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3月初，一则“宝洁退市”的新闻引起公众关注，虽然根据官方声明，宝洁仅是将股票从巴黎泛欧证券交易所退市，股票仍将继续在纽约证券交易所上市。但一时间关于“快消巨头”即将倒下的文章大量涌现，似乎股票退市验证了公众对宝洁衰败的认知。
宝洁成立于1837年，至今已有182年历史，从制作蜡烛的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界级企业陷入了什么困境？为什么会被频频唱衰？
面对这样的收入表现，市场发出不断质疑的声音也在所难免。而宝洁营收持续下滑的原因，从品牌角度分析主要有以下三点：
1.追求增长，盲目扩张。宝洁企业迫切追求增长，开始进行业务扩张，从日化扩张至文具、咖啡、薯片、处方药和宠物食品等，并收购了大量品牌。以美容和个人护理部门为例，2000年至2007年，部门品牌从7个增加到20个。这个时期宝洁的战略目标是，一位家庭主妇进入商超，宝洁可以满足她的所有需求。
从宝洁营业数据来看，2014年销售额较2005年增长了三分之一，宝洁的多品牌战略似乎得到巨大的成功，但其实宝洁当时正处于虚假繁荣的状态。这些品牌没有为企业带来持续的利润增长，反而消耗了宝洁大量精力。2014年宝洁全球拥有超过200个品牌，而海飞丝、潘婷、汰渍、帮宝适等核心品牌贡献了超过90%的营收和95%的利润，大量品牌都处于微利甚至亏损状态，企业当时已经形成了灌木型品牌结构。
灌木型的品牌架构是指，企业拥有众多品牌，但大多数品牌未能在品类中获得主导，企业资源分散，且品牌竞争力弱。早期的通用汽车就是一株虚弱的灌木，这也是导致其破产的根本原因。
2.轻视竞争，错失机会。随着经济水平发展，越来越多的竞争者开始加入日化行业战场，而宝洁作为百年领导者，却未能警惕竞品的追赶，等到被众多竞争对手包围时才后知后觉。其中中国作为宝洁在美国以外的第二大市场，失误尤为明显，这也是中国顾客对宝洁旗下品牌认知老化的主要原因。
过去30年，中国经济高速增长和消费升级加剧了市场竞争，日化行业尤为明显，残酷竞争加速推动几乎所有品类进行分化，并由此诞生一众新品牌。宝洁1988年进入中国，把握时机成为早期领导者，但对于市场竞争反应非常迟缓，导致份额不断被竞品稀释。
在洗涤市场中，汰渍早在1984年就在美国市场推出洗衣液并获得领先，但未在中国上市。汰渍还在主销洗衣粉时，蓝月亮于2008年率先在中国推广洗衣液，4年后汰渍才在中国上市洗衣液产品，而那时蓝月亮已经主导该品类，美国花了40年才完成的洗衣液代替洗衣粉，中国只花了5年。
牙膏市场中，2012年云南白药通过定位“缓解牙龈出血”打开并主导中高端牙膏品类，2009年进入中国市场的舒适达，与LG竹盐紧随云南白药之后。佳洁士聚焦大众市场注定无法兼顾中高端市场，在2015年宝洁才决定引进Oral-B进入国内中高端牙膏市场，在稳定的市场发起进攻当然困难重重。
2014年滋源通过无硅油洗发水进入中国洗护市场，并通过3年便拿下6.4%的市场份额，到2018年，宝洁才迎头追赶，通过海飞丝、飘柔延伸推出了无硅油洗发产品，但较专家品牌，海飞丝和飘柔同样没有竞争优势，所以产品上市后市场反应甚微。
品类分化通常诞生新的市场机会，但是宝洁忽视一线，轻视竞争，一次次让竞争对手率先突破得利。2016年，宝洁CEO David Taylor承认：宝洁一直把中国当成一个发展中国家，而实际上中国已经成为全世界消费者最挑剔的市场。
