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校长是学校的灵魂，是教师的教师。从某种意义上说，“一个好校长就有一所好学校”，这已是不少专家和同行共同的观点，本人也完全同意。但我们逆向地去思考，好校长是从哪里来的？好校长是怎样成长起来的？
国家教委“七五”重点教育科研课题《中小学校长成长规律》课题组，对全国９３３８位中小学校长进行了调查，统计表明：校长的成长过程具有起点晚、周期长、成熟慢的特点。中小学校长成长呈现出四个相对独立、相互衔接的阶段：
职前预备期（需5～7年）：教职工群体的优秀者；局部管理经验的积累，领导和群众认可，并寄以更高期望；
适应期（需2～4年）：校内人际间相互了解，彼此适应；渴求学习理论和他人的办学经验；积累全面管理的经验；
称职期（需3～5年）：掌握管理常规，工作由被动转为主动；在常规管理的基础上，探索办学规律；
成熟期（从职前预备期起约需10～15年）：树立了正确的教育思想，办学有了自己的见解；科学管理学校。
本文拟从校长成长的规律方面，借鉴人才学的理论，即“过程说”、“因素说”、“价值说”三个角度结合本人工作体会，说明学校发展同样也促进了校长专业成长的观点，作为对“一个好校长就有一所好学校”的补充。抛砖引玉，希望得到同行和专家的指正。
一、搭好学校发展舞台，拓展校长发展空间
从校长成长的四个阶段来看，无不是学校为校长提供各种机会、各种锻炼的平台，多数校长都经历了教师、教研组长或年级组长、中层干部和副校长的若干台阶。一个校长从刚踏上工作岗位，成为一位优秀的学科教师，除了个人的努力外，一般都得到不少老教师的传、帮、带，得到过不少次外出学习的机会，经过了若干年的实践，从不成熟逐步走向成熟。
不管是多么优秀的教师只要一当校长，必须有一个在实践中从头学习的过程。尽管逐步实行“先培训，后上岗”的政策，那也好比是在游泳之前所进行的要领学习。一切管理的真谛，比如用人之道、管理艺术等等，都要自己在实践中去体验。应该说无法否认好校长是学校中成长起来的，校长是在干中学，学中干,把理论转化为能力，必须在反复实践中才能完成的。担任校长之前的各种岗位，一定得到过时任校长的精心指导、培养，得到过教育主管部门的岗位培训，甚至经历过无数次失败反思、总结，逐步掌握某一岗位的管理经验。走上校长岗位后，一定要重视参加各种培训，在实践中不断重复“发现问题、分析问题、解决问题”的过程，逐步完善自我，学会如何用人、如何处事、如何理财，逐步具备优秀校长的良好素质。
本人1987年参加工作，分别担任过物理教学、班主任、团委书记、教导助理、副教导、教导主任、校长助理、副校长。1997年2月担任校长、书记。时值江苏省掀起争创省级重点中学的热潮。省重点高中的标准高，要求严，当时所在学校是一所农村片完中，对照条件尚有一定距离，但创建工作已成为时代必然，因此必然狠下决心，积极准备。在地方党委、政府的大力支持下，投资1500万元，对老校进行了彻底改造，各项指标对照要求以最短时间跟上或缩小差距，最后一举创建成功。创建过程使得学校硬件、管理水平、师资水平和办学理念等等多方面得到大幅度提高，本人也在此过程中各方面的管理能力得到了提高。因此我深深感到，我和全体教职员工的努力，促进了学校的发展，学校的发展促进了我迅速成长。
2003年10月年本人被调入常熟市中学，任副书记、副校长，协助主要领导主持全面工作。在这段时期确立了“正确定位，认真学习，踏实工作”的12字方针，认真观察、分析，充分开展调查研究。学到时任主要领导的另外一种工作风格——严谨、细致。也得到了其他领导的关心、支持和帮助，这是本人1997年担任农村中学主要领导时从来没有的感觉——舒畅，从来没有的一种收获——办学理念得到升华，为2004年担任现在所在学校主要领导补上了关键的一课。
