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“成为一名领袖所需要的最起码的条件与智力、决策能力和专业技术能力有关，但是要说能否当领袖取决于纯粹的情绪因素，这种说法一点也不过分。”
一个好的领袖可以激发和鼓动起社会团体的情绪，带领大家取得成功。这是提出情商理论的著名传播学者丹尼尔·戈尔曼正在研究的一种革命性思想。他正致力于把对大脑的认识应用到研究企业、各大机构和民众团体的领导人中去。
戈尔曼与他的同事们发现，情商理论可以解释杰出领袖人物和普通人之间存在的85％至90％的差别。戈尔曼说：“成为一名领袖所需要的最起码的条件与智力、决策能力和专业技术能力有关，但是要说能否当领袖取决于纯粹的情绪因素，这种说法一点也不过分。”
这一想法基于神经学家和心理学家的发现。例如，一名杰出的领袖特有的能力之一是神人(设身处地理解他人）的能力，也就是说，为了组织和完成各种任务而与其他人联络感情的能力。像多米诺骨牌效应一样，领袖开了发令枪以后，他的积极或消极情绪在每个人的大脑里产生共鸣，感染着整个团队。
灵长目共有特性
研究并了解领袖头脑中有什么奥秘的最杰出的科学家之一是美国教育学家和心理学家霍华德·加德纳。他认为，解释领导人本性的首要因素是灵长目的遗传因素。
他说：“灵长目从幼年就辨认并观察他们的同类中的每一个成员，他们之间为争夺一种特定的等级位置而展开竞争，从而在同类中间形成统治与屈从这种特殊关系。”
这些生理特性也可以在人类领导人身上找到。灵长目的另外一个特性是爱好模仿。我们从黑猩猩那里观察到了它们的首领强加给群体中其他猩猩的行为方式。这种统治倾向也在人们幼年时期明显体现出来。只要观察一下幼儿园里孩子们做的游戏就可以发觉，他们中的一个人起统治作用，其他孩子不可避免地仿效他的言谈举止。
在儿童发育与培养领袖的思想之间所存在的明显关系，导致很多心理学家去寻找培养领袖思想的具体因素。一些理论是特别奇特的，例如，1974年伦敦发表的一份统计报告说，英国历史上60％的政治领袖在他们幼年时丧失了双亲中的一位。这导致心理学家米哈伊·奇克森特米哈伊说，父母是未来领袖的主要试金石。
伟大人物的头脑中另一个不变因素是他们小时候同父亲和母亲关系的不平衡。甘地、列宁和希特勒都与其双亲中的一位保持着十分积极的关系，而与另一位保持着极为消极的关系。据说，克林顿的童年就是在这种持续不断的紧张关系中度过的，他没有见过生父，与继父的关系十分糟糕，但克林顿爱他的母亲。
其他理论也寻求描绘领袖个性的蓝图。奇克森特米哈伊认为，很多人成为杰出领袖是因为他们在童年和青少年时期拒绝按社会上普遍承认的获取成功的方式行事。科学家们在领袖的身上发现，他们从稚嫩的童年时期就有敢于承担风险、具备坚韧不拔的毅力这样一种倾向。这表明他们具有高度的自信。
霍华德·加德纳在研究中发现，大多数未来的领袖都有很强的表达能力。这意味着在他们的大脑语言区域的发展与领袖个性的培养之间存在着直接的关系。
也许通过这些线索，从一个人的幼年时期就可以看到他是否具有领袖思想的特征，我们应记住丘吉尔说过的一句话：“名人的经历往往是一部饱经磨难的人物传记。”
领袖的素质
丹尼尔·戈尔曼依据情商理论，提出了有关领袖塑造的新观点：
1.领袖的自我意识
---情绪意识:领袖应触及他内心深处的感情并对感情如何影响自己的成就作出评估。
---自我评价:领袖应了解自己的长处和弱点，善于嘲笑自己和做自我批评。
---自信:具有依靠自己的长处来解决问题的能力，有参与感和安全感。
2.自我管理
---自制:有疏导自己的感情的能力。
---透明:坦率地表达自己的思想、感情和信仰使领袖具有威信和感召力。
---适应性:领袖应有能力面对各种各样的局面，同时保持专心致志、热情和行动的连贯性。
——雄心壮志:雄心勃勃使领袖具有提出更高的目标并努力去实现这些目标的能力。
---主动:领袖不等待机会的来临，他应先于其他任何人寻找机会并作出决策。
---乐观:领袖的重要作用之一是在他的班子中营造积极乐观的气氛。
3.社会意识
---神人:领袖有能力通过其他人表现出来的迹象来了解其他人的感情。
---组织意识:领袖在他的班子中如鱼得水，他善于检查人们形成的网络秩序，使每一个人处于他应有的等级位置上。
---服务:尽管领袖处于指挥的位置上，但是他不应忘记他的作用是提供一种服务、一种产品、一种思想……班子运转得如何取决于他。
4.管理
---灵感:领袖不仅应是闪耀着灵感光环的人物，而且也应使班子里的其他人富有创造力。
---感召力:领袖所具有的说服力能使最优秀的合作者们团结起来，再加上收集每一个建议，使领袖具有强烈的社会感召力。
---重视他人的成长:领袖应为下属的成长进步、为满足他们对知识的渴求而操心。
---应变能力:领袖应是社会变革的催化剂，在危机关头应是第一个改变其行动策略的人。
---化解矛盾冲突:在产生矛盾的情况下，领袖的到场应起到镇静和化解的作用。
