自乔布斯因病离世之后，乔布斯式创造力也光环渐失。于是，有媒体发文感叹“乔布斯之后，再无苹果！”这并不奇怪，苹果公司融入了太多的乔布斯特质，苹果品牌也彰显着乔布斯气质。很多中国企业家似乎由此找到了安慰：我就是太阳，企业一放就乱，离开我就玩不转！
　　其实，企业里没有哪个人必不可少，企业家虽然极其重要，但并非不可替代，关键是企业是否具有自我调整与自主循环的“自运行机制”，即是否具备管理自动化能力。
　　企业运行自动化是一种持续、平稳、高效、健康、安全的良性工作状态：管理人员在与不在一个样，工作无论谁干都一个样，员工“走”与“不走”一个样，外部环境变与不变一个样，即便企业“领头羊”不在，企业运行依旧健康而有条不紊、优质高效。运行自动化具有五个核心特征，见下图。

读懂管理自动化的本质

　　路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》提到：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。
　　与其领着员工拼命干，不如让员工实施有效自我管理，自动自发地工作，这才是管理的最高境界。自动自发并不是要放弃管理，也并非“零管理”，自动自发需要管理者角色完美转身，由管理者转变为事业规划者、平台搭建者与支持服务者角色，让员工在企业的事业平台上积极、主动、自主、负责地完成工作目标。
　　这就要打造以管理自动化为灵魂的管理运营模式：
　　一是以“我”为中心的“自管理”。在企业自动化运行下，管理主体发生了显著改变，由领导主导的管理转变为员工主导的自我管理。不仅全员主动参与管理，而且主动加强自我管理，割除一级看一級、一级抓一级、人盯人、人看人的传统管理，并把管理权下放到员工身上，最大化解放员工生产力。
　　二是以“事”为节点的实时管理。“事”就是工作任务，每一项工作任务都要做到可跟踪、可监测、可控制、可反馈、可评价，使整个工作任务进度尽在掌握，并朝着既定的工作目标不断迈进。很多管理者强调“请给我结果！”，但只看结果不重过程的管理也不是好管理，只有在各个节点上有序衔接并良性推进，才能有好的工作成果。
　　三是以“情”为支撑的快乐管理。员工最恐惧的是没有人情味的公司，而未必是工资福利待遇最差的公司。企业高管往往被高薪“收买”去管控其他员工，导致基层员工变成“木偶”，被机器化使用，或牢骚爆棚、或情绪低落。而破坏自动化运营最具有杀伤力的武器恰恰是员工情绪，研究结果显示，积极情绪能激发人的创造力、适应能力和自信心。这就要求从企业文化和血液中，加强“职责、信念和感情”投入，不仅对员工的时间或劳动的数量付费，还要对其思想和感情支付代价。
　　四是以“忠”为宗旨的激励管理。忠诚的员工才是企业最重要的资产，自动化管理与员工忠诚度密切相关，更与赢利能力高度相关。虽然实现管理自动化的企业不怕员工流失，但是流失关键岗位与核心骨干还是会为运行蒙上一层阴影。建立以员工忠诚度为宗旨的激励措施至关重要，这既是一种尊重与认可，也是对合作关系的维系与保留。
　　五是以“数”为基础的绩效管理。有这样一句话：“除了上帝，任何人都必须拿数据来说话。”数据在企业管理中最具说服力，更具客观性与真实性。实现自动化运行必须保证每一位参与者的贡献能够得到真实体现并得到尊重，必须用令人心服口服的数据来对每一名员工做出评价，这样绩效考核才能考不倒、考不跑那些好员工。企业必须改变原来的模糊化评估方式，通过数据把员工绩效精确地测量出来。

弥补管理自动化“短板”

　　实现管理自动化必须补齐“短板”，“短板效应”将显现。为此，企业必须从对系统运行破坏力最大的六个方面去检核：观念不一、目标不清、责任不明、标准不全、方法不当与奖惩不公，见下图：