二、凝练学校发展文化，夯实校长发展基础
校长的成长过程既受一定的社会历史条件影响，也受自身主观条件的制约，是主客观、内外因的有机统一。影响校长发展的外部条件有社会政治、经济、文化、教育体制、学校本身的师资队伍、领导班子、生源、学校所处的地理环境、设备条件，以及校长家庭环境等诸多因素。内因主要指本身具有的政治思想素质、知识结构、业务水平、管理能力、身心条件等。内外因的有机结合会产生协同共振效应，贯穿于校长成长的全过程。
就影响校长成长的外在因素而言，主要有三个层次：大环境（包括时代、国家、居住地域以及整个社会）；中环境（包括工作单位以及与其相连的纵横系统）；小环境（包括领导人才群体、家庭以及个人社交圈）。
“大环境”对校长的成长有其积极的作用，党的教育方针是每一个校长必须认真研读的，是校长形成正确的办学理念的经典。但“大环境”也使得校长面对许多无奈的选择，如对学校办学质量的评估——尤其是重点高中。无论是政府部门、社会各界还是家长，无不把升学的压力重重地抛在校长身上，评价学校好否，往往只看高考升学情况，搞得不少校长轰轰烈烈搞素质教育，扎扎实实搞应试教育，往往使得年轻校长出现负成长，而真正能把握好这两者关系的是已经进入成熟期的校长。
个人工作中形成的“小环境”对校长发展也有积极的影响，如社会活动，争取政府部门和社会各界支持，无疑对学校发展是有利的，但这也牵制了校长们很大的精力，在一定程度上影响了校长的专业成长。
本人认为“中环境”是最直接、最积极影响校长成长的因素。“中环境”又可以延伸理解为学校文化。学校办学的传统、文化的积淀、优良的校风，深深影响着校长的发展，校长一方面是学校文化的建设者和管理者，但同时又是学校文化的最大受益者。在上述的理念下，本人力求在内因与“中环境”的外因之间搭建一座使得学校与校长和谐发展的桥梁。
一个学校中每一个人的一言一行都展示着学校的文化，学校中的每一项规章、制度、措施、决定，都包含着学校文化的内容，学校文化无所不在，无人无事不体现学校文化，学校文化浸透在全体干部、师生员工的全部行为和人与人之间的关系中，反过来说，所有人的行为和人与人之间的关系都显示出学校文化水平的高低。所以，学校的成员对建设优秀的学校文化必须认真呵护，要维护学校文化建设中的每一个闪光点，反对任何一个损害良好氛围的不良现象，这也是学校每一个校级干部、中层干部、各方面负责人、教职员工义不容辞的责任。因此在学校文化建设的过程中，校长必须深入研究，进其深处，必感触最大，收获也最大。
一旦有了将学校发展视为自己发展的最好的土壤这样的立足点，影响两者发展的各种关系都会呈现出各自的秩序性，它们能使校长时时意识到，自己是“这个学校”的校长，自己的使命是促进“这个学校”的发展。
本人在王淦昌中学工作期间，为了丰富学校文化，研究以名人命名的学校特点，充分发掘名人资源。王淦昌先生一生最喜欢的一句名言是：“业精于勤，勤能补拙”，因此我们就在继承历史传统的基础上，把“勤”字立为学校校训，把“勤、精、情、进”作为校风，以此号召全校师生员工勤奋工作、勤奋学习，“爱生善教”、“尊师勤学”蔚然成风。本人作学校的领路人，必率先重范——勤奋工作，勤观察——发现问题，勤分析——分析问题，勤思考——解决问题，应该说一个“勤”字促进了本人的专业成长。
调入常熟市中学工作后，为提炼学校文化，本人把校训“诚，爱，新”作为全校师生必须时刻牢记和不断履行的格言。尤其必须“诚”字当头。教师要忠诚于党的教育事业，诚心对待每一位学生，诚恳对待每一项工作。学生要做一个有诚信的人——入学时必须和学校签订诚信协议书。这样的文化时时映照在我身上，提高我的修养，督促我的行为。同样，一个“诚”使我受益匪浅。
