在充满悬疑的黑暗神殿,上海方田国际货运有限公司的总经理姜忠军惊险地渡过了36个怪物把守着的关卡,为此他也付出了高昂的代价。就在“他”喘息之余,突然从神殿的一角飞出大批疯狂的鸭子,招招具有致命的攻击力。“他”最终没有能经受住鸭子的攻击,倒在了黑暗神殿最后的一关。
　　这位80后创业者是盛大游戏铁杆“粉丝”中的一位,他正在试玩盛大推出的《龙之谷(Dragon Nest)》公测版,这个产品刚刚摘得2010年度百度游戏风云榜新锐网游榜魁。
　　除了继续以在线创新游戏获取利润之外,盛大正在加大文化产业链中的各种垂直整合。“盛大坚持运用新技术和新的商业模式去创新文化产业,我们相信只有通过最先进的技术才能保持领先地位。”这是2010年初陈天桥对盛大的战略新定位。
　　而陈天桥所说的商业模式,在盛大又被赋予了全新的意义。
　　
　　员工第一
　　
　　 “一切商业模式,本质上只有一个,最高的工资给最优秀的人才,最优秀的人才创造最大的价值!”这是陈天桥在公司内部抛出的全新商业模式论。这一论调打破了传统“模型论”的樊笼,将独特核心竞争力归于人的创造。“个人价值先于企业价值实现。”陈天桥说。
　　一年前,马云也提出过一个企业核心价值论,就是客户第一、员工与企业第二、股东第三。但从不同企业经验角度,陈天桥认为员工价值应该排在三者关系的首位,而企业与股东价值则在其次。陈天桥认为,这个逻辑关系能够把企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
　　在企业内部,陈天桥主张“讲道理”:数据藐视逻辑、逻辑藐视民主、民主藐视独裁、独裁藐视犹犹豫豫裹足不前。用“讲道理”文化来体现“公平、透明、尊重个性”, 陈天桥就是希望打破任何的人为管理以及所谓的共性思维,把员工的个性彻底释放出来,推动他们的个性创造,从而为企业创造带来价值。
　　
　　“游戏式”管理
　　
　　现在,盛大员工每天上午打开电脑都会看到一个类似游戏界面的管理系统。其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条,其代表的是和这个员工的薪酬体系、职位变迁挂钩的一系列重要数据。而在这套系统中,员工最关注的就是自己的“经验值”。因为它直接与薪酬、职位挂钩。
　　这种用在线游戏方式创新人力资源管理,是盛大在“个人价值先于企业价值实现” 新商业模式论下的全新实践。实际上,人力资源管理的创新一直是企业管理的难题。比如面对日益庞大的员工群体,如何有效推行管理措施又避免制度的僵化、如何评定员工的贡献、如何设计合理而公平的薪酬与升职机制等等。虽然中国企业吸收类似KPI、平衡计分法等管理工具,但仍然出现关键人才流失、员工对企业归属感不强这样的窘境。这样的问题,也曾一度困扰盛大。
　　人力资源总监熊立博士是管理体系的设计者之一,他告诉《经理人》:“所谓‘游戏式管理’就是引用网络游戏的管理运作模式。员工新进公司,将根据其任职岗位,确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士,因不同本领拥有不同起点。完成日常工作,能获得依据每个岗位价值贡献所预设的‘岗位经验值’,类似于游戏的日常‘练级’;如工作未达标,则会被问责,经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值,类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后,还会获得项目经验值。”
　　作为核心模块,“经验值”是对薪酬、职位等组成的个人价值的具体量化。熊立透露,在公司鼓励个人价值实现的文化驱动下,公司在原有的经验值模块里不断增加新元素,甚至在系统里还有个“升级助手”,可以自动告诉你如何赚“岗位经验值”,还要多久能晋升或加薪,也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。 
　　“游戏式管理体系”打破了一切“领导与被领导”的人为管理格局,更体现了透明与公平。只要经验值达到相应职级的标准,员工的薪资和级别就会实现自动升级,而无须等待公司决议或者领导人的批示。在盛大《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。“不过,‘晋升’不一定是指‘升官’。盛大施行双梯发展模式,即专业岗位职级和管理岗位职级。前者没有名额或编制限制;而后者则与组织架构相关,有编制限制。当然,有升就有降,被问责次数多,经验值扣得多,也同样会被降 级。” 
　　“我们通过这样一个体系,总共有700多个项目立项并完成。去年,盛大人均晋升的级别数达到了1.62个级别,薪酬则上升了14%。其中晋升最快的员工有16个级别,用薪酬来对应的话,至少涨了一倍以上。”熊立说。
　　长期以来,中国企业关注于外部商业竞争模式,而忽略员工的价值,而盛大利用IT技术所独创的“游戏式管理体系”将个人价值的实现放到了与企业价值共同的平台上,打破了传统的组织模型,将所有的个人价值最后凝聚到一处,成为企业核心创新力和成果的来源。