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飓风公司是一家成立于1996年的民办高科技企业，由国内某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要业务是各种工程应用软件产品和网络系统集成。总经理兼董事长李大风是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将飓风办成中国未来的微软。凭着一股冲劲和对路的产品，飓风实现了超速成长。到2002年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约150人。
可是近一年多来，公司的内部管理越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气低落、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。
在胸怀“中国微软梦”愿景的激励下，李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传"以发展民族高科技为己任"、“不辜负这个伟大的创业时代”等口号，想籍此增加公司的凝聚力，团结大家朝着这个目标奔。可实际上大家并未因此而干劲十足、死心塌地干活。
于是，他责成公司人事部的张明对大家的想法作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：
1．有10％的员工对目前的工资极不满意，45％表示基本满意；
2．24％的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；
3．56％的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；
4．48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；
5．78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢；
6．辞退离开公司进入外企的员工或被"猎头"公司挖走进入外企的员工中有35％的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出50％～200％。
带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他："在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人"。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。
随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去，85％的工程师月工资在2000到3000元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是，公司建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。
其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个正利用业余时间在读MBA的人认为，李总的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说："这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。"同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓——“可能学MBA理论太多的人都这样”。
成长中的飓风公司发展到了这个阶段越来越觉得提不起劲来，目标在前方很清晰，自己却似乎渐行渐远，经理李大风的脑中一片茫然。
治疗“间歇性隔靴瘙痒症”
在企业中，常见这样一种现象：会上，老板慷慨陈词，为员工生动地描绘着企业远景、战略规划、公司发展空间…… 老板说得动情动容、激动不已，而下面的员工，有打瞌睡的，有私私窃语的，也有装模在样本子上涂鸦的……至于老板说了什么、说了多少、实际上是什么却没有人知道。
企业老板认为，通过这种不断地宣导可以激发员工情绪；而员工认为，这种会只是白白地浪费了时间，不解决任何实效问题，让人厌烦，因而有人戏称为“间歇性隔靴瘙痒症”。为什么员工产生这样的想法？有员工道出自己的心声：第一、老板经常这样说，但是说的和做的是两层“皮”；第二、我们在老板眼中只不过是雇员，因而企业的价值观与我们的关系不大。
案例中的飓风公司似乎也没有摆脱症状，其至少有两点问题：第一、公司没有建立起员工认同的价值观。尽管李总在各种会议上强调企业的价值观，但没有取得员工的认同，因而才有78％的员工认为“成为中国未来的微软(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢”的想法。第二、企业与员工的关系还停留在“劳动关系上”。李总虽然接受了咨询公司的意见，但可惜的是，他没有从深层次透视这个问题，找出问题的症结所在——没有建立起与员工的“心理”契约关系。他通过薪资形式吸引和留住核心员工，而采取适当的“流动”激发员工的活力。这些做法都没有错，但遗憾的是其忽视了员工个人价值观以及员工个人的感受。因而像张明认为公司“将员工划分为三六九等，企业将失去合力”这样的想法也是很正常的。其“治标不治本”的方式，或许可以解决一时问题，但隐患也非常明显。