三、保持学校可持续发展，实现校长的人生价值
校长，作为学校领导性人才，在办学管理的过程中不断成长，其人才价值也在不断发生演变。
学校领导人才——校长的有效价值，必须适应客体的需要，得到客体的认可，才具有一定的存在价值（社会价值）。这里说的客体，主要是指成才主体所依附的大、中、小环境，其中包括上级领导、周围群众和整个社会。为了更好地适应客体的需要，最终获得客体的认可，成才主体必须不断协调与客体的依附关系，尽力找到自己在客观环境中最适应、最有利的“位置”。当旧有的“位置”不利于“显示”自己的存在价值（即主客体关系“失衡”）时，成才主体应该尽快采取补救措施，或者“修补”原有主客体关系，或者重新寻找合适的“位置”，以建立起新的主客体之间的平衡关系，从而使自己的存在价值在适应客体的需要、获得客体的认可中增值。
因此校长要在积累中增长自身价值，在输出中增强使用价值，在成功中增加有效价值，在认可中提升存在价值。也就是要确定明确的教学思想、办学目标和管理思想，制定学校发展的中、长期目标，并充分调动广大教职工的积极性，去攻坚克难，不断实现新发展、新跨越。学校发展了，校长的人生价值也得到展现，得到认可，得到增值；校长人生价值得到不断展现，校长的专业能力也一定会在一次次展现的过程得到提高、升华。
陶行知先生在《整个的校长》一文中讲：“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长。”我相信，每一个当校长的人都想当一名好校长，成为了好校长都会真情回报我们的“母亲”——学校。用心地呵护她，建设她，发展她，承担起应该承担的使命，负起应负的责任，用自身的优势为教育事业做更多的贡献。
参考文献：
[1]北京教育行政学院编著.普通中学校长成长、培训、管理
[2]校长发展轨迹.山间放牛娃教育网
国家教委“七五”重点教育科研课题《中小学校长成长规律》课题组，对全国９３３８位中小学校长进行了调查，统计表明：校长的成长过程具有起点晚、周期长、成熟慢的特点。中小学校长成长呈现出四个相对独立、相互衔接的阶段：
职前预备期（需5～7年）：教职工群体的优秀者；局部管理经验的积累，领导和群众认可，并寄以更高期望；
适应期（需2～4年）：校内人际间相互了解，彼此适应；渴求学习理论和他人的办学经验；积累全面管理的经验；
称职期（需3～5年）：掌握管理常规，工作由被动转为主动；在常规管理的基础上，探索办学规律；
成熟期（从职前预备期起约需10～15年）：树立了正确的教育思想，办学有了自己的见解；科学管理学校。
本文拟从校长成长的规律方面，借鉴人才学的理论，即“过程说”、“因素说”、“价值说”三个角度结合本人工作体会，说明学校发展同样也促进了校长专业成长的观点，作为对“一个好校长就有一所好学校”的补充。抛砖引玉，希望得到同行和专家的指正。
一、搭好学校发展舞台，拓展校长发展空间
从校长成长的四个阶段来看，无不是学校为校长提供各种机会、各种锻炼的平台，多数校长都经历了教师、教研组长或年级组长、中层干部和副校长的若干台阶。一个校长从刚踏上工作岗位，成为一位优秀的学科教师，除了个人的努力外，一般都得到不少老教师的传、帮、带，得到过不少次外出学习的机会，经过了若干年的实践，从不成熟逐步走向成熟。
