论文部分内容阅读
摘 要：文章以幸福村农民回建房项目为工程背景，阐述了该工程的进度控制特点，该工程在进度控制中，采用了“工作组”管理模式、分阶段“战役”性的进度考核和奖罚制度对项目进度的控制起到了较好的效果。
关键词：工程进度控制 “工作组”管理模式 进度考核 奖罚制度
随着社会经济的发展、建筑工程设计与施工技术的进步，现代建设工程项目的规模也越来越大，施工过程成为一项十分复杂的生产活动。施工过程不但要投入大量人工、机械和设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要保证人、财、物等各种生产要素能够协调统一地发挥效用，其难度与复杂性越来越大，稍有不慎極容易出现因窝工、停工等而影响整个工程施工的顺利进行。因此，在施工项目中，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。
1 施工进度控制的概念
工程项目进度是指在工程建设中，完成施工过程中的各阶段工作的时间及整个工程的进展。进度控制是建筑工程中的动态的不确定的管理过程，做得好与坏对整个工程的项目管理有重要的影响，它不仅制约着施工的成本及工程质量，而且直接影响到工程的工期。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。
2 幸福村农民回建房工程的进度控制
幸福村农民回建房工程由15栋6层住宅楼、3栋11层住宅楼、4个大型地下车库，以及幼儿园、肉菜市场、老人服务站、卫生站、邮电所等配套设施组成，总建筑面积16.12333万㎡，其中住宅建筑面积14.9687万㎡，地下建筑面积为11370 ㎡，配套公建面积2344㎡，总户数为2180户，工程总投资5.45亿元，是政府建设社会主义新农村，为农民提供环境优美、配套完善的大型住宅社区。
2.1 工程进度控制特点
一是强度大、工期紧。幸福村农民回建房工程强度大，包括11层、6层住宅楼共21栋，4个大型地下车库以及安装、外水外电工程、小区道路、排水、园林绿化、路灯照明等；工期紧，合同总工期仅为300 天，但由于前期征地、拆迁工作耽误了将近2个月的工期，使得工期更为紧迫。二是参与单位多，组织协调难度大。幸福村农民回建房工程参建单位由1个业主单位、2个监理单位、2个地质勘测设计院、2个设计院、2个施工总包单位以及20余家分包单位和设备厂商等组成，参与单位较多，组织协调难度大。三是工地周边交通不完善。由于周边市政道路不完善，工地交通运输体系存在缺陷，对工程的进展具有较大的影响。另外，市政道路与新社区工程交叉施工，不可见因素多，有许多事情需要协调。四是拆迁、征地工作不彻底。幸福村农民回建房工程由于前期征地工作不完善、不彻底，工地内存在有高压电线、村民供水管、民房等，导致部分场地不能移交给施工单位施工。
2.2 工程进度管理方法与措施
2.2.1 建立“工作组”工程进度管理模式
幸福村农民回建房业主采取各项业务归口部门管理，也是目前高速公路项目采用的常规管理模式，但在项目建设初期和交叉工程提交工作面方面，各部门往往以本部门业务管理为主，协调处理问题相对难以统一。在开工初期，征地拆迁、工程技术、质量检验及计划进度等方面管理，涉及范围广、内容多，地方、承包人、监理工程师及业主相关部门，除在例会和专题会议上进行协调外，大部分时间无法对现场出现的情况及时进行协调处理，在项目进度管理上“时间就是金钱”，关键工程的进度拖延将会造成不可估量的损失，业主公司专门成立了由副总经理牵头任组长的3个工作组，每个工作组负责一个总监办监理路段的协调管理工作，各业主部门指定相关人员作为工作组成员，业主对应总监办设置的办事处作为工作组重要组成部分，负责现场巡视，发现、了解、记录存在的问题，较小问题及时解决，较大和无法解决的问题及时上报，组长协调相关部门及时解决，使开工初期的征地拆迁、工程变更方案的确定、关键工程及时检测试验等工作得以顺利进行，对分项工程为下一承包人提交工作面和组织进场施工起到极其重要的督促和协调作用。
