理阶层的内控，做到有效的动态成本控制。希望施工企业可以从中认识到，工程施工成本控制的动态明细全过程，从完善的项目机构对企业人员的责任制度管理到各施工人员的自身主人翁意识；从整体的合同管理到项目各个环节成本分析；从各项的施工方案到各项具体施工费用的控制。了解到各个部分的重要组成，抓住重点，从根本入手，完成建筑工程项目施工成本的控制。
参考文献
[1] Moore,GeorgeP.Hendrick,DaVida.Statis tieal proeess controlin proect Ma Nagement[M].1991.
[2]徐蓉.工程项目管理.上海,同济大学出版社，2005.
[3]张海贵.现代建筑施工项目管理.北京.金盾出版社，2003.
[4]戚安邦，孙贤伟.建设项目全过程造价管理与方法.天津.天津人民出版社，2004.
[5]陈得义.工程造价管理改革的目标与途径.建筑经济,2000,（11）：141-144．
[6]李广.公路工程施工中的成本控制与管理.科技情报开发与经济，2008，（02）：32-34．
[7]黎柏青.公路工程施工过程中有效控制成本的方法.吉林交通科技，2006，（01）：19-21．
[8]李春森.公路工程项目施工全过程成本控制.交通企业管理，2008，（01）：48-49．
[9]赵忠.公路工程项目成本管理的研究.山西建筑，2007，（36）：76-79．
[10] 赵海元.对公路施工企业项目成本管理的思考.科学之友（B版），2007，（11）：32-33．
[11] 丁大勇.建筑工程施工项目质量管理与控制田].西安建筑科技大学.2001.
[12] 黎柏青.公路工程施工过程中有效控制成本的方法[J].吉林交通科技，2006，（01）
【关键词】建设工程项目；成本管理；全过程控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
1建设工程项目成本管理理论概述
1.1建设工程项目成本管理定义
成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。概括地说就是吗，企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能
1.2建设工程项目成本管理原则
（1）成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
（2）全面成本管理原则。长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。
（4）成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
（5）成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
1.3建设工程项目成本管理的组织及责任
项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。
但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。
1.4建设工程项目成本管理的控制措施
（1）建立完整高效的组织机构
项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
（2）明确各部门及各职员的职责分工
公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
1.5建设工程项目成本管理的特征
（1）项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它帶来了较大的风险性和管理的特殊性。
（2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。
（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。
（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。
1.6建设工程项目成本管理的任务
1、改革成本管理机构和职能。
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2、完善成本管理的基础工作。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
2建设工程项目成本管理实施
2.1建设项目成本预测
成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。它是实行施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。
成本预测在实际工作中虽然不常提到，而实际上人们往往不知不觉中会用到，例如建筑施工企业在工程投标时或中标施工时都往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这种估计实际上是一种预测，其发挥的作用是不能低估的。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。
2.2建设项目成本计划
建设项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。如果项目设有附属生产单位（如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等），成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。
（一）施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容。
1.总则包括对施工项目的概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任，成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。
2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额（如有的话）、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、利润结算中采用何种核算方式，如承包方式、费用分配方式、会计核算原则 （权责发生制与收付实现制）、结算款所用而种币制等等，如有不同，应予以说明。
3.降低成本计划总表或总控制方案项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。
4.對施工项旨成本计划中计划支出数估算过程的说明。
要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明：钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格，模板摊销列入成本的幅度，脚手架等租赁用品计划付多少款，材料采购发生的成本差异是否列入成本等等，以便在实际施工中加以控制与考核。
5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例，应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施，加以整理、计算。
（二）间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后做为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。“间接成本的计划的收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定”管理费用归口包干指标落实办法“，以保证该计划的实施。
2.3建设项目成本核算
工程项目成本控制是一个连续反复的过程，每次成本控制分为三个阶段：成本数据归集阶段，成本盈亏分析阶段，成本控制措施纠偏阶段。实际成本是通过成本核算获得，成本核算就是对对施工项目在一定时期内所发生的施工费用的归集、分配和工程项目成本形成的计算。它是成本分析的基础，成本控制的前提（如下图）。
图2.1 成本核算
2.4建设项目成本控制
1、项目财务管理。对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险[6]。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
2、加强合同管理。项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。
3、施工技术管理。工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润[7]。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
2.5建设项目成本分析
施工项目的成本分析，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
从上述观点来看，施工项目成本分析的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了分析成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。
2.6建设项目成本考核
项目成本考核主要包括企业对项目成本的考核和企业对项目经理部可控责任成本的考核。项目成本考核的内容又包括对项目设计成本和施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核；项目成本目标和阶段成本目标完成情况；建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；成本计划的编制和落实情况。企业对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况；项目成本报表主要包括工程成本表、竣工工程成本表等。
2.7建设项目成本管理信息系统
项目管理信息系统(PMIS)是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。管理信息系统(MIS)是基于计算机的管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、供、销的管理。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。
项目管理信息系统的应用，主要是用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。
于上世纪70年代末期和80年代初期国际上已有项目管理信息系统的商品软件，项目管理信息系统现已被广泛地用于业主方和施工方的项目管理。应用项目管理信息系统的主要意义是：实现项目管理数据的集中存储；有利于项目管理数据的检索和查询；提高项目管理数据处理的效率；确保项目管理数据处理的准确性；可方便地形成各种项目管理需要的报表。
【结束语】
在市场经济条件下，建设工程成本控制是一个系统工程，涉及到方方面面，其价格形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好建设工程的价格计算和控制，提高竞争力，既要保证工程在招投标活动中中标，又要保证能够取得一定的经济效益。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，加强建筑工程项目成本控制对成本的有效节制，增加经济效益，提高职工的责任管理和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义[12]。
在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。市场条件的变化，使得工程成本的控制管理變得更为复杂，这就需要建设单位对工程成本的管理既要全面也有侧重点。
本文通过对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本控制进行探讨，同时，在工程实施的过程中，保证安全和质量的前提下，要全面掌控费用的控制和责任制度的管理，以及加强对施工人员自身的修养，做好管理阶层的内控，做到有效的动态成本控制。希望施工企业可以从中认识到，工程施工成本控制的动态明细全过程，从完善的项目机构对企业人员的责任制度管理到各施工人员的自身主人翁意识；从整体的合同管理到项目各个环节成本分析；从各项的施工方案到各项具体施工费用的控制。了解到各个部分的重要组成，抓住重点，从根本入手，完成建筑工程项目施工成本的控制。
参考文献
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