　　一是观念不一。如果员工不认同企业文化，不能统一价值观，就势必会造成理念冲突。这样员工工作起来就不会感到自在与快乐，而是困惑、茫然，与企业背道而驰。亚历克斯·吉布尼与肯·豪维瑞在《哈佛商业评论》上撰文指出“公司的价值体系是你做决策的基石”。有了价值体系，做决策时就会轻松一些，很多方面都可以依赖价值体系，执行的结果也会更理想。“思想”不过关的员工是最大“短板”，统一“思想”至关重要。
　　二是目标不明。VUCA时代，市场变化莫测，目标难以制定，计划滞后于变化，机遇也非常短暂。越是如此，越应追求真相，加强战略、计划与目标管理。目标就是靶心，没有目标，没有参照物，管理自动化也就失去意义。德鲁克指出，企业目标不是唯一的，而是由多种目标组成，从战略目标到战术目标，从管理目标到经营目标等。
　　三是责任不清。责任就是要员工明确自己要做什么，职责不明确，连自己干什么都不知道，就更谈不上“管理自动化”。推诿扯皮等拖靠现象发生，工作就难以有序开展，工作链条必然中断在某个环节。人人抗责任，人人担指标，是管理自动化的强劲驱动力。
　　四是标准不全。“全”不是“多”，而是要做到“应有必有，当无则无”。企业标准化运营可使生产、经营、管理全过程保持高度统一和步调协调，从而收获最佳秩序和经济效益。标准可以把生产、经营、管理和工作简单化，使工作更具操作性与可评价性，使企业运行更加简单、高效、平稳。企业标准体系分为内部标准与外部标准，内部标准固化与稳定企业运行，外部标准提升企业竞争力。 　　五是方法不当。企业要有一个强大而统一的方法体系，如管理方法、经营方法、工作方法等，否则，各行其是、各展其法势必无法形成统一作战能力。稻盛和夫推行“阿米巴经营”方法，让京瓷和第二电信（KDDI）这两家企业茁壮成长，长盛不衰。通过把公司细分成“阿米巴”的小集体，内部选拔领导并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的经营伙伴。通过自行制定计划，开创性地构建部门独立核算管理机制，并让第一线的员工成为主角，主动参与经营，实现全员参与经营，依靠集体智慧和努力来完成目标。
　　六是奖惩不公。赏罚不明、奖惩不公对员工的自动自发极具杀伤力，企业就如一驾马车，奖罚不公可能导致拉车的马“消极怠工”，成为“懒马”或“搅群之马”，损害其他员工的利益。史玉柱说过：“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！”人人追求利益，这是人性。企业要建立公平、公正、公开的奖惩机制，并让员工对奖惩结果心服口服。

建立管理自动化机制

　　运行机制是企业生产、经营、管理、技术、物流等子系统之间存在着本质的、内在的相互关联与制约关系。企业各组成部分、各业务单元就如相互啮合的齿轮系统，如果缺乏协调运行的管理机制，无规律、标准、规则可依，势必会导致企业运行紊乱，与规范、有序、高效的自动化运行背道而驰。
　　一是张弛有度的调控机制。自动自发不是各自为战，而是在统一目标的前提下，既分工又合作地开展任务计划。管理者有责任有义务抓住关键环节，协调其他环节，把控各个工作节点。管理者要先明确规划、路线、方针、目标、计划等，进行方向引路，然后才有员工自动自发。但并不是说员工想做什么就做什么，自动自发不允许员工脱离战略规划、战术计划与整体目标。宝洁公司管理者在下属制定年度工作目标时，要求其中包含创新内容，即在下一年准备如何改变自己的工作。这样，既有效鼓励员工的创新意识与行为，又能使创新围绕在企业总体目标框架内，便于掌控。
　　二是尊重个性的弹性机制。工作是一个平台，但未必是员工的舞台，文化、制度、流程等也可能成为自动自发的枷锁。保持工作弹性至关重要，如工作时间、工作地点、团队合作、业务流程、员工激励等方面弹性化，可使员工工作更加灵活、自主，更能应对复杂多变的不确定世界。欧美超过40%的大公司采用了“彈性工作制”，如施乐公司、惠普公司、日立制造所等大公司。太阳微系统公司的“弹性工作网”计划，就是为公司大多数员工营造一种崭新的工作环境，使他们在选择何时、何地工作以及如何互动协作等方面拥有更为广阔的自由空间。