2.2.2 采取签订责任状方式控制进度
在幸福村农民回建房工程实施中，为对工程全过程进行有效控制，项目业主与施工总包单位签订《总承包进度控制责任状》。在总承包进度管理实施中，依据各方的要求，项目先后编排制定了多版工程整体进度计划。该计划比较详尽地涵盖了前期征地、主体施工、装修直至工程竣工的各项工作（结构施工、机电安装、系统调试、精装修施工、园林绿化、设备安装及调试、单项验收及竣工验收、家具摆放等所有内容），真正作到总控计划要对整体工作起到全面指导的作用。为确保进度顺利实施，各总承包将总控制进度计划进行分解。在计划管理中，以总控计划宏观调控，以月计划、周计划周密落实，对影响工期的关键线路、主控节点进行过程监控，实行动态管理。为了更好的实现总承包进度管理， 各分包单位进场伊始，总承包单位与各分包单位也签订《分包管理进度责任状》，该制度在现场管理、安全管理、质量管理、技术管理、文明施工管理、治安保卫管理、消防安全管理、交通安全管理、后勤生活管理、临水临电管理、成品保护管理、物资管理等方面均有详细的说明、规定，从而为工程进度管理提供了理论依据，奠定了基础，作到了“有据可依”。 为了有效的跟踪工程进度，总承包单位还建立了《工程进度日报》，对各分包单位每日的工程进展、人员配备、机械等情况进行汇总、分析，从根本上了解影响工程进度的因素，便于及时发现问题、解决问题。在进度日跟踪的同时，与各分包单位签订了《工程进度管理办法》，建立了《工期考核制度》，明确了工程进度的奖罚措施及依据，极大地调动了各单位的主观能动性。
3 结语
幸福村农民回建房工程的实践证明，作为大型工程的管理者，必须把进度控制放在非常重要的地位。建立完整的计划体系，并要有严格的制度及强有力的协调手段保障其顺利实施。建立“工作组”工程进度管理模式，采取签订责任状方式控制进度，再加上适当的激励机制，是保证总控目标得以实现的手段。由于在具体实施的过程中所受的制约因素众多，不可避免的影响了其效果的发挥。随着我国大型工程项目的逐渐增多以及各项目单位对项目建设模式和管理的重视，大型工程项目的工程进度管理将逐步规范化。
关键词：工程进度控制 “工作组”管理模式 进度考核 奖罚制度
随着社会经济的发展、建筑工程设计与施工技术的进步，现代建设工程项目的规模也越来越大，施工过程成为一项十分复杂的生产活动。施工过程不但要投入大量人工、机械和设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要保证人、财、物等各种生产要素能够协调统一地发挥效用，其难度与复杂性越来越大，稍有不慎極容易出现因窝工、停工等而影响整个工程施工的顺利进行。因此，在施工项目中，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。
1 施工进度控制的概念
工程项目进度是指在工程建设中，完成施工过程中的各阶段工作的时间及整个工程的进展。进度控制是建筑工程中的动态的不确定的管理过程，做得好与坏对整个工程的项目管理有重要的影响，它不仅制约着施工的成本及工程质量，而且直接影响到工程的工期。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。
2 幸福村农民回建房工程的进度控制
幸福村农民回建房工程由15栋6层住宅楼、3栋11层住宅楼、4个大型地下车库，以及幼儿园、肉菜市场、老人服务站、卫生站、邮电所等配套设施组成，总建筑面积16.12333万㎡，其中住宅建筑面积14.9687万㎡，地下建筑面积为11370 ㎡，配套公建面积2344㎡，总户数为2180户，工程总投资5.45亿元，是政府建设社会主义新农村，为农民提供环境优美、配套完善的大型住宅社区。
2.1 工程进度控制特点
