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【摘 要】伴随着我国建筑业数量上巨大发展的是人们对于提高建筑工程质量的迫切要求。在建设工程中，甲占双方的矛盾时常体现在利益上的冲突。引发这些冲突的原因经常是因为甲乙双方的沟通存在问题，工程管理团队的沟通管理是就起着重要的作用，是很重要的一个因素。本文分析了工程管理中的沟通中的问题原因，提出了解决策略，以供参考。
【关键词】工程管理；沟通中问题；原因；策略
一、沟通中问题原因分析
在工程项目的发展过程中出现的很多问题，究其原因其实质都是沟通管理工作中出现的问题。比如在施工过程中因为甲方的原因或是因为不可见因素造成的施工工作増加，施工单位从项目管理团队的施工经理处得到的答复是："先施工，保证工期；再和甲方议价。"甲方从施工管理团队的项目经理处得到的建议是："先确认工程量和新增造价，再行施工，免为今后的定价工作造成麻烦。"送种都是从项目管理团队得到的，对一个问题的指令内容却是截然相反答复的情况反复发生，尤其是处于工程项目的核也和主导地位的项目管理团队经常向外发送彼此矛盾的信息，其对整体工程项目的实施开展带来的危害可想而知。还有的情况是，比如工程项目管理团队中的绘图员在计算工程量时发现施工方申报的核算数据有出入，在不通知己方项目经理和施工经理的前提下就独自与施工方的预算报价人员直接沟通。甚至在对工程现状不完全了解的情况下，就工程量，单价，晶牌等工程敏感话题与乙方或甲方有关人员展开讨论。其讨论工作的结果，因为没有统一的流程支持，所从反应到施工现场上，必然是各说各话，互不相让。
二、管理中的沟通管理问题的策略
（一）项目准备阶段的沟通管理建议
在项目启动初期，整体项目尚处于设计和明确用户需求阶段。这时工程项目管理团队的对沟通的管理应该，以专业的态度从全局角度，适时分阶段的安排各设计服务单位与甲方最终用户分别沟通。用于在此阶段，用户方对自身的具体需求还不是十分清晰，需要通过与各设计单位的多轮沟通论证后，才能最终清晰地表明自己的真实的，客观的需求。而在此階段，设计单位在前期往往不愿意投入过多人力资源。因为他们会任务开始几轮对“草案设计”的讨论，最终不一定能体现在最终方案上，因此在初期阶段，其主要设计人员不愿意参与用户方的沟通工作。
工程项目管理团队，根据经验提前预计到这种情况，做到未雨绸缪。首先，应在项目的准备期上多投入时间预算。为用户方和设计方流出足够的时间对前期的规划设计尽量做到，要点不遗漏，对总体设计的沟通验证很充分。在这个阶段，工程项目管理团队因该由项目经理牵头，设计做配合，参与到用户方和设计方的沟通中，在用户和设计方中间起到见证人的作用。并在不影响用户方和设计方沟通的前提下，适当参与意见，并作及时总结。争取以定期例会的形式，为双方创造对话沟通的环境和工作交流习惯。每次设计沟通例会后，及时整理会议纪要，以书面的形式发送双方，并要求双方及时反馈。发现双方就某一问题有理解不一致的地方，以见证人的身份，立刻展开单向沟通，以更正对方的理解偏差，避免时间浪费，做无用功。如果电话单项沟通不能解决问题，就需要在下次例会中作为专项议题进行集中讨论。设计例会一般以两周时间安排一次为宜，时间过短，影响设计方的工作质量。时间过长，使用方会对自己的建设意图构想产生过多的设计验证需求，对整体建设项目的时间安排产生浪费。
在项目初期对使用方和设计方的沟通管理，应该以全面，充分为原则。一旦形成结论，就应该如实记录，并通知双方。为下一步的工作做好铺垫。工程项目管理团队的专业价值表现在：要根据自己的经验，对整体设计流程有清楚地预判，合理的把设计工作分成几个相互连接的阶段。即需要包括全部的工作内容，又不会对双方的工作造成重复浪费。一般的步骤是：工程项目管理团队先行沟通用户方就某一内容提出使用需求：再由工程项目管理团队传递给设计单位；设计单位完成工作后，由工程项目管理团队安排使用方和设计方例会讨论；然后由设计方刘一设计方案进行修改或由使用方便更使用预想；最终，使用方和设计方意见达成统一，并双方共同遵守执行，作为下一步工作的基础。在以上的工作中，加强沟通管理是取得成功的关键。工程项目管理团队的项目经理因该居于主导地位，发起，推进，鉴证整个沟通过程。该项目经理适当的选择沟通参与对象，并对沟通结果达成的合理时限有清晰的预判，是在设计准备阶段完成项目管理的重要条件。
（二）项目施工阶段的沟通管理建议
