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在山西的民间流传着这样一句老话：阳历年开始点兵，到了年底也没点清。说的是那些劳动强度高、人员流动大的企业，员工管理是笔“糊涂账”——人员始终点不清。到底如何把这些不断流动着的临时招聘人员纳入正规管理渠道？广灵化工的经验是上马e-HR，以动制动。
“阳历年开始点兵，到了年底也没点清。”这是山西的民间广泛流传着的一句谚语。广灵精华化工集团有限公司副总经理仝勋光信手拈来，用它来形容公司上马e-HR系统之前的状态，“像我们这种人员流动性比较大的企业，就经常出现人员点不清的问题：下边着急用人，上边负责招工，等人招来了，下边已经不需要了。有时候，下边人员流动掉了，上边还不知道……这成为困扰集团管理的一个很大问题。”至今提起这种状况仝勋光还忍不住摇头。
这与广灵化工未来五年要将公司由单一的资源生产型带入科技制造业领域，并向科技商贸型拓展的目标相去甚远。“我们期望通过上马金蝶人力资源解决方案，使企业人事管理提高了管理档次，结束人员管理的混乱状况，让管理由被动变主动。”仝勋光说。
点不清的“兵”
企业小的时候，主要是事务驱动，管理几十个人，几乎不用什么管理理念就会得心应手。企业长大了，各种管理工具逐渐完善，每个部门各司其职，管理也会顺风顺水。惟独成长得太快的企业，旧的管理办法已经无法适用，新的制度却来不及建立，管理就变成了一件捉襟见肘的事情。广灵化工集团就曾经遭遇过这样的尴尬。
作为一个民营股份制公司，广灵化工的前身是一个做鞭炮的小厂，后来生产炸药，到1987年积累了一定的资金，上了金属镁厂，一年后又上马了电子厂。现在广灵化工已经形成了炸药、水泥、镁产品三个实体为业务核心的大型集团公司，成为山西大同比较有影响的大型企业集团。公司也由当初的十几个人，发展到了3300人多人，即使对于劳动密集型企业，这样的规模也是相当大的。由于集团分子公司之间地域比较分散，公司之间、各个分公司与子公司之间，甚至各个分公司、子公司之间用工都由集团来审批。但问题也接踵而至。
“像我们这种企业劳动强度比较高，人员流动性比较大，这样带来一个问题。”仝勋光进一步解释道，由于公司采用用人单位申请，公司统一招聘的方式，就出现了时间差。用人的单位关键时刻缺人手，而上边负责招聘的找来了人，下边却已经过了工程旺季，不需要加人了。“这种时间差，就造成了用人单位与人力资源部门之间相互抱怨。”仝勋光无奈地说，“还有就是岗位与人才的错位造成的人才流失。比如说把大学生放到陶罐的位置上，这个是我们最苦的岗位，他就留不住。也有可能来了一个什么也不会做的，结果安排去管理了。”
靠着强大的资源优势和善于捕捉商机发展起来的广灵化工，现在却痛苦地发现自己的人员管理这个以前最不成问题的问题上一筹莫展。公司对于用什么人，满足什么样的岗位能力等基本的要求都是“两眼一摸黑”，缺乏正规的人力资源管理手段也让他们尝到了苦头，下属公司在用工问题上竟然出现了违反劳动法的事情！
【故事】有一次，广灵化工的下属公司招人，在人事档案里居然发现：有一个员工仅17岁，还有两个跟车的才刚满16岁。要知道对于许多岗位，是限制使用未满18岁的劳动者的。这是劳动法明确规定的。一查怎么回事，负责招工的说，“我问他年龄，他自己说已经满18岁了”。可是身份证显示这个孩子才仅仅16岁！
“一定要杜绝再出现这种情况。我们不仅要对企业负责，更要对员工的健康负责。”多次荣获全国“五一”劳动奖章、山西省特级劳动模范、山西省第十届人大代表等称号的集团董事长仝宗元对此作了特别要求。同时他下决心彻底整治这种混乱的用工方式，让企业的人力资源管理进入一个可控状态。“公与善其事，必先利其器。”仝宗元认为，好的管理思想要得到贯彻，借助好的管理工具，将会起到事半功倍的效果。那么，怎么让这种管理思想得到彻底贯彻呢？——人力资源信息化，这在许多当地企业看来比较前卫的字眼，在2002年的寒冷的冬天，成为了广灵化工管理提升最炙手可热的关键词。