1、企业发展后劲不足。一是企业无法实施有效的培训计划；二是不利于企业培养梯形团队。
2、企业留住的是人而不是“心”。表面看起来，对核心员工给予更高的待遇和发展空间，但是其留下来的原因可能是因为企业提供的“薪资”硬环境。一旦有了更好的环境，其离开的可能性极大。
飓风公司要改善目前状况，除了要有效利用薪资这个工具外，更要注意加强价值观、企业文化的建立，让员工心理认同，在行为上保持与企业的一致，即所谓“长”得像企业。
一、了解职业人的心理及现状：
对于个人而言，高新技术企业的员工，多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。如案例中通过企业内部调查发现：78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，就证明了这一点。
对企业而言，在竞争激烈的社会中，企业必须要有自己的战略规划及行动战术，人是战略计划实施中的“一分子”。企业通过运行机制和规章制度来约束员工行为，实现最终目标。
二、建立有效的“企业价值观”。
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
“先天不足，后天调养”。由于特殊的历史背景，部分民营企业快速地成长起来，虽然其“身材”长得高高大大，但是在价值观的塑造上却显得非常“幼稚”。即使有的企业意识到价值观的塑造对企业发展的作用，但是只将其看成是“装饰的门面”、“一杯暂时解渴的水”。
那么如何建立起大家认同的价值观呢？
一方面是提升员工个人价值；另一方面是建立融洽的员工关系。
专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而中国民营企业的人才流动率接近50％；过高的人才流动率表明：相当部分的民企，对员工缺少凝聚力、感召力；员工对企业，缺乏归属感、认同感。因而建立认同的价值观，必须与员工建立起融洽的关系。这种关系是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
企业应将价值观的建立视为一个系统的工程，将其融入到与员工息息相关的每一个行为体系中去，从心激发，才能实现从心的一致到行的一致，实现理念与行为的统一，最终为企业于社会创造更多价值。因而，建立认同的价值观不在于结果而在于过程。
给员工一个复合的利益收获
这个案例里面其实包涵了三个方面的问题，一是战略制定的管理问题，二是老板与员工之间的理解误区问题，三是对利益形式的理解问题。
第一个问题点就是缺乏在人事方面的战略目标规划，导致了无法提前预知在未来各发展阶段的员工数量及结构状况，现有的管理方式及架构是否能应对未来的业务量及员工数量的膨胀，既然不能预知未来状况，自然也就没有办法进行相关的准备工作。
人事方面的战略规划与盖楼房打地基的道理是一样的，地基一定要提前打的，盖十层楼就得打十层楼的地基，盖五层楼就打五层楼的地基，这个道理谁都明白，可要是原本只打了五层楼的地基，等楼房盖到第五层时看势头良好，临时决定再加几层上去，可这地基没法再补打了，若是强行加层的话必要带来日后的安全隐患，反过来说，若是打了十层楼的地基到头来只盖了五层楼，那就是浪费！
同时，这里面还存在一个问题，飓风企业的战略发展目标是不是过高了一些？一步做成中国的微软难度是不是大了点？先做成某个省或是某个行业的的微软是不是切实一些？因为过高的目标必然会导致企业要采取跳跃式的超常规发展，当企业的发展速度过快时，很多工作自然做不细了。
第二方面能感受到的是老板与员工之间的理解误区。一般来说，人的任何行为背后都有相应的利益驱动：一种是工具型驱动，也称物质驱动，另一类是情感驱动。当然，多数情况下这两种驱动程度是同时存在的，只是个权重的比例问题。
老板做事业更多的是解决精神问题（情感驱动），员工打工解决的是经济问题（工具驱动）。所以老板会喊出口号出来，例如做中国未来的微软之类，这个精神口号在支撑着老板不断的向前进，而员工更多的是为了解决当前的经济问题来工作的。问题的关键是将这彼此不同的两个目标结合在一个点上。解决了这个，驱动力的问题也就解决了。
第三方面是是对利益形式的理解问题。
员工到企业来工作，与老板之间严格地说是合作者关系，是想获得等价交换的，但金钱不是唯一的利益表现形式，笔者前面有提到驱动形式基本可分为物质利益和精神利益两种基本形式，所以从工资调整的角度来不能完全解决这个问题，我们把这两个取向分解成五个利益点，分列如下：
一是物质利益。
也就是钞票，有钱拿（拿的多）员工当然工作有动力，这也是最简单的驱动力形式。
二是个人价值的认可。
人人都认为自己是天才，认为自己有一些独特的思维与长处，都认为自己是最有价值的，但是这个个人价值是要别人来承认的，如果一个人的价值被发现承认，并运用后产生效益，对他本身来说有着巨大的鼓舞和激励作用。
三是工作技能的提升。个人和企业一样有着强烈的成长冲动，技能的提升是让其增值的重要表现。
四是良好的内部氛围，获得被尊重感。企业员工主动离职的原因有70%是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，可见这个背景环境的因素有多重要，在一个氛围良好的环境里工作，处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意待下去。