3.缺乏创新，区隔模糊。“头屑去无踪”“如丝般柔顺”“有汰渍、没污渍”“笑容如钻石般閃耀”等品牌传播语在消费者心智中仍有认知。但这些消费者熟知的大众品牌逐渐被认知为老一代产品，同时，也由于缺乏创新，品牌开始延伸推出新产品，结果只会让品牌自身定位变得模糊。
以洗发水为例，最初海飞丝定位去屑，飘柔定位柔顺，潘婷定位营养修复，三个品牌明显区隔。可近年来这三个品牌创新表现不足，开始走捷径通过品牌延伸推新品。海飞丝推出丝质柔顺洗发露，飘柔推出柔顺去屑洗发露，潘婷推出乳液修复去屑洗发露，不但没有起到创新拉动的作用，反而使彼此的品牌传达变得混乱。
宝洁全球也意识到了企业面临的困境，作为巨头企业，要带着庞大的身躯转身通常会比小企业更加困难和缓慢，不过我们也看到宝洁正在积极地做出改变。
1.战略聚焦，重新打造大树型品牌架构。正确的品牌发展模式是大树型品牌发展模式，聚焦一个品类打造一个品牌，持续强化品牌对品类的主导力。获得品类主导后，再根据品类分化趋势适时推出第二个品牌、第三品牌，持续推进，最终打造品牌大树。
宝洁最初就是大树型品牌结构，但扩张过程中增加了无益的旁支和众多灌木，所以重整的第一步就是修剪。
虽然2013年营收开始下滑，但是宝洁的转机也始于此。A.G. Lafley再度上任CEO，宣布宝洁将重新聚焦具有潜力的主营业务，在接下来的2～4年内对宝洁品牌进行收缩，通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90～100个非核心品牌。此后，宝洁对品牌进行大刀阔斧般清理，最多一次以125亿美元打包43个品牌卖给了香水巨头科蒂，非主干品类如零食品牌、宠物零食品牌、处方药部门等基本全部剥离。2017年末宝洁全球品牌已缩减至10个品类，65个品牌，明星品牌包括帮宝适、汰渍、海飞丝、潘婷、护舒宝、吉利和SK-Ⅱ等十亿俱乐部成员都一并保留。 Lafley在2014年年报中明确了聚焦战略：“宝洁正在向正确的方向前行。我们正在聚焦核心业务，聚焦那些处于领先地位的、贡献利润的品类。”另外，他也明确表示聚焦品牌的原则为判断是否处于品类领先：“我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择，细分市场的表现会被列入参考。”
事实上，2014～2017年间，宝洁的净利润率已经获得明显提升，2017财年净利润达到55.9亿美元，创历史新高。
2.聚焦日化行业，收购新兴品牌进入新品类。聚焦日化行业，优化在该行业内的品牌布局是宝洁做的第二步。
品类是会随着竞争加剧而不断分化的，而对于大企业来说，若品牌延伸进入新品类往往会带来更大的麻烦，原有品牌在潜在顾客的心智中已经建立了品类认知，品牌延伸非但不能增强在新品类中的竞争力，还会模糊原有品牌的认知。大企业的最佳方式是借助资本优势对有潜力的新兴品牌进行收购，快速补齐自身在新品类中的品牌短缺。
宝洁在剥离了大部分品牌后，现任CEO David Taylor表示：“我们希望能够找到可以增强技术能力，对现有产品线起到补充作用的潜在收购目标。”
美妆业务占宝洁全球约五分之一份额，修剪之后宝洁在美妆上仅保留了主干品牌玉兰油和 SK-Ⅱ，宝洁一方面强化这两个主干品牌，同时也在跟进美妆行业新趋势并加以布局。2018年，宝洁通过收购新西兰的Snowberry进入天然高档护肤品品类，下半年又收购了美国药妆护肤品牌 First Aid Beauty，通过FAB品牌顺利进入高速增长的药妆市场。