一是强度大、工期紧。幸福村农民回建房工程强度大，包括11层、6层住宅楼共21栋，4个大型地下车库以及安装、外水外电工程、小区道路、排水、园林绿化、路灯照明等；工期紧，合同总工期仅为300 天，但由于前期征地、拆迁工作耽误了将近2个月的工期，使得工期更为紧迫。二是参与单位多，组织协调难度大。幸福村农民回建房工程参建单位由1个业主单位、2个监理单位、2个地质勘测设计院、2个设计院、2个施工总包单位以及20余家分包单位和设备厂商等组成，参与单位较多，组织协调难度大。三是工地周边交通不完善。由于周边市政道路不完善，工地交通运输体系存在缺陷，对工程的进展具有较大的影响。另外，市政道路与新社区工程交叉施工，不可见因素多，有许多事情需要协调。四是拆迁、征地工作不彻底。幸福村农民回建房工程由于前期征地工作不完善、不彻底，工地内存在有高压电线、村民供水管、民房等，导致部分场地不能移交给施工单位施工。
2.2 工程进度管理方法与措施
2.2.1 建立“工作组”工程进度管理模式
幸福村农民回建房业主采取各项业务归口部门管理，也是目前高速公路项目采用的常规管理模式，但在项目建设初期和交叉工程提交工作面方面，各部门往往以本部门业务管理为主，协调处理问题相对难以统一。在开工初期，征地拆迁、工程技术、质量检验及计划进度等方面管理，涉及范围广、内容多，地方、承包人、监理工程师及业主相关部门，除在例会和专题会议上进行协调外，大部分时间无法对现场出现的情况及时进行协调处理，在项目进度管理上“时间就是金钱”，关键工程的进度拖延将会造成不可估量的损失，业主公司专门成立了由副总经理牵头任组长的3个工作组，每个工作组负责一个总监办监理路段的协调管理工作，各业主部门指定相关人员作为工作组成员，业主对应总监办设置的办事处作为工作组重要组成部分，负责现场巡视，发现、了解、记录存在的问题，较小问题及时解决，较大和无法解决的问题及时上报，组长协调相关部门及时解决，使开工初期的征地拆迁、工程变更方案的确定、关键工程及时检测试验等工作得以顺利进行，对分项工程为下一承包人提交工作面和组织进场施工起到极其重要的督促和协调作用。
2.2.2 采取签订责任状方式控制进度
在幸福村农民回建房工程实施中，为对工程全过程进行有效控制，项目业主与施工总包单位签订《总承包进度控制责任状》。在总承包进度管理实施中，依据各方的要求，项目先后编排制定了多版工程整体进度计划。该计划比较详尽地涵盖了前期征地、主体施工、装修直至工程竣工的各项工作（结构施工、机电安装、系统调试、精装修施工、园林绿化、设备安装及调试、单项验收及竣工验收、家具摆放等所有内容），真正作到总控计划要对整体工作起到全面指导的作用。为确保进度顺利实施，各总承包将总控制进度计划进行分解。在计划管理中，以总控计划宏观调控，以月计划、周计划周密落实，对影响工期的关键线路、主控节点进行过程监控，实行动态管理。为了更好的实现总承包进度管理， 各分包单位进场伊始，总承包单位与各分包单位也签订《分包管理进度责任状》，该制度在现场管理、安全管理、质量管理、技术管理、文明施工管理、治安保卫管理、消防安全管理、交通安全管理、后勤生活管理、临水临电管理、成品保护管理、物资管理等方面均有详细的说明、规定，从而为工程进度管理提供了理论依据，奠定了基础，作到了“有据可依”。 为了有效的跟踪工程进度，总承包单位还建立了《工程进度日报》，对各分包单位每日的工程进展、人员配备、机械等情况进行汇总、分析，从根本上了解影响工程进度的因素，便于及时发现问题、解决问题。在进度日跟踪的同时，与各分包单位签订了《工程进度管理办法》，建立了《工期考核制度》，明确了工程进度的奖罚措施及依据，极大地调动了各单位的主观能动性。
3 结语
幸福村农民回建房工程的实践证明，作为大型工程的管理者，必须把进度控制放在非常重要的地位。建立完整的计划体系，并要有严格的制度及强有力的协调手段保障其顺利实施。建立“工作组”工程进度管理模式，采取签订责任状方式控制进度，再加上适当的激励机制，是保证总控目标得以实现的手段。由于在具体实施的过程中所受的制约因素众多，不可避免的影响了其效果的发挥。随着我国大型工程项目的逐渐增多以及各项目单位对项目建设模式和管理的重视，大型工程项目的工程进度管理将逐步规范化。