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企业的“隐形员工”是企业中普遍存在的现象。据零点调查显示,隐形员工在国有大中型企业员工中所占的比例一般在20%-40%左右。
一个企业的员工,不可能全都整齐划一。有恃才傲物者,有惹事生非者,有性情怪异者,有倚老卖老者,有完美主义者,还有以牙还牙者……。但是,在企业的员工中还存在着一类这样的群体:他们由于感到自己被轻视、不被领导赏识,偷偷躲在公司的犄角里,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,消极怠工,甚至无所作为,慢慢地,他们变成了企业的“边缘人群”。而更令人担忧的是,他们还将这些消极情绪传染给其它员工,不断导致新的“边缘人群”产生。这类员工我们将之统称为“隐形员工”。
被忽视的群体
“隐形员工”在组织中常常被企业管理者完全忽略或漠视。在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而只是一个个各据其位的“零部件”,成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的一群人,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,像牙膏一样,挤挤才能出一点成绩,准备默默无闻地长期耗着,甚至时机一到就会闪人。对于这些“隐形员工”,企业管理者应该引起高度重视。
企业的“隐形员工”是企业中普遍存在的现象。据零点调查显示,隐形员工在国有大中型企业员工中所占的比例一般在20%-40%左右。如何管理好这些员工,并使之成为高效员工,已成为所有企业管理者必须面临和解决的问题。
我们通常将企业的员工分为四种类型:既不合格,也不合适;不合格,但合适;既合格,又合适;合格,但不合适等四类。“隐形员工”多存在于第二类和第四类区域里。
正视“隐形员工”
作为企业管理者,如何识别“隐形员工”?“隐形员工”有哪些典型的行为与现象? 一般来讲,企业的隐形员工具有以下特点:“只会做传声筒,工作只浮在表面”;“工作缺乏动机、缺乏目标”;“自身缺乏技术、技能、业务水准”;“活力不足,对工作缺乏兴趣”;“当众抱怨公司,对公司有消极、抵触情绪”;“厌倦沟通,总喜欢找理由推脱”;“经常向同事散布公司不良信息”等等。
对企业而言,这些“隐形员工”就如“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵。事实上,比起那些“愤青”、“刺儿头”式的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工也许对企业更具杀伤力,因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流,在无声无息中,以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞”。
“隐形员工”最主要的行为就是心理罢工,员工心理罢工能使企业的发展严重受阻。因为这些员工的很大部分潜在创造力流失掉了,而员工的这种潜在創造力正是企业在市场竞争中取胜的法宝之一。作为企业的管理者,不能简单地认为这些心理罢工者的心态带来的仅仅是单个员工工作效率的下降或工作的怠慢。这种毫无工作兴趣,甚至是有些消极的工作态度会不断地积累,甚至会影响到整个团队的工作状态。员工心理罢工所产生的不断抱怨,会把一个团队中其它成员表现出的每一点积极性都扼杀在萌芽状态中。
前进策略长期的研究发现,造成“隐形员工心理罢工”的关键性因素,就是企业领导者和管理层没有对员工给予充分的尊重和肯定,其表现主要集中在以下几点:第一,管理者的领导行为所遵循的工作原则不够透明,对员工的态度不够坦率;第二,管理者对个别的员工比较偏心,时常关注一些和自己亲近的员工;第三,在解决问题时形成偏听偏信,在加薪、提升时,不能做到公平、公正、公开;第四,对员工所做出的承诺朝令夕改;第五,注重业务能手,忽略了那些业绩水平较低的员工,没有尝试着去帮助和激励这些弱势员工;第六,管理者对员工没有明确的工作任务和目标,责任、权利不明确等等。
帮“隐形”员工“现身”
如何让隐形员工尽快“现身”,不再继续潜伏?如何让他们尽快走出自设的“藩篱”,最大程度地激发自身的潜能?在前进策略以往的研究中,企业通常有以下几种做法:
第一,常关怀,多鼓励,增强员工归属感。如果企业管理者能让员工感觉到真正的关怀与尊重,“隐形员工”就会产生强大的向心力与归属感,甘愿出头,努力去适应公司,主动“现形”,迸发出自己应有的潜力。管理者可向干得好的员工表示祝贺,对于渴望社会赞同的员工进行鼓励,满足他们的成就感,使“隐形”员工“现身”并最终成为公司优秀团队中的一分子。