3.加快创新强化领导品牌。在里斯先生《商战》一书中，对于领导者在商战的原则二是：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
1983年，护舒宝率先推出第一款带护翼的卫生巾产品，一举在女性护理品类中建立领先地位。2008年护舒宝再次研发全球首款液体卫生巾，此品牌持续利用创新的Flex Foam吸收材料对传统棉质卫生巾率先发起进攻，通过新一代技术进一步夯实自身在女性护理领域第一的地位。宝洁2018年年报显示，护舒宝在全球女性护理市场份额已超过25%。
汰渍同样是宝洁十亿俱乐部的重要成员，1946年汰渍成立，发明全球第一款合成洗衣粉，结束了此前皂洗主导的时代，被誉为“Washday Miracle”（洗衣日的奇迹），自1949年起，汰渍就持续占据美国市场第一品牌。此后，汰渍也通过推出新一代创新产品，强化自身在衣服清洁市场上的领先认知。1984年，汰渍推出革新产品洗衣液，2012年，汰渍推出三合一洗衣凝珠，一颗洗衣凝珠就可以洗5KG的衣物，集洁净除菌、柔顺护理及锁色护色三效于一身，洁净力是普通洗衣液的6倍。汰渍洗衣凝珠上市后迅速成长为北美销量第一的洗衣产品，2015年财报显示这一单品全球销售额已经突破15亿美元。
吉列品牌作为宝洁在男士剃须市场上的主干品牌，其旗下的Mach3是“全球最畅销的剃须刀”。2016年，宝洁十年来首次对Mach3进行技术升级，进一步提升产品竞争力。2018年报显示，吉利的剃须刀全球市场份额再次上升至65%。
小结：战略聚焦，持续优化主干品类内的品牌布局以及加快创新，这三步是宝洁在品牌战略上做出的明显改变。
1.聚焦帮助巨头重新积聚势能。综上，我们认为宝洁正走在正确的道路上。其中，聚焦战略是宝洁由企业内耗转向积聚势能的重要转折，以品牌主导性而非品牌数量为发展原則，这次战略方向的调整将从根本上帮助宝洁复苏。
美国作为宝洁本土市场，同时也是第一大市场，最早感受到宝洁的转变，所以美股对于宝洁未来的判断，展现出了积极信号。从2018年5月以来，宝洁美股持续走高，股价从70.73美元一路攀升至102.44美元，保持了上升的势头，并且屡创新高。
2.优化中国市场现有布局将加速宝洁复苏。宝洁全球正在逐渐向好，但中国市场对于宝洁的认知还未扭转，因为宝洁在中国市场的布局仍然是治标不治本，若能进一步优化将加速宝洁的复苏。
一方面，宝洁应该充分调动全球领先的创新，保证在核心市场如中国的品牌领先性。例如，宝洁近年的创新产品，如护舒宝液体卫生巾、汰渍洗衣凝珠及吉利Fusion新一代产品，均在北美上市后3～5年才引进中国，全球竞争下，抢占心智的时间变得更加紧迫，宝洁应该推动全球或核心市场同时上市创新产品，建立领先认知。
另一方面，新品牌进入市场，仍需要独立的运营，包括研究中国市场的品类分化、品牌的战略定位、基于战略定位制定传播、渠道及原点人群等一系列配称。
从实际布局上看，宝洁在中国侧重销售而非建立品牌。意识到高端进口品牌在中国顾客具有更高心智阶梯，2015年宝洁首家海外旗舰店登陆天猫，利用全球优势引入宝洁全球品牌，主打中国中高端市场。但建立天猫海外旗舰店作为一个混合进口品牌的线上渠道，只能作为短期销售的战术行为，要应对中国激烈的竞争，需要根据市场和竞争重新梳理宝洁在中国的品牌架构。
能明显看到宝洁这艘大船正在逐步调转船头，稳定根基，若能借势中国市场便能加速。对宝洁的未来，我仍然拭目以待。
