最近一段时间，大家都在网络上看到了全球疫情大暴发、全球经济大衰退的各种信息，这并不是耸人听闻，而是现实。疫情前后将会是两个完全不同的世界，全球经济也会顺应周期的客观规律，春生、夏长、秋收、冬藏。
　　春天是创新的土壤，冬天是价值的朋友。春天会孵化很多创新的种子，不同的模式和物种，不同的团队和基因，万象更新、百花争春。但到了冬天，就会优胜劣汰、去伪存真，留下那些真正创造了用户价值、员工价值、股东价值、社会价值的优秀物种和基因。
　　线上生鲜超市行业，广众、高频、刚需、量大。如果只是烧钱做规模做增长，一点也不难，但是没有任何意义。真正有意义的，是持续解决行业发展过程中的主要矛盾，让用户在家就能享受到更好的商品、更好的服务、更好的价格，不断沉淀长期价值。
　　展望未来，线上生鲜超市行业将进入快速成长阶段，用户覆盖会从早期人群向主流人群普及，用户渗透会从补充购买渠道向主要购买渠道升级，线上生鲜超市将成为主流人群的主要购买渠道。而这次疫情更是放大了这个长期趋势的速度和力度。线上生鲜超市行业也将由此发生三个质变：
　　第一个质变，从百亿级别短跑的小组赛，到千亿级别长跑的淘汰赛。
　　从终局来看，线上生鲜超市肯定会比线下传统超市的行业集中度高一些，但行业格局不会是赢家通吃，而是多家千亿级别寡头并存。现在，在全国不同城市级别、不同商业模式、不同组织基因的各种玩家中，一共有不到10家企业已经达到了百亿规模量级，可以说是从过去百亿级别小组赛中杀了出来。
　　接下来从百亿到千亿的淘汰赛中，那些业务还不能实现盈利性增长的玩家，经营会越来越难。这背后主要是两个原因：一方面，如果百亿体量还不能实现盈利，就说明业务结构、业务模式、业务运营还有一些根本问题，基本上将來到千亿规模也盈利无望;另一方面，从百亿到千亿的过程中，如果还是靠烧钱做扩张，以3～5年时间跑出3000亿规模估算，如果平均亏损10%就是300亿，这样的资金消耗量也是大部分公司难以承受的。
　　第二个质变，从破局的“最后一公里”物流，到决胜的“第一公里”供应链。
　　过去五年，整个线上生鲜超市行业通过“最后一公里”极速达解决方案的破局，为用户提供了比线下传统渠道更加便捷的购物体验，相应的公司也都获得了成长的回报。随着线上生鲜超市逐渐升级为主流人群的主要购买渠道，用户需求痛点也从便捷性转变为全品类一站购齐、优质优价，甚至是独有性商品，行业发展要解决的主要矛盾会从“最后一公里”物流转变为“第一公里”的供应链。
　　就我们自身而言，就要充分发挥团队的供应链基因和优势，就像当年建设前置仓一样，比任何人都更快、更准、更狠地重仓供应链，从水果蔬菜、肉蛋水产、预制熟食、包装食品一直到日用百货，全品类加速推进“百亿俱乐部计划”，用3～5年的时间，挖掘、孵化、聚合一批优质供应链资源，建立80%源头直采、50%联合品牌、20%战略投资的供应链生态。
　　第三个质变，从上半场的拼模式，到下半场的拼内功。
　　线上生鲜超市行业，本质上依然是零售业，最终比拼的是运营效率。整个行业经过了这么多年、这么多玩家的实践，棋至中盘，已经过了比拼模式的上半场，进入到拼团队、拼执行、拼效率、拼内功的下半场。老话讲，练拳不练功，到头一场空。这个拳就是模式招式，这个功就是内功基本功。
　　就我们自身而言，就要坚持用组织驱动连住人、用技术驱动锁住事，将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作。相对于工业化时代的传统连锁零售体系，实现更大规模、更长链条、更多区域下的运营效率优势。
　　（编辑 周静 [email protected]）