---团队工作:没有团队，领袖就起不到任何作用。领袖自身的发展取决于大家的工作。
（摘自《领导文萃》2007年第8期）
一个好的领袖可以激发和鼓动起社会团体的情绪，带领大家取得成功。这是提出情商理论的著名传播学者丹尼尔·戈尔曼正在研究的一种革命性思想。他正致力于把对大脑的认识应用到研究企业、各大机构和民众团体的领导人中去。
戈尔曼与他的同事们发现，情商理论可以解释杰出领袖人物和普通人之间存在的85％至90％的差别。戈尔曼说：“成为一名领袖所需要的最起码的条件与智力、决策能力和专业技术能力有关，但是要说能否当领袖取决于纯粹的情绪因素，这种说法一点也不过分。”
这一想法基于神经学家和心理学家的发现。例如，一名杰出的领袖特有的能力之一是神人(设身处地理解他人）的能力，也就是说，为了组织和完成各种任务而与其他人联络感情的能力。像多米诺骨牌效应一样，领袖开了发令枪以后，他的积极或消极情绪在每个人的大脑里产生共鸣，感染着整个团队。
灵长目共有特性
研究并了解领袖头脑中有什么奥秘的最杰出的科学家之一是美国教育学家和心理学家霍华德·加德纳。他认为，解释领导人本性的首要因素是灵长目的遗传因素。
他说：“灵长目从幼年就辨认并观察他们的同类中的每一个成员，他们之间为争夺一种特定的等级位置而展开竞争，从而在同类中间形成统治与屈从这种特殊关系。”
这些生理特性也可以在人类领导人身上找到。灵长目的另外一个特性是爱好模仿。我们从黑猩猩那里观察到了它们的首领强加给群体中其他猩猩的行为方式。这种统治倾向也在人们幼年时期明显体现出来。只要观察一下幼儿园里孩子们做的游戏就可以发觉，他们中的一个人起统治作用，其他孩子不可避免地仿效他的言谈举止。
在儿童发育与培养领袖的思想之间所存在的明显关系，导致很多心理学家去寻找培养领袖思想的具体因素。一些理论是特别奇特的，例如，1974年伦敦发表的一份统计报告说，英国历史上60％的政治领袖在他们幼年时丧失了双亲中的一位。这导致心理学家米哈伊·奇克森特米哈伊说，父母是未来领袖的主要试金石。
伟大人物的头脑中另一个不变因素是他们小时候同父亲和母亲关系的不平衡。甘地、列宁和希特勒都与其双亲中的一位保持着十分积极的关系，而与另一位保持着极为消极的关系。据说，克林顿的童年就是在这种持续不断的紧张关系中度过的，他没有见过生父，与继父的关系十分糟糕，但克林顿爱他的母亲。
其他理论也寻求描绘领袖个性的蓝图。奇克森特米哈伊认为，很多人成为杰出领袖是因为他们在童年和青少年时期拒绝按社会上普遍承认的获取成功的方式行事。科学家们在领袖的身上发现，他们从稚嫩的童年时期就有敢于承担风险、具备坚韧不拔的毅力这样一种倾向。这表明他们具有高度的自信。
霍华德·加德纳在研究中发现，大多数未来的领袖都有很强的表达能力。这意味着在他们的大脑语言区域的发展与领袖个性的培养之间存在着直接的关系。
也许通过这些线索，从一个人的幼年时期就可以看到他是否具有领袖思想的特征，我们应记住丘吉尔说过的一句话：“名人的经历往往是一部饱经磨难的人物传记。”
领袖的素质
丹尼尔·戈尔曼依据情商理论，提出了有关领袖塑造的新观点：
1.领袖的自我意识
---情绪意识:领袖应触及他内心深处的感情并对感情如何影响自己的成就作出评估。
---自我评价:领袖应了解自己的长处和弱点，善于嘲笑自己和做自我批评。
---自信:具有依靠自己的长处来解决问题的能力，有参与感和安全感。
2.自我管理
---自制:有疏导自己的感情的能力。
---透明:坦率地表达自己的思想、感情和信仰使领袖具有威信和感召力。
---适应性:领袖应有能力面对各种各样的局面，同时保持专心致志、热情和行动的连贯性。
——雄心壮志:雄心勃勃使领袖具有提出更高的目标并努力去实现这些目标的能力。
---主动:领袖不等待机会的来临，他应先于其他任何人寻找机会并作出决策。
---乐观:领袖的重要作用之一是在他的班子中营造积极乐观的气氛。
3.社会意识
---神人:领袖有能力通过其他人表现出来的迹象来了解其他人的感情。
---组织意识:领袖在他的班子中如鱼得水，他善于检查人们形成的网络秩序，使每一个人处于他应有的等级位置上。
---服务:尽管领袖处于指挥的位置上，但是他不应忘记他的作用是提供一种服务、一种产品、一种思想……班子运转得如何取决于他。
4.管理
---灵感:领袖不仅应是闪耀着灵感光环的人物，而且也应使班子里的其他人富有创造力。
---感召力:领袖所具有的说服力能使最优秀的合作者们团结起来，再加上收集每一个建议，使领袖具有强烈的社会感召力。
---重视他人的成长:领袖应为下属的成长进步、为满足他们对知识的渴求而操心。
---应变能力:领袖应是社会变革的催化剂，在危机关头应是第一个改变其行动策略的人。
---化解矛盾冲突:在产生矛盾的情况下，领袖的到场应起到镇静和化解的作用。
---团队工作:没有团队，领袖就起不到任何作用。领袖自身的发展取决于大家的工作。
（摘自《领导文萃》2007年第8期）