宝洁成立于1837年，至今已有182年历史，从制作蜡烛的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界级企业陷入了什么困境？为什么会被频频唱衰？
宝洁到底怎么了？
其实近几年来，关于宝洁跌落神坛的报道持续不断，很大程度上，是由于宝洁近年来营收下滑表现导致。2008财年，宝洁全球营收达到777亿美元，成为全球市值第六大公司，利润排名全球第14名。然而巅峰之后，宝洁全球的营收开始增长乏力，2013年后甚至持续下滑。2018年宝洁营收为668.32亿美元，对比2006年的营收667亿美元，宝洁业绩似乎“回到十几年前”。面对这样的收入表现，市场发出不断质疑的声音也在所难免。而宝洁营收持续下滑的原因，从品牌角度分析主要有以下三点：
1.追求增长，盲目扩张。宝洁企业迫切追求增长，开始进行业务扩张，从日化扩张至文具、咖啡、薯片、处方药和宠物食品等，并收购了大量品牌。以美容和个人护理部门为例，2000年至2007年，部门品牌从7个增加到20个。这个时期宝洁的战略目标是，一位家庭主妇进入商超，宝洁可以满足她的所有需求。
从宝洁营业数据来看，2014年销售额较2005年增长了三分之一，宝洁的多品牌战略似乎得到巨大的成功，但其实宝洁当时正处于虚假繁荣的状态。这些品牌没有为企业带来持续的利润增长，反而消耗了宝洁大量精力。2014年宝洁全球拥有超过200个品牌，而海飞丝、潘婷、汰渍、帮宝适等核心品牌贡献了超过90%的营收和95%的利润，大量品牌都处于微利甚至亏损状态，企业当时已经形成了灌木型品牌结构。
灌木型的品牌架构是指，企业拥有众多品牌，但大多数品牌未能在品类中获得主导，企业资源分散，且品牌竞争力弱。早期的通用汽车就是一株虚弱的灌木，这也是导致其破产的根本原因。
2.轻视竞争，错失机会。随着经济水平发展，越来越多的竞争者开始加入日化行业战场，而宝洁作为百年领导者，却未能警惕竞品的追赶，等到被众多竞争对手包围时才后知后觉。其中中国作为宝洁在美国以外的第二大市场，失误尤为明显，这也是中国顾客对宝洁旗下品牌认知老化的主要原因。
过去30年，中国经济高速增长和消费升级加剧了市场竞争，日化行业尤为明显，残酷竞争加速推动几乎所有品类进行分化，并由此诞生一众新品牌。宝洁1988年进入中国，把握时机成为早期领导者，但对于市场竞争反应非常迟缓，导致份额不断被竞品稀释。
在洗涤市场中，汰渍早在1984年就在美国市场推出洗衣液并获得领先，但未在中国上市。汰渍还在主销洗衣粉时，蓝月亮于2008年率先在中国推广洗衣液，4年后汰渍才在中国上市洗衣液产品，而那时蓝月亮已经主导该品类，美国花了40年才完成的洗衣液代替洗衣粉，中国只花了5年。
牙膏市场中，2012年云南白药通过定位“缓解牙龈出血”打开并主导中高端牙膏品类，2009年进入中国市场的舒适达，与LG竹盐紧随云南白药之后。佳洁士聚焦大众市场注定无法兼顾中高端市场，在2015年宝洁才决定引进Oral-B进入国内中高端牙膏市场，在稳定的市场发起进攻当然困难重重。
2014年滋源通过无硅油洗发水进入中国洗护市场，并通过3年便拿下6.4%的市场份额，到2018年，宝洁才迎头追赶，通过海飞丝、飘柔延伸推出了无硅油洗发产品，但较专家品牌，海飞丝和飘柔同样没有竞争优势，所以产品上市后市场反应甚微。
品类分化通常诞生新的市场机会，但是宝洁忽视一线，轻视竞争，一次次让竞争对手率先突破得利。2016年，宝洁CEO David Taylor承认：宝洁一直把中国当成一个发展中国家，而实际上中国已经成为全世界消费者最挑剔的市场。