不管是多么优秀的教师只要一当校长，必须有一个在实践中从头学习的过程。尽管逐步实行“先培训，后上岗”的政策，那也好比是在游泳之前所进行的要领学习。一切管理的真谛，比如用人之道、管理艺术等等，都要自己在实践中去体验。应该说无法否认好校长是学校中成长起来的，校长是在干中学，学中干,把理论转化为能力，必须在反复实践中才能完成的。担任校长之前的各种岗位，一定得到过时任校长的精心指导、培养，得到过教育主管部门的岗位培训，甚至经历过无数次失败反思、总结，逐步掌握某一岗位的管理经验。走上校长岗位后，一定要重视参加各种培训，在实践中不断重复“发现问题、分析问题、解决问题”的过程，逐步完善自我，学会如何用人、如何处事、如何理财，逐步具备优秀校长的良好素质。
本人1987年参加工作，分别担任过物理教学、班主任、团委书记、教导助理、副教导、教导主任、校长助理、副校长。1997年2月担任校长、书记。时值江苏省掀起争创省级重点中学的热潮。省重点高中的标准高，要求严，当时所在学校是一所农村片完中，对照条件尚有一定距离，但创建工作已成为时代必然，因此必然狠下决心，积极准备。在地方党委、政府的大力支持下，投资1500万元，对老校进行了彻底改造，各项指标对照要求以最短时间跟上或缩小差距，最后一举创建成功。创建过程使得学校硬件、管理水平、师资水平和办学理念等等多方面得到大幅度提高，本人也在此过程中各方面的管理能力得到了提高。因此我深深感到，我和全体教职员工的努力，促进了学校的发展，学校的发展促进了我迅速成长。
2003年10月年本人被调入常熟市中学，任副书记、副校长，协助主要领导主持全面工作。在这段时期确立了“正确定位，认真学习，踏实工作”的12字方针，认真观察、分析，充分开展调查研究。学到时任主要领导的另外一种工作风格——严谨、细致。也得到了其他领导的关心、支持和帮助，这是本人1997年担任农村中学主要领导时从来没有的感觉——舒畅，从来没有的一种收获——办学理念得到升华，为2004年担任现在所在学校主要领导补上了关键的一课。
二、凝练学校发展文化，夯实校长发展基础
校长的成长过程既受一定的社会历史条件影响，也受自身主观条件的制约，是主客观、内外因的有机统一。影响校长发展的外部条件有社会政治、经济、文化、教育体制、学校本身的师资队伍、领导班子、生源、学校所处的地理环境、设备条件，以及校长家庭环境等诸多因素。内因主要指本身具有的政治思想素质、知识结构、业务水平、管理能力、身心条件等。内外因的有机结合会产生协同共振效应，贯穿于校长成长的全过程。
就影响校长成长的外在因素而言，主要有三个层次：大环境（包括时代、国家、居住地域以及整个社会）；中环境（包括工作单位以及与其相连的纵横系统）；小环境（包括领导人才群体、家庭以及个人社交圈）。
“大环境”对校长的成长有其积极的作用，党的教育方针是每一个校长必须认真研读的，是校长形成正确的办学理念的经典。但“大环境”也使得校长面对许多无奈的选择，如对学校办学质量的评估——尤其是重点高中。无论是政府部门、社会各界还是家长，无不把升学的压力重重地抛在校长身上，评价学校好否，往往只看高考升学情况，搞得不少校长轰轰烈烈搞素质教育，扎扎实实搞应试教育，往往使得年轻校长出现负成长，而真正能把握好这两者关系的是已经进入成熟期的校长。
个人工作中形成的“小环境”对校长发展也有积极的影响，如社会活动，争取政府部门和社会各界支持，无疑对学校发展是有利的，但这也牵制了校长们很大的精力，在一定程度上影响了校长的专业成长。
本人认为“中环境”是最直接、最积极影响校长成长的因素。“中环境”又可以延伸理解为学校文化。学校办学的传统、文化的积淀、优良的校风，深深影响着校长的发展，校长一方面是学校文化的建设者和管理者，但同时又是学校文化的最大受益者。在上述的理念下，本人力求在内因与“中环境”的外因之间搭建一座使得学校与校长和谐发展的桥梁。