选什么样的型
“那时我们就看到，信息化潜力很大。”谈起信息化实施战略来仝勋光滔滔不绝，“当时我们定了一个思想就是先推进人事管理，再推进物流管理。这就意味着我们存在信息化整合，我们认为有必要选择一家可以长期合作的公司，万一中间有点什么问题，或者将来碰到系统升级与资源整合等问题要方便解决，因为一旦整合不起来，还是废系统。”
基于这样的思想，广灵化工派专人到各地考察，比较各种系统的性价比，而当他们与金蝶公司接触的时候，他们被后者提出的“中小企业的组织链”问题解决方案所吸引，尤其是金蝶总裁徐少春在演讲中提出的，“中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解‘什么样的IT解决方案能够对他有所帮助’。ERP供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。”的独特说法所折服，“于我心有戚戚焉”。“这才是我们要找的志同道合的信息化合作伙伴。”
一旦决定下来，广灵化工上马e-HR系统的决心和速度都是很快的。因为之前公司几乎没有什么像样的信息化网络设施，反而没有系统改造、软硬件兼容等方面的问题，金蝶提供的系统对于精华集团来说全部是新的，集团人力资源解决方案在基础数据共享方面进展非常顺利。项目刚开始时，大家感觉新鲜、有兴趣所以能够积极配合，而且在这一阶段也很容易看到成绩，公司能够明显感觉到自己的进步。而在运行阶段，要进行日常业务处理，大量重复的工作显得枯燥乏味。所以主动性就相对差一些，遇到困难很少主动去解决，有些问题的存在还影响了项目的进度与质量。为了解决这一问题，信息化小组与公司高层进行沟通，对日常问题进行汇总总结，发给各个环节的操作人员，使得项目能顺利完成。
“重要的是逐渐推进。”仝勋光总结道，“要进行全员培训。因为员工有一个熟悉过程，公司利用这个过程对人力资源进行了大幅度调整以及相关的流程优化，逐步实现了管理提升，因此，循序渐进很重要。”
看不见的“脐带”
“也许一些人无法想象，我们曾经被一个人事清理工作困扰不已，因为他们分散在各个分公司，我们的人力资源，工资管理等等都在总部，这就造成了一些岗位跟员工并非一一对应。许多员工长期不在岗，却占用着公司的岗位资源。”
如果说，以前公司为了让下属公司即使解决人员短缺问题而“被迫”权力下放，走上“各自为政”的道路是切断了各分公司、子公司与总部在行政上的“脐带”。通过2002年实施金蝶K/3系统中的人力资源解决方案，则是再造了一条看不见的“脐带”，将众多的散落各处的分公司、子公司重新连在一起，“上马e-HR系统后的第一件事，就是对岗位进行整顿，这个月我们对长期不在岗的437名员工予以除名。有效执行了。”再比如公司曾经出现过七个人重名，因为手工记账，导致的结果是“这个人参加养老保险了，那个人没有参加，到最后谁上了谁没上都搞不清楚。
这样的话题，仝勋光谈起来似乎有些沉重，激烈的市场竞争和渴望长大的欲望，让民营企业再也不愿意坐视其成长过程中长期的“管理”缺失，他们要改变现状——通过下属公司对未来各个阶段发展的计划重新评估预算，上报给集团总部，由总部进行统一协调，按照岗位需求进行有计划、有步骤地人员招聘和培训。每个员工都将建立起详细的电子档案，任何人员变动，都会在整个系统的各个环节上迅速反应出来。
