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公司背景
惠普公司成立于1939年,公司总部位于美国加州。经过60多年的发展,惠普已成为一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。
2002年,惠普公司成功地完成了世人瞩目的企业合并案,联合拥有20年历史的个人计算机业巨擘康柏,经由科技资源整合与扩大服务领域,构建了崭新而极具前瞻性的强大实体,成为全球信息科技产品、技术、解决方案与专业服务之领导供货商。
目前,新公司已经在全球160多个国家和地区有业务,在全球拥有14.5万员工。
惠普是第一家与中国实现合作合资的电子高新技术公司。在中国改革开放的最初阶段,当合资、合作形式的企业尚处于一片旷野荒原的时候,惠普是为数不多的拓荒者之一。
1981年,惠普公司在中国设立的技术服务处在北京成立,将两位创始人姓氏中文译名为“惠普”,开始在中国传扬。作为改革开放的中国的老朋友,惠普（中国）投资有限公司的建立,标志着惠普与中国跨世纪合作的新开端。
培训特色
在惠普中国公司,对销售人员的培训有两种形式:
一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程,可能需要2－3年或3－5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。
二是近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训。
惠普认为,解决方案的两个方面是缺一不可的。其中,惠普的销售集训班办得颇有特色,能快速有效地解决问题。
集训班运用三种手段
在组织销售集训班的过程中,惠普有三种实施方案:
拿来
当发现合适的专业培训机构时,惠普会把专家请进来。当然,目前这种可以直接“拿来”的课程并不多,而且多限于知识传递类型的课程。
调整
培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时,惠普会按照业务部门的要求对内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好,但讲课的老师不令人满意,惠普就派自己的销售经理出去听课,获得此课的授权讲课资格,然后回来自主授课。
自编
如果实在找不到合适的解决方案,惠普就采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理,采访他们,与他们讨论是什么素质使他们成功的,然后把他们的采访记录整理成文件,交给管理层审核、修改后作为培训教材。
集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变,原因之一就是培训中理论甚多,实践太少。为了提高培训效果,惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本,针对IT行业和惠普的产品编写出充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后,分成4－6人一组,用当天所学的技巧,真实地演练客户拜访,现学现卖,从而加速行为的改变。
由于集训班是把3－5门销售课程放在一起,而每天的角色扮演犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起,起到了画龙点睛的作用。因此,角色扮演被称为集训班之魂。
集训班之镜——多面点评
惠普认为,每次角色扮演之后,要花大量时间做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
点评是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失,销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习。所以,惠普的集训班很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜,让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势,因此称之为集训班之镜。
经验分享
惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。一名员工进入惠普,要接受许多次的培训,这个培训过程是由“硬”到“软”的,提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维,是一个不断深化的过程。
新员工培训
初到惠普,首先是接受“新员工培训”,这将帮助个人很快地熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。
在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
管理培训
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来时,新工作带来新目标,员工自己对培训课程也有了新需求。根据这个目标,考虑员工的需求,公司部门领导会结合自己的经验给员工制定一份培训计划。与人事部门协调之后,确定每门课的内容和进度,这份计划就可以开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
自主选择培训内容
员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
作为惠普的员工,无论你处在哪一个阶段,公司总会在你需要的时候提供必要的培训,这是惠普的培训哲理。
员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段:
第一阶段——自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;
第二阶段——自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;
第三阶段——自我激励阶段,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团体做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;
第四阶段——自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。
惠普公司成立于1939年,公司总部位于美国加州。经过60多年的发展,惠普已成为一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。
2002年,惠普公司成功地完成了世人瞩目的企业合并案,联合拥有20年历史的个人计算机业巨擘康柏,经由科技资源整合与扩大服务领域,构建了崭新而极具前瞻性的强大实体,成为全球信息科技产品、技术、解决方案与专业服务之领导供货商。
目前,新公司已经在全球160多个国家和地区有业务,在全球拥有14.5万员工。
惠普是第一家与中国实现合作合资的电子高新技术公司。在中国改革开放的最初阶段,当合资、合作形式的企业尚处于一片旷野荒原的时候,惠普是为数不多的拓荒者之一。
1981年,惠普公司在中国设立的技术服务处在北京成立,将两位创始人姓氏中文译名为“惠普”,开始在中国传扬。作为改革开放的中国的老朋友,惠普（中国）投资有限公司的建立,标志着惠普与中国跨世纪合作的新开端。
培训特色
在惠普中国公司,对销售人员的培训有两种形式:
一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程,可能需要2－3年或3－5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。
二是近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训。
惠普认为,解决方案的两个方面是缺一不可的。其中,惠普的销售集训班办得颇有特色,能快速有效地解决问题。
集训班运用三种手段
在组织销售集训班的过程中,惠普有三种实施方案:
拿来
当发现合适的专业培训机构时,惠普会把专家请进来。当然,目前这种可以直接“拿来”的课程并不多,而且多限于知识传递类型的课程。
调整
培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时,惠普会按照业务部门的要求对内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好,但讲课的老师不令人满意,惠普就派自己的销售经理出去听课,获得此课的授权讲课资格,然后回来自主授课。
自编
如果实在找不到合适的解决方案,惠普就采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理,采访他们,与他们讨论是什么素质使他们成功的,然后把他们的采访记录整理成文件,交给管理层审核、修改后作为培训教材。
集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变,原因之一就是培训中理论甚多,实践太少。为了提高培训效果,惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本,针对IT行业和惠普的产品编写出充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后,分成4－6人一组,用当天所学的技巧,真实地演练客户拜访,现学现卖,从而加速行为的改变。
由于集训班是把3－5门销售课程放在一起,而每天的角色扮演犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起,起到了画龙点睛的作用。因此,角色扮演被称为集训班之魂。
集训班之镜——多面点评
惠普认为,每次角色扮演之后,要花大量时间做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
点评是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失,销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习。所以,惠普的集训班很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜,让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势,因此称之为集训班之镜。
经验分享
惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。一名员工进入惠普,要接受许多次的培训,这个培训过程是由“硬”到“软”的,提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维,是一个不断深化的过程。
新员工培训
初到惠普,首先是接受“新员工培训”,这将帮助个人很快地熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。
在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
管理培训
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来时,新工作带来新目标,员工自己对培训课程也有了新需求。根据这个目标,考虑员工的需求,公司部门领导会结合自己的经验给员工制定一份培训计划。与人事部门协调之后,确定每门课的内容和进度,这份计划就可以开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
自主选择培训内容
员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
作为惠普的员工,无论你处在哪一个阶段,公司总会在你需要的时候提供必要的培训,这是惠普的培训哲理。
员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段:
第一阶段——自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;
第二阶段——自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;
第三阶段——自我激励阶段,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团体做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;
第四阶段——自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。