第二,参与管理,调动员工积极性。研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现,又能为企业的成功积累有价值的知识。
第三,加强绩效考核,打破平均主义。大中型企业通常会机构庞杂、人浮于事,“隐形员工”不少。因此,要通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理,必须打破“平均主义”。对员工的业绩、素质、技能等进行综合评价,然后以考评和考核结果为依据,对员工的职、岗、薪进行调整。
第四,引入竞争机制,迫使员工努力工作。实行末位淘汰制,对末位的员工强行淘汰,来增强这些员工的积极性和紧迫感,剔除“隐形员工”存在的土壤,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,共同推动企业组织的整体进步。
第五,用激励去领导、激发员工活力。薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素,但绝大数员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,而建立科学动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬,才能进—步鞭策、激发隐形员工的积极性、创造力。管理者要让员工明白,“企业给你一条船,进退浮沉靠自己”。
第六,发展企业文化,塑造主动型员工。企业精神文化对员工的导向、教化和熏陶作用。可以说有什么样的文化,就有什么样的员工。因此,用文化启动员工的主动性是最为行之有效的办法。通过营造员工心灵的生态环境,从员工的心灵中寻找企业文化的萌芽,就可以迅速地建立起自己的企业文化。企业文化一旦形成,对员工工作状态的影响是潜移默化、作用巨大的,它具有强烈的感染性。驱动、激励文化是企业文化的核心,这种文化往往是因地制宜的,与企业领导的风格具有一致性和互补性,与企业的员工素质水平相适应。
企业只有通过对“隐形员工”的有效管理,使这群员工从“隐形”变成“现形”,从潜伏的阴影里走出来,发挥自己本身应有的能量,为企业的快速发展做出自己的贡献。
(作者为前进策略资深分析师)
一个企业的员工,不可能全都整齐划一。有恃才傲物者,有惹事生非者,有性情怪异者,有倚老卖老者,有完美主义者,还有以牙还牙者……。但是,在企业的员工中还存在着一类这样的群体:他们由于感到自己被轻视、不被领导赏识,偷偷躲在公司的犄角里,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,消极怠工,甚至无所作为,慢慢地,他们变成了企业的“边缘人群”。而更令人担忧的是,他们还将这些消极情绪传染给其它员工,不断导致新的“边缘人群”产生。这类员工我们将之统称为“隐形员工”。
被忽视的群体
“隐形员工”在组织中常常被企业管理者完全忽略或漠视。在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而只是一个个各据其位的“零部件”,成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的一群人,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,像牙膏一样,挤挤才能出一点成绩,准备默默无闻地长期耗着,甚至时机一到就会闪人。对于这些“隐形员工”,企业管理者应该引起高度重视。
企业的“隐形员工”是企业中普遍存在的现象。据零点调查显示,隐形员工在国有大中型企业员工中所占的比例一般在20%-40%左右。如何管理好这些员工,并使之成为高效员工,已成为所有企业管理者必须面临和解决的问题。
我们通常将企业的员工分为四种类型:既不合格,也不合适;不合格,但合适;既合格,又合适;合格,但不合适等四类。“隐形员工”多存在于第二类和第四类区域里。
正视“隐形员工”
作为企业管理者,如何识别“隐形员工”?“隐形员工”有哪些典型的行为与现象? 一般来讲,企业的隐形员工具有以下特点:“只会做传声筒,工作只浮在表面”;“工作缺乏动机、缺乏目标”;“自身缺乏技术、技能、业务水准”;“活力不足,对工作缺乏兴趣”;“当众抱怨公司,对公司有消极、抵触情绪”;“厌倦沟通,总喜欢找理由推脱”;“经常向同事散布公司不良信息”等等。