“每个人都给他编了一个惟一的代码，与他们的工资、保险、岗位是对应的，这样做的结果是，首先我们能点清兵了。”仝勋光说，“在上马了金蝶HR解决方案之后，明显感觉到管理变得简单易行，公司正在向‘无边界化’管理迈进。因此，e-HR系统对我们的管理提升是显而易见的。”
“阳历年开始点兵，到了年底也没点清。”这是山西的民间广泛流传着的一句谚语。广灵精华化工集团有限公司副总经理仝勋光信手拈来，用它来形容公司上马e-HR系统之前的状态，“像我们这种人员流动性比较大的企业，就经常出现人员点不清的问题：下边着急用人，上边负责招工，等人招来了，下边已经不需要了。有时候，下边人员流动掉了，上边还不知道……这成为困扰集团管理的一个很大问题。”至今提起这种状况仝勋光还忍不住摇头。
这与广灵化工未来五年要将公司由单一的资源生产型带入科技制造业领域，并向科技商贸型拓展的目标相去甚远。“我们期望通过上马金蝶人力资源解决方案，使企业人事管理提高了管理档次，结束人员管理的混乱状况，让管理由被动变主动。”仝勋光说。
点不清的“兵”
企业小的时候，主要是事务驱动，管理几十个人，几乎不用什么管理理念就会得心应手。企业长大了，各种管理工具逐渐完善，每个部门各司其职，管理也会顺风顺水。惟独成长得太快的企业，旧的管理办法已经无法适用，新的制度却来不及建立，管理就变成了一件捉襟见肘的事情。广灵化工集团就曾经遭遇过这样的尴尬。
作为一个民营股份制公司，广灵化工的前身是一个做鞭炮的小厂，后来生产炸药，到1987年积累了一定的资金，上了金属镁厂，一年后又上马了电子厂。现在广灵化工已经形成了炸药、水泥、镁产品三个实体为业务核心的大型集团公司，成为山西大同比较有影响的大型企业集团。公司也由当初的十几个人，发展到了3300人多人，即使对于劳动密集型企业，这样的规模也是相当大的。由于集团分子公司之间地域比较分散，公司之间、各个分公司与子公司之间，甚至各个分公司、子公司之间用工都由集团来审批。但问题也接踵而至。
“像我们这种企业劳动强度比较高，人员流动性比较大，这样带来一个问题。”仝勋光进一步解释道，由于公司采用用人单位申请，公司统一招聘的方式，就出现了时间差。用人的单位关键时刻缺人手，而上边负责招聘的找来了人，下边却已经过了工程旺季，不需要加人了。“这种时间差，就造成了用人单位与人力资源部门之间相互抱怨。”仝勋光无奈地说，“还有就是岗位与人才的错位造成的人才流失。比如说把大学生放到陶罐的位置上，这个是我们最苦的岗位，他就留不住。也有可能来了一个什么也不会做的，结果安排去管理了。”
靠着强大的资源优势和善于捕捉商机发展起来的广灵化工，现在却痛苦地发现自己的人员管理这个以前最不成问题的问题上一筹莫展。公司对于用什么人，满足什么样的岗位能力等基本的要求都是“两眼一摸黑”，缺乏正规的人力资源管理手段也让他们尝到了苦头，下属公司在用工问题上竟然出现了违反劳动法的事情！
【故事】有一次，广灵化工的下属公司招人，在人事档案里居然发现：有一个员工仅17岁，还有两个跟车的才刚满16岁。要知道对于许多岗位，是限制使用未满18岁的劳动者的。这是劳动法明确规定的。一查怎么回事，负责招工的说，“我问他年龄，他自己说已经满18岁了”。可是身份证显示这个孩子才仅仅16岁！
“一定要杜绝再出现这种情况。我们不仅要对企业负责，更要对员工的健康负责。”多次荣获全国“五一”劳动奖章、山西省特级劳动模范、山西省第十届人大代表等称号的集团董事长仝宗元对此作了特别要求。同时他下决心彻底整治这种混乱的用工方式，让企业的人力资源管理进入一个可控状态。“公与善其事，必先利其器。”仝宗元认为，好的管理思想要得到贯彻，借助好的管理工具，将会起到事半功倍的效果。那么，怎么让这种管理思想得到彻底贯彻呢？——人力资源信息化，这在许多当地企业看来比较前卫的字眼，在2002年的寒冷的冬天，成为了广灵化工管理提升最炙手可热的关键词。