3.缺乏创新，区隔模糊。“头屑去无踪”“如丝般柔顺”“有汰渍、没污渍”“笑容如钻石般閃耀”等品牌传播语在消费者心智中仍有认知。但这些消费者熟知的大众品牌逐渐被认知为老一代产品，同时，也由于缺乏创新，品牌开始延伸推出新产品，结果只会让品牌自身定位变得模糊。
以洗发水为例，最初海飞丝定位去屑，飘柔定位柔顺，潘婷定位营养修复，三个品牌明显区隔。可近年来这三个品牌创新表现不足，开始走捷径通过品牌延伸推新品。海飞丝推出丝质柔顺洗发露，飘柔推出柔顺去屑洗发露，潘婷推出乳液修复去屑洗发露，不但没有起到创新拉动的作用，反而使彼此的品牌传达变得混乱。
宝洁如何改变？
宝洁全球也意识到了企业面临的困境，作为巨头企业，要带着庞大的身躯转身通常会比小企业更加困难和缓慢，不过我们也看到宝洁正在积极地做出改变。
1.战略聚焦，重新打造大树型品牌架构。正确的品牌发展模式是大树型品牌发展模式，聚焦一个品类打造一个品牌，持续强化品牌对品类的主导力。获得品类主导后，再根据品类分化趋势适时推出第二个品牌、第三品牌，持续推进，最终打造品牌大树。
宝洁最初就是大树型品牌结构，但扩张过程中增加了无益的旁支和众多灌木，所以重整的第一步就是修剪。
虽然2013年营收开始下滑，但是宝洁的转机也始于此。A.G. Lafley再度上任CEO，宣布宝洁将重新聚焦具有潜力的主营业务，在接下来的2～4年内对宝洁品牌进行收缩，通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90～100个非核心品牌。此后，宝洁对品牌进行大刀阔斧般清理，最多一次以125亿美元打包43个品牌卖给了香水巨头科蒂，非主干品类如零食品牌、宠物零食品牌、处方药部门等基本全部剥离。2017年末宝洁全球品牌已缩减至10个品类，65个品牌，明星品牌包括帮宝适、汰渍、海飞丝、潘婷、护舒宝、吉利和SK-Ⅱ等十亿俱乐部成员都一并保留。 Lafley在2014年年报中明确了聚焦战略：“宝洁正在向正确的方向前行。我们正在聚焦核心业务，聚焦那些处于领先地位的、贡献利润的品类。”另外，他也明确表示聚焦品牌的原则为判断是否处于品类领先：“我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择，细分市场的表现会被列入参考。”
事实上，2014～2017年间，宝洁的净利润率已经获得明显提升，2017财年净利润达到55.9亿美元，创历史新高。
2.聚焦日化行业，收购新兴品牌进入新品类。聚焦日化行业，优化在该行业内的品牌布局是宝洁做的第二步。
品类是会随着竞争加剧而不断分化的，而对于大企业来说，若品牌延伸进入新品类往往会带来更大的麻烦，原有品牌在潜在顾客的心智中已经建立了品类认知，品牌延伸非但不能增强在新品类中的竞争力，还会模糊原有品牌的认知。大企业的最佳方式是借助资本优势对有潜力的新兴品牌进行收购，快速补齐自身在新品类中的品牌短缺。
宝洁在剥离了大部分品牌后，现任CEO David Taylor表示：“我们希望能够找到可以增强技术能力，对现有产品线起到补充作用的潜在收购目标。”
美妆业务占宝洁全球约五分之一份额，修剪之后宝洁在美妆上仅保留了主干品牌玉兰油和 SK-Ⅱ，宝洁一方面强化这两个主干品牌，同时也在跟进美妆行业新趋势并加以布局。2018年，宝洁通过收购新西兰的Snowberry进入天然高档护肤品品类，下半年又收购了美国药妆护肤品牌 First Aid Beauty，通过FAB品牌顺利进入高速增长的药妆市场。