一个学校中每一个人的一言一行都展示着学校的文化，学校中的每一项规章、制度、措施、决定，都包含着学校文化的内容，学校文化无所不在，无人无事不体现学校文化，学校文化浸透在全体干部、师生员工的全部行为和人与人之间的关系中，反过来说，所有人的行为和人与人之间的关系都显示出学校文化水平的高低。所以，学校的成员对建设优秀的学校文化必须认真呵护，要维护学校文化建设中的每一个闪光点，反对任何一个损害良好氛围的不良现象，这也是学校每一个校级干部、中层干部、各方面负责人、教职员工义不容辞的责任。因此在学校文化建设的过程中，校长必须深入研究，进其深处，必感触最大，收获也最大。
一旦有了将学校发展视为自己发展的最好的土壤这样的立足点，影响两者发展的各种关系都会呈现出各自的秩序性，它们能使校长时时意识到，自己是“这个学校”的校长，自己的使命是促进“这个学校”的发展。
本人在王淦昌中学工作期间，为了丰富学校文化，研究以名人命名的学校特点，充分发掘名人资源。王淦昌先生一生最喜欢的一句名言是：“业精于勤，勤能补拙”，因此我们就在继承历史传统的基础上，把“勤”字立为学校校训，把“勤、精、情、进”作为校风，以此号召全校师生员工勤奋工作、勤奋学习，“爱生善教”、“尊师勤学”蔚然成风。本人作学校的领路人，必率先重范——勤奋工作，勤观察——发现问题，勤分析——分析问题，勤思考——解决问题，应该说一个“勤”字促进了本人的专业成长。
调入常熟市中学工作后，为提炼学校文化，本人把校训“诚，爱，新”作为全校师生必须时刻牢记和不断履行的格言。尤其必须“诚”字当头。教师要忠诚于党的教育事业，诚心对待每一位学生，诚恳对待每一项工作。学生要做一个有诚信的人——入学时必须和学校签订诚信协议书。这样的文化时时映照在我身上，提高我的修养，督促我的行为。同样，一个“诚”使我受益匪浅。
三、保持学校可持续发展，实现校长的人生价值
校长，作为学校领导性人才，在办学管理的过程中不断成长，其人才价值也在不断发生演变。
学校领导人才——校长的有效价值，必须适应客体的需要，得到客体的认可，才具有一定的存在价值（社会价值）。这里说的客体，主要是指成才主体所依附的大、中、小环境，其中包括上级领导、周围群众和整个社会。为了更好地适应客体的需要，最终获得客体的认可，成才主体必须不断协调与客体的依附关系，尽力找到自己在客观环境中最适应、最有利的“位置”。当旧有的“位置”不利于“显示”自己的存在价值（即主客体关系“失衡”）时，成才主体应该尽快采取补救措施，或者“修补”原有主客体关系，或者重新寻找合适的“位置”，以建立起新的主客体之间的平衡关系，从而使自己的存在价值在适应客体的需要、获得客体的认可中增值。
因此校长要在积累中增长自身价值，在输出中增强使用价值，在成功中增加有效价值，在认可中提升存在价值。也就是要确定明确的教学思想、办学目标和管理思想，制定学校发展的中、长期目标，并充分调动广大教职工的积极性，去攻坚克难，不断实现新发展、新跨越。学校发展了，校长的人生价值也得到展现，得到认可，得到增值；校长人生价值得到不断展现，校长的专业能力也一定会在一次次展现的过程得到提高、升华。
陶行知先生在《整个的校长》一文中讲：“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长。”我相信，每一个当校长的人都想当一名好校长，成为了好校长都会真情回报我们的“母亲”——学校。用心地呵护她，建设她，发展她，承担起应该承担的使命，负起应负的责任，用自身的优势为教育事业做更多的贡献。
参考文献：
[1]北京教育行政学院编著.普通中学校长成长、培训、管理
[2]校长发展轨迹.山间放牛娃教育网