选什么样的型
“那时我们就看到，信息化潜力很大。”谈起信息化实施战略来仝勋光滔滔不绝，“当时我们定了一个思想就是先推进人事管理，再推进物流管理。这就意味着我们存在信息化整合，我们认为有必要选择一家可以长期合作的公司，万一中间有点什么问题，或者将来碰到系统升级与资源整合等问题要方便解决，因为一旦整合不起来，还是废系统。”
基于这样的思想，广灵化工派专人到各地考察，比较各种系统的性价比，而当他们与金蝶公司接触的时候，他们被后者提出的“中小企业的组织链”问题解决方案所吸引，尤其是金蝶总裁徐少春在演讲中提出的，“中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解‘什么样的IT解决方案能够对他有所帮助’。ERP供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。”的独特说法所折服，“于我心有戚戚焉”。“这才是我们要找的志同道合的信息化合作伙伴。”
一旦决定下来，广灵化工上马e-HR系统的决心和速度都是很快的。因为之前公司几乎没有什么像样的信息化网络设施，反而没有系统改造、软硬件兼容等方面的问题，金蝶提供的系统对于精华集团来说全部是新的，集团人力资源解决方案在基础数据共享方面进展非常顺利。项目刚开始时，大家感觉新鲜、有兴趣所以能够积极配合，而且在这一阶段也很容易看到成绩，公司能够明显感觉到自己的进步。而在运行阶段，要进行日常业务处理，大量重复的工作显得枯燥乏味。所以主动性就相对差一些，遇到困难很少主动去解决，有些问题的存在还影响了项目的进度与质量。为了解决这一问题，信息化小组与公司高层进行沟通，对日常问题进行汇总总结，发给各个环节的操作人员，使得项目能顺利完成。
“重要的是逐渐推进。”仝勋光总结道，“要进行全员培训。因为员工有一个熟悉过程，公司利用这个过程对人力资源进行了大幅度调整以及相关的流程优化，逐步实现了管理提升，因此，循序渐进很重要。”
看不见的“脐带”
“也许一些人无法想象，我们曾经被一个人事清理工作困扰不已，因为他们分散在各个分公司，我们的人力资源，工资管理等等都在总部，这就造成了一些岗位跟员工并非一一对应。许多员工长期不在岗，却占用着公司的岗位资源。”
如果说，以前公司为了让下属公司即使解决人员短缺问题而“被迫”权力下放，走上“各自为政”的道路是切断了各分公司、子公司与总部在行政上的“脐带”。通过2002年实施金蝶K/3系统中的人力资源解决方案，则是再造了一条看不见的“脐带”，将众多的散落各处的分公司、子公司重新连在一起，“上马e-HR系统后的第一件事，就是对岗位进行整顿，这个月我们对长期不在岗的437名员工予以除名。有效执行了。”再比如公司曾经出现过七个人重名，因为手工记账，导致的结果是“这个人参加养老保险了，那个人没有参加，到最后谁上了谁没上都搞不清楚。
这样的话题，仝勋光谈起来似乎有些沉重，激烈的市场竞争和渴望长大的欲望，让民营企业再也不愿意坐视其成长过程中长期的“管理”缺失，他们要改变现状——通过下属公司对未来各个阶段发展的计划重新评估预算，上报给集团总部，由总部进行统一协调，按照岗位需求进行有计划、有步骤地人员招聘和培训。每个员工都将建立起详细的电子档案，任何人员变动，都会在整个系统的各个环节上迅速反应出来。
“每个人都给他编了一个惟一的代码，与他们的工资、保险、岗位是对应的，这样做的结果是，首先我们能点清兵了。”仝勋光说，“在上马了金蝶HR解决方案之后，明显感觉到管理变得简单易行，公司正在向‘无边界化’管理迈进。因此，e-HR系统对我们的管理提升是显而易见的。”