3.加快创新强化领导品牌。在里斯先生《商战》一书中，对于领导者在商战的原则二是：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
1983年，护舒宝率先推出第一款带护翼的卫生巾产品，一举在女性护理品类中建立领先地位。2008年护舒宝再次研发全球首款液体卫生巾，此品牌持续利用创新的Flex Foam吸收材料对传统棉质卫生巾率先发起进攻，通过新一代技术进一步夯实自身在女性护理领域第一的地位。宝洁2018年年报显示，护舒宝在全球女性护理市场份额已超过25%。
汰渍同样是宝洁十亿俱乐部的重要成员，1946年汰渍成立，发明全球第一款合成洗衣粉，结束了此前皂洗主导的时代，被誉为“Washday Miracle”（洗衣日的奇迹），自1949年起，汰渍就持续占据美国市场第一品牌。此后，汰渍也通过推出新一代创新产品，强化自身在衣服清洁市场上的领先认知。1984年，汰渍推出革新产品洗衣液，2012年，汰渍推出三合一洗衣凝珠，一颗洗衣凝珠就可以洗5KG的衣物，集洁净除菌、柔顺护理及锁色护色三效于一身，洁净力是普通洗衣液的6倍。汰渍洗衣凝珠上市后迅速成长为北美销量第一的洗衣产品，2015年财报显示这一单品全球销售额已经突破15亿美元。
吉列品牌作为宝洁在男士剃须市场上的主干品牌，其旗下的Mach3是“全球最畅销的剃须刀”。2016年，宝洁十年来首次对Mach3进行技术升级，进一步提升产品竞争力。2018年报显示，吉利的剃须刀全球市场份额再次上升至65%。
小结：战略聚焦，持续优化主干品类内的品牌布局以及加快创新，这三步是宝洁在品牌战略上做出的明显改变。
宝洁，走在正确的道路上
1.聚焦帮助巨头重新积聚势能。综上，我们认为宝洁正走在正确的道路上。其中，聚焦战略是宝洁由企业内耗转向积聚势能的重要转折，以品牌主导性而非品牌数量为发展原則，这次战略方向的调整将从根本上帮助宝洁复苏。
美国作为宝洁本土市场，同时也是第一大市场，最早感受到宝洁的转变，所以美股对于宝洁未来的判断，展现出了积极信号。从2018年5月以来，宝洁美股持续走高，股价从70.73美元一路攀升至102.44美元，保持了上升的势头，并且屡创新高。
2.优化中国市场现有布局将加速宝洁复苏。宝洁全球正在逐渐向好，但中国市场对于宝洁的认知还未扭转，因为宝洁在中国市场的布局仍然是治标不治本，若能进一步优化将加速宝洁的复苏。
一方面，宝洁应该充分调动全球领先的创新，保证在核心市场如中国的品牌领先性。例如，宝洁近年的创新产品，如护舒宝液体卫生巾、汰渍洗衣凝珠及吉利Fusion新一代产品，均在北美上市后3～5年才引进中国，全球竞争下，抢占心智的时间变得更加紧迫，宝洁应该推动全球或核心市场同时上市创新产品，建立领先认知。
另一方面，新品牌进入市场，仍需要独立的运营，包括研究中国市场的品类分化、品牌的战略定位、基于战略定位制定传播、渠道及原点人群等一系列配称。
从实际布局上看，宝洁在中国侧重销售而非建立品牌。意识到高端进口品牌在中国顾客具有更高心智阶梯，2015年宝洁首家海外旗舰店登陆天猫，利用全球优势引入宝洁全球品牌，主打中国中高端市场。但建立天猫海外旗舰店作为一个混合进口品牌的线上渠道，只能作为短期销售的战术行为，要应对中国激烈的竞争，需要根据市场和竞争重新梳理宝洁在中国的品牌架构。
能明显看到宝洁这艘大船正在逐步调转船头，稳定根基，若能借势中国市场便能加速。对宝洁的未来，我仍然拭目以待。