　　三是勇于担当的责任机制。每个员工在工作上都有自己的“责任田”，员工自动自发不能脱离本岗本职，把工作做深、做透、做优。企业要就员工岗位、职位与职责建立明确的责任机制，这对员工自动自发的作用非凡。
　　把工作职责分为基本职责与辅助职责、近期工作职责与远期工作职责，未必不科学，但其实把工作职责界定为“持续改善”即可，与员工相关或与企业相关的事情都可以自动自发地去做。欧姆龙公司创始人立石义雄在著作中曾强调“让每位员工像社长一样思考自己的工作”，其实就是强调员工的主人翁意识，即敢于担责，并自动自发地投入到各个业务系统工作之中。
　　四是敢于授命的信任机制。信任是最好的激励，也是员工工作、绩效腾飞的翅膀。在沃尔玛，每一位经理人都用着镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣，包括店员在内的所有员工都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界，孵化了很多好创意，并把创意推向成功。员工越是得到信任与赏识，越是能提升员工的自信度，越是想在领导面前展示自己并做出成绩。管理者要勇于授权，让员工承担起更高的工作职位与工作职责；大胆把重要的工作任务交给员工，让员工放手去搏；放松对员工的工作监管，提升员工掌控工作进程的自由度。
　　五是优胜劣汰的竞争机制。企业之所以人浮于事，是因为缺乏内部竞争与淘汰机制。员工需要压力，最好的施压办法不是来自管理者权力，而是优胜劣汰机制。海尔集团始终倡导在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
　　员工在企业面临着生存竞争与发展竞争，争夺发展机会与事业平台，这是自动自发的原动力之一。企业应推崇“全竞争”思维，打破组织界限，倡导横向竞争、纵向竞争以及交叉竞争，通过内部竞争提升员工活力与战斗力，增强员工紧迫感，并把那些“老油条”“刺头儿”淘汰出企业队伍。内部竞争包括行为层面、绩效层面与机会层面，见下图：

　　六是排忧解难的服务机制。员工服务于企业，也服务于管理者，员工业绩也将转化为管理者乃至企业的业绩。很多管理者过于苛求业绩，频频给员工施压，这与管理自动化理念背道而驰。
　　做服务型管理者，在员工面前影响力才会持续增加。管理专家沃伦·本尼斯指出，如果你真的想做一名服务型领导者，想领导他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多关爱，为其排忧解难，提供高效优质服务，成为他人可利用的资源，并保证成员享有合法权益。
　　七是平衡利益的激励机制。员工积极性不只是来自于机制“大棒”，也来自“胡萝卜”和“大饼”。近期有目标，长期有愿景，员工越干越有甜头，越跑越有奔头。对此，稻盛和夫颇有感悟：“回到原点，珍视员工，把员工的发展放在首位。”

　　员工的核心利益包括发展型利益、分配型利益与公共型利益，见下图。要做好利益平衡，包括企业的内部与外部利益、员工的长远利益和短期利益、不同员工的利益等。员工分配激励是管理自动化机制的重要层面，公平、公正、公开，员工才能心服口服。此外，要做到有效激励，坚决杜绝平均主义。平均主义是最大的不公平，也是对优秀员工的极大不尊重，会最大化抹杀员工的积极性与创造力。