在项目现场施工期间的沟通管理尤其重要。项目准备期间所有工程建设构想都需要在施工期间具体实现，同时为今后的项目竣工并顺利交付使用打下良好基础。另外由于这一时期的项目参一与方最多，所以加强沟通管理尤其重要。在这一时期项目管理团队的主要沟通方式是组织设计方和各施工协作方参与的项目例会和为甲方传递现场实际施工进展情况的工程报告。
建筑施工项目的完成是一个需要各施工协作方共同合作的过程。在施工期间内各协作方有必要设立周期性的例会以沟通协调在实际工作中遇到的问题。
（三）项目竣工阶段的沟通管理建议
项目竣工交付使用时期的沟通，主要是项目管理团队最终完成项目管理，收集所有工程信息，并按一定的方式整体提交给甲方以备查询的过程。 在项目收尾阶段，一般施工协作单位的主要精力都已转到了其它工程项目上，除催请支付工程尾款外，对本项目的其它工组已不会积极参与。这就要项目管理团队提前规划沟通方案，以避免后期扫尾工作没人干的尴尬。在这一时期项目例会安排一般不要提早结束，以使沟通参一与方能即使参与有关问题的沟通；同时在发送会议纪要时分项明确每一个遗留问题的解决方案，解决方案执行方，和问题解决时限，再要求有关施工协作单位及时反馈确认。并在随后的工作中安排专门人员随时以电话，Email的形式督促执行人确实遵照约定开展工作和了解工作进展状况。
在这一阶段，沟通的主要议题的特点是涉及合同金额和施工规模都比较小，问题比较琐碎，各个问题之间一般相互独立没有关联性。针对这些特点，必须施行切实有效地沟通管理方案。在这一时期可以不遵照项目前期准备和主要施工期间的沟通管理程序。由项目经理根据实际情况，把需要跟踪解决的问题分配到项目管理团队的每个成员。大家共同开展点对点的沟通检查工作。其沟通的对象主体一般也可以根据实际情况由设计单位或施工单位的高层主管调整到具体实施现场操作的个人。其主要目的就是在项目正式交付使用前，尽可能多的解决施工遗留问题，为甲方入住后避免使用上的麻烦。
三、结束语
管理团队的沟通管理贯穿于工程项目的组织、指挥、协调和控制的全过程。在建设项目中由于各参与方所处位置不同，工作背景，教育程度和对建筑工程的了解程度不同，建设项目各参与方都有不同的沟通方法，沟通原则，沟通渠道，甚至是不同的专业术语和表述方式。因此居于管理位置的团队有必要分析沟通中的问题原因，切实做好沟通管理工作，保证项目的顺利进行。
参考文献：
[1]刘坤雷：《线谈工程公司施工管理》，《施工技术》第42卷增刊，2013年6月。
[2]金光辉. 沟通管理在房地产开发项目工程管理中的应用探讨[J].管理学家，2014，（ 12） .
[3]吴茂坤. 浅谈沟通管理在房地产开发项目工程管理中的运用[J].中国高新技术企业，2014，（ 1） .
【关键词】工程管理；沟通中问题；原因；策略
一、沟通中问题原因分析
在工程项目的发展过程中出现的很多问题，究其原因其实质都是沟通管理工作中出现的问题。比如在施工过程中因为甲方的原因或是因为不可见因素造成的施工工作増加，施工单位从项目管理团队的施工经理处得到的答复是："先施工，保证工期；再和甲方议价。"甲方从施工管理团队的项目经理处得到的建议是："先确认工程量和新增造价，再行施工，免为今后的定价工作造成麻烦。"送种都是从项目管理团队得到的，对一个问题的指令内容却是截然相反答复的情况反复发生，尤其是处于工程项目的核也和主导地位的项目管理团队经常向外发送彼此矛盾的信息，其对整体工程项目的实施开展带来的危害可想而知。还有的情况是，比如工程项目管理团队中的绘图员在计算工程量时发现施工方申报的核算数据有出入，在不通知己方项目经理和施工经理的前提下就独自与施工方的预算报价人员直接沟通。甚至在对工程现状不完全了解的情况下，就工程量，单价，晶牌等工程敏感话题与乙方或甲方有关人员展开讨论。其讨论工作的结果，因为没有统一的流程支持，所从反应到施工现场上，必然是各说各话，互不相让。
二、管理中的沟通管理问题的策略
（一）项目准备阶段的沟通管理建议
在项目启动初期，整体项目尚处于设计和明确用户需求阶段。这时工程项目管理团队的对沟通的管理应该，以专业的态度从全局角度，适时分阶段的安排各设计服务单位与甲方最终用户分别沟通。用于在此阶段，用户方对自身的具体需求还不是十分清晰，需要通过与各设计单位的多轮沟通论证后，才能最终清晰地表明自己的真实的，客观的需求。而在此階段，设计单位在前期往往不愿意投入过多人力资源。因为他们会任务开始几轮对“草案设计”的讨论，最终不一定能体现在最终方案上，因此在初期阶段，其主要设计人员不愿意参与用户方的沟通工作。