对企业而言,这些“隐形员工”就如“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵。事实上,比起那些“愤青”、“刺儿头”式的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工也许对企业更具杀伤力,因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流,在无声无息中,以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞”。
“隐形员工”最主要的行为就是心理罢工,员工心理罢工能使企业的发展严重受阻。因为这些员工的很大部分潜在创造力流失掉了,而员工的这种潜在創造力正是企业在市场竞争中取胜的法宝之一。作为企业的管理者,不能简单地认为这些心理罢工者的心态带来的仅仅是单个员工工作效率的下降或工作的怠慢。这种毫无工作兴趣,甚至是有些消极的工作态度会不断地积累,甚至会影响到整个团队的工作状态。员工心理罢工所产生的不断抱怨,会把一个团队中其它成员表现出的每一点积极性都扼杀在萌芽状态中。
前进策略长期的研究发现,造成“隐形员工心理罢工”的关键性因素,就是企业领导者和管理层没有对员工给予充分的尊重和肯定,其表现主要集中在以下几点:第一,管理者的领导行为所遵循的工作原则不够透明,对员工的态度不够坦率;第二,管理者对个别的员工比较偏心,时常关注一些和自己亲近的员工;第三,在解决问题时形成偏听偏信,在加薪、提升时,不能做到公平、公正、公开;第四,对员工所做出的承诺朝令夕改;第五,注重业务能手,忽略了那些业绩水平较低的员工,没有尝试着去帮助和激励这些弱势员工;第六,管理者对员工没有明确的工作任务和目标,责任、权利不明确等等。
帮“隐形”员工“现身”
如何让隐形员工尽快“现身”,不再继续潜伏?如何让他们尽快走出自设的“藩篱”,最大程度地激发自身的潜能?在前进策略以往的研究中,企业通常有以下几种做法:
第一,常关怀,多鼓励,增强员工归属感。如果企业管理者能让员工感觉到真正的关怀与尊重,“隐形员工”就会产生强大的向心力与归属感,甘愿出头,努力去适应公司,主动“现形”,迸发出自己应有的潜力。管理者可向干得好的员工表示祝贺,对于渴望社会赞同的员工进行鼓励,满足他们的成就感,使“隐形”员工“现身”并最终成为公司优秀团队中的一分子。
第二,参与管理,调动员工积极性。研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现,又能为企业的成功积累有价值的知识。
第三,加强绩效考核,打破平均主义。大中型企业通常会机构庞杂、人浮于事,“隐形员工”不少。因此,要通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理,必须打破“平均主义”。对员工的业绩、素质、技能等进行综合评价,然后以考评和考核结果为依据,对员工的职、岗、薪进行调整。
第四,引入竞争机制,迫使员工努力工作。实行末位淘汰制,对末位的员工强行淘汰,来增强这些员工的积极性和紧迫感,剔除“隐形员工”存在的土壤,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,共同推动企业组织的整体进步。
第五,用激励去领导、激发员工活力。薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素,但绝大数员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,而建立科学动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬,才能进—步鞭策、激发隐形员工的积极性、创造力。管理者要让员工明白,“企业给你一条船,进退浮沉靠自己”。
第六,发展企业文化,塑造主动型员工。企业精神文化对员工的导向、教化和熏陶作用。可以说有什么样的文化,就有什么样的员工。因此,用文化启动员工的主动性是最为行之有效的办法。通过营造员工心灵的生态环境,从员工的心灵中寻找企业文化的萌芽,就可以迅速地建立起自己的企业文化。企业文化一旦形成,对员工工作状态的影响是潜移默化、作用巨大的,它具有强烈的感染性。驱动、激励文化是企业文化的核心,这种文化往往是因地制宜的,与企业领导的风格具有一致性和互补性,与企业的员工素质水平相适应。
企业只有通过对“隐形员工”的有效管理,使这群员工从“隐形”变成“现形”,从潜伏的阴影里走出来,发挥自己本身应有的能量,为企业的快速发展做出自己的贡献。
(作者为前进策略资深分析师)