以上四点，作为老板要至少给到三点，在前文中，李总似乎只在工资奖金（物质利益）这一个方面采取措施，其他利益方面的改进措施没有看到，单纯的调工资所能解决的问题很有限，并且容易带来一些此厚彼薄的矛盾冲突，给原本就紧张的管理形式带来更多的麻烦。稳定员工，应从多个利益方面着手，给员工一个复合的利益收获，而非单一的利益形式。
可是近一年多来，公司的内部管理越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气低落、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。
在胸怀“中国微软梦”愿景的激励下，李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传"以发展民族高科技为己任"、“不辜负这个伟大的创业时代”等口号，想籍此增加公司的凝聚力，团结大家朝着这个目标奔。可实际上大家并未因此而干劲十足、死心塌地干活。
于是，他责成公司人事部的张明对大家的想法作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：
1．有10％的员工对目前的工资极不满意，45％表示基本满意；
2．24％的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；
3．56％的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；
4．48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；
5．78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢；
6．辞退离开公司进入外企的员工或被"猎头"公司挖走进入外企的员工中有35％的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出50％～200％。
带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他："在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人"。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。
随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去，85％的工程师月工资在2000到3000元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是，公司建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。
其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个正利用业余时间在读MBA的人认为，李总的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说："这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。"同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓——“可能学MBA理论太多的人都这样”。
成长中的飓风公司发展到了这个阶段越来越觉得提不起劲来，目标在前方很清晰，自己却似乎渐行渐远，经理李大风的脑中一片茫然。
治疗“间歇性隔靴瘙痒症”
在企业中，常见这样一种现象：会上，老板慷慨陈词，为员工生动地描绘着企业远景、战略规划、公司发展空间…… 老板说得动情动容、激动不已，而下面的员工，有打瞌睡的，有私私窃语的，也有装模在样本子上涂鸦的……至于老板说了什么、说了多少、实际上是什么却没有人知道。
企业老板认为，通过这种不断地宣导可以激发员工情绪；而员工认为，这种会只是白白地浪费了时间，不解决任何实效问题，让人厌烦，因而有人戏称为“间歇性隔靴瘙痒症”。为什么员工产生这样的想法？有员工道出自己的心声：第一、老板经常这样说，但是说的和做的是两层“皮”；第二、我们在老板眼中只不过是雇员，因而企业的价值观与我们的关系不大。
案例中的飓风公司似乎也没有摆脱症状，其至少有两点问题：第一、公司没有建立起员工认同的价值观。尽管李总在各种会议上强调企业的价值观，但没有取得员工的认同，因而才有78％的员工认为“成为中国未来的微软(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢”的想法。第二、企业与员工的关系还停留在“劳动关系上”。李总虽然接受了咨询公司的意见，但可惜的是，他没有从深层次透视这个问题，找出问题的症结所在——没有建立起与员工的“心理”契约关系。他通过薪资形式吸引和留住核心员工，而采取适当的“流动”激发员工的活力。这些做法都没有错，但遗憾的是其忽视了员工个人价值观以及员工个人的感受。因而像张明认为公司“将员工划分为三六九等，企业将失去合力”这样的想法也是很正常的。其“治标不治本”的方式，或许可以解决一时问题，但隐患也非常明显。
1、企业发展后劲不足。一是企业无法实施有效的培训计划；二是不利于企业培养梯形团队。