工程项目管理团队，根据经验提前预计到这种情况，做到未雨绸缪。首先，应在项目的准备期上多投入时间预算。为用户方和设计方流出足够的时间对前期的规划设计尽量做到，要点不遗漏，对总体设计的沟通验证很充分。在这个阶段，工程项目管理团队因该由项目经理牵头，设计做配合，参与到用户方和设计方的沟通中，在用户和设计方中间起到见证人的作用。并在不影响用户方和设计方沟通的前提下，适当参与意见，并作及时总结。争取以定期例会的形式，为双方创造对话沟通的环境和工作交流习惯。每次设计沟通例会后，及时整理会议纪要，以书面的形式发送双方，并要求双方及时反馈。发现双方就某一问题有理解不一致的地方，以见证人的身份，立刻展开单向沟通，以更正对方的理解偏差，避免时间浪费，做无用功。如果电话单项沟通不能解决问题，就需要在下次例会中作为专项议题进行集中讨论。设计例会一般以两周时间安排一次为宜，时间过短，影响设计方的工作质量。时间过长，使用方会对自己的建设意图构想产生过多的设计验证需求，对整体建设项目的时间安排产生浪费。
在项目初期对使用方和设计方的沟通管理，应该以全面，充分为原则。一旦形成结论，就应该如实记录，并通知双方。为下一步的工作做好铺垫。工程项目管理团队的专业价值表现在：要根据自己的经验，对整体设计流程有清楚地预判，合理的把设计工作分成几个相互连接的阶段。即需要包括全部的工作内容，又不会对双方的工作造成重复浪费。一般的步骤是：工程项目管理团队先行沟通用户方就某一内容提出使用需求：再由工程项目管理团队传递给设计单位；设计单位完成工作后，由工程项目管理团队安排使用方和设计方例会讨论；然后由设计方刘一设计方案进行修改或由使用方便更使用预想；最终，使用方和设计方意见达成统一，并双方共同遵守执行，作为下一步工作的基础。在以上的工作中，加强沟通管理是取得成功的关键。工程项目管理团队的项目经理因该居于主导地位，发起，推进，鉴证整个沟通过程。该项目经理适当的选择沟通参与对象，并对沟通结果达成的合理时限有清晰的预判，是在设计准备阶段完成项目管理的重要条件。
（二）项目施工阶段的沟通管理建议
在项目现场施工期间的沟通管理尤其重要。项目准备期间所有工程建设构想都需要在施工期间具体实现，同时为今后的项目竣工并顺利交付使用打下良好基础。另外由于这一时期的项目参一与方最多，所以加强沟通管理尤其重要。在这一时期项目管理团队的主要沟通方式是组织设计方和各施工协作方参与的项目例会和为甲方传递现场实际施工进展情况的工程报告。
建筑施工项目的完成是一个需要各施工协作方共同合作的过程。在施工期间内各协作方有必要设立周期性的例会以沟通协调在实际工作中遇到的问题。
（三）项目竣工阶段的沟通管理建议
项目竣工交付使用时期的沟通，主要是项目管理团队最终完成项目管理，收集所有工程信息，并按一定的方式整体提交给甲方以备查询的过程。 在项目收尾阶段，一般施工协作单位的主要精力都已转到了其它工程项目上，除催请支付工程尾款外，对本项目的其它工组已不会积极参与。这就要项目管理团队提前规划沟通方案，以避免后期扫尾工作没人干的尴尬。在这一时期项目例会安排一般不要提早结束，以使沟通参一与方能即使参与有关问题的沟通；同时在发送会议纪要时分项明确每一个遗留问题的解决方案，解决方案执行方，和问题解决时限，再要求有关施工协作单位及时反馈确认。并在随后的工作中安排专门人员随时以电话，Email的形式督促执行人确实遵照约定开展工作和了解工作进展状况。
在这一阶段，沟通的主要议题的特点是涉及合同金额和施工规模都比较小，问题比较琐碎，各个问题之间一般相互独立没有关联性。针对这些特点，必须施行切实有效地沟通管理方案。在这一时期可以不遵照项目前期准备和主要施工期间的沟通管理程序。由项目经理根据实际情况，把需要跟踪解决的问题分配到项目管理团队的每个成员。大家共同开展点对点的沟通检查工作。其沟通的对象主体一般也可以根据实际情况由设计单位或施工单位的高层主管调整到具体实施现场操作的个人。其主要目的就是在项目正式交付使用前，尽可能多的解决施工遗留问题，为甲方入住后避免使用上的麻烦。
三、结束语
管理团队的沟通管理贯穿于工程项目的组织、指挥、协调和控制的全过程。在建设项目中由于各参与方所处位置不同，工作背景，教育程度和对建筑工程的了解程度不同，建设项目各参与方都有不同的沟通方法，沟通原则，沟通渠道，甚至是不同的专业术语和表述方式。因此居于管理位置的团队有必要分析沟通中的问题原因，切实做好沟通管理工作，保证项目的顺利进行。
参考文献：
[1]刘坤雷：《线谈工程公司施工管理》，《施工技术》第42卷增刊，2013年6月。
[2]金光辉. 沟通管理在房地产开发项目工程管理中的应用探讨[J].管理学家，2014，（ 12） .
[3]吴茂坤. 浅谈沟通管理在房地产开发项目工程管理中的运用[J].中国高新技术企业，2014，（ 1） .