2、企业留住的是人而不是“心”。表面看起来，对核心员工给予更高的待遇和发展空间，但是其留下来的原因可能是因为企业提供的“薪资”硬环境。一旦有了更好的环境，其离开的可能性极大。
飓风公司要改善目前状况，除了要有效利用薪资这个工具外，更要注意加强价值观、企业文化的建立，让员工心理认同，在行为上保持与企业的一致，即所谓“长”得像企业。
一、了解职业人的心理及现状：
对于个人而言，高新技术企业的员工，多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。如案例中通过企业内部调查发现：78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，就证明了这一点。
对企业而言，在竞争激烈的社会中，企业必须要有自己的战略规划及行动战术，人是战略计划实施中的“一分子”。企业通过运行机制和规章制度来约束员工行为，实现最终目标。
二、建立有效的“企业价值观”。
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
“先天不足，后天调养”。由于特殊的历史背景，部分民营企业快速地成长起来，虽然其“身材”长得高高大大，但是在价值观的塑造上却显得非常“幼稚”。即使有的企业意识到价值观的塑造对企业发展的作用，但是只将其看成是“装饰的门面”、“一杯暂时解渴的水”。
那么如何建立起大家认同的价值观呢？
一方面是提升员工个人价值；另一方面是建立融洽的员工关系。
专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而中国民营企业的人才流动率接近50％；过高的人才流动率表明：相当部分的民企，对员工缺少凝聚力、感召力；员工对企业，缺乏归属感、认同感。因而建立认同的价值观，必须与员工建立起融洽的关系。这种关系是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
企业应将价值观的建立视为一个系统的工程，将其融入到与员工息息相关的每一个行为体系中去，从心激发，才能实现从心的一致到行的一致，实现理念与行为的统一，最终为企业于社会创造更多价值。因而，建立认同的价值观不在于结果而在于过程。
给员工一个复合的利益收获
这个案例里面其实包涵了三个方面的问题，一是战略制定的管理问题，二是老板与员工之间的理解误区问题，三是对利益形式的理解问题。
第一个问题点就是缺乏在人事方面的战略目标规划，导致了无法提前预知在未来各发展阶段的员工数量及结构状况，现有的管理方式及架构是否能应对未来的业务量及员工数量的膨胀，既然不能预知未来状况，自然也就没有办法进行相关的准备工作。
人事方面的战略规划与盖楼房打地基的道理是一样的，地基一定要提前打的，盖十层楼就得打十层楼的地基，盖五层楼就打五层楼的地基，这个道理谁都明白，可要是原本只打了五层楼的地基，等楼房盖到第五层时看势头良好，临时决定再加几层上去，可这地基没法再补打了，若是强行加层的话必要带来日后的安全隐患，反过来说，若是打了十层楼的地基到头来只盖了五层楼，那就是浪费！
同时，这里面还存在一个问题，飓风企业的战略发展目标是不是过高了一些？一步做成中国的微软难度是不是大了点？先做成某个省或是某个行业的的微软是不是切实一些？因为过高的目标必然会导致企业要采取跳跃式的超常规发展，当企业的发展速度过快时，很多工作自然做不细了。
第二方面能感受到的是老板与员工之间的理解误区。一般来说，人的任何行为背后都有相应的利益驱动：一种是工具型驱动，也称物质驱动，另一类是情感驱动。当然，多数情况下这两种驱动程度是同时存在的，只是个权重的比例问题。
老板做事业更多的是解决精神问题（情感驱动），员工打工解决的是经济问题（工具驱动）。所以老板会喊出口号出来，例如做中国未来的微软之类，这个精神口号在支撑着老板不断的向前进，而员工更多的是为了解决当前的经济问题来工作的。问题的关键是将这彼此不同的两个目标结合在一个点上。解决了这个，驱动力的问题也就解决了。
第三方面是是对利益形式的理解问题。
员工到企业来工作，与老板之间严格地说是合作者关系，是想获得等价交换的，但金钱不是唯一的利益表现形式，笔者前面有提到驱动形式基本可分为物质利益和精神利益两种基本形式，所以从工资调整的角度来不能完全解决这个问题，我们把这两个取向分解成五个利益点，分列如下：
一是物质利益。
也就是钞票，有钱拿（拿的多）员工当然工作有动力，这也是最简单的驱动力形式。
二是个人价值的认可。
人人都认为自己是天才，认为自己有一些独特的思维与长处，都认为自己是最有价值的，但是这个个人价值是要别人来承认的，如果一个人的价值被发现承认，并运用后产生效益，对他本身来说有着巨大的鼓舞和激励作用。
三是工作技能的提升。个人和企业一样有着强烈的成长冲动，技能的提升是让其增值的重要表现。
四是良好的内部氛围，获得被尊重感。企业员工主动离职的原因有70%是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，可见这个背景环境的因素有多重要，在一个氛围良好的环境里工作，处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意待下去。
以上四点，作为老板要至少给到三点，在前文中，李总似乎只在工资奖金（物质利益）这一个方面采取措施，其他利益方面的改进措施没有看到，单纯的调工资所能解决的问题很有限，并且容易带来一些此厚彼薄的矛盾冲突，给原本就紧张的管理形式带来更多的麻烦。稳定员工，应从多个利益方面着手，给员工一个复合的利益收获，而非单一的利益形式。