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有时讨论会进入现状已经总结完毕，针对各个选项的同意和反对意见都已摆明，但并没有明确的证据支持其中哪一方。这个时候，与会人士纷纷转向CEO，希望CEO做出明智的判断，亦即根据现实论据做出合适的选择。
判断力，是模范领导力的核心。在缺乏明确相关数据、没有显而易见的解决方案的情况下，领导者要做出好的选择，只能依靠判断力。在一定程度上，我们都能够形成观点、解读各种迹象。我们所需要的是，做出好的判断。
探讨判断力包含哪些因素的论著非常多。一些专业人士认为，判断力是一种后天习得的“直觉”，在潜意识层面综合了丰富的经验和分析能力，获得洞见，识别出其他人难以觉察的规律。这个定义相当符合我们的直观感受，但如此理解判断力，很难推导出提升或辨别判断力的具体方法——为了应对这个难题，我与上至跨国企业、下至初创企业的各种公司的CEO进行了交流，还接触了各行各业的专业人士：律师及会计师事务所高级合伙人、将军、医生、科研人员、牧师和外交人员。我请他们谈谈对自己和其他人行使判断力的感受，以便总结催生新见解、识别他人难以觉察的规律的能力和举止。我还阅读了领导力和心理学等领域的相关文献。
我发现，具备优秀判断力的领导者往往擅长倾听和阅读——能够听出其他人真正要表达的意思，因此能够察觉别人看不见的规律。这些人拥有广泛的经验和人脉，能够发现其他人忽略的共通之处——即使他们自己缺乏某方面知识，也能找到具备相应能力的人，依靠其判断行事。他们能够意识到自己的情感因素和认知偏误，不让这些因素影响判断。他们擅长寻找多个选项。他们始终脚踏实地，在做选择时不会忽略其可行性。
练习、技巧和人脉，共同构成了领导者的决策力。本文将介绍优秀决策力的六大基本要素——学习、信赖、经验、超脱、选项、实施——并提供具体建议。
用心倾听、批判阅读。
要具备出色的判断力，你要学会真正理解自己掌握的信息。这一点听起来平平无奇，但麻烦总在细节方面——如何学习。许多领导者匆忙做出判斷，结果不尽如人意，是因为他们下意识地对自己接收到的信息进行了过滤，或者没能充分审慎地看待自己听到、读到的信息。
事实令人遗憾：很少有人能够全盘吸收自己获取的信息。我们会过滤掉自己不希望听到的信息，这种倾向非但不会随着年龄增长有所改善，反而越来越糟糕。因此，领导者会忽略大量可用信息——表现优秀的人尤其容易犯这个错误，因为成功往往带来过度自信。
当然，凡事都有例外。我认识约翰·比沙南（John Buchanan）40年，他历任英国石油公司（BP）CFO、施乐辉（Smith& Nephew）董事长、沃达丰（Vodafone）副董事长，以及阿斯利康（AstraZeneca）、联合博姿（Alliance Boots）和必和必拓（BHP Billiton）董事。在我们相识之初以及之后的交往中，令我惊讶的是，他会专心倾听每一个人的意见。换成别人，有了像他一样的成就，多半早就唯我独尊、不再关心其他人的意见了。
比沙南不仅擅长倾听，还很擅长引导对方提供更多信息。他提出的问题可以引导对方给出有趣的答案。他告诉我，比如要决定是否接受某公司的董事职位，他会问“在从白色到灰色的色谱上，你会把这家公司放在哪个区域？”他说，“乍一听这好像是个经典的管理问题，显得很聪明但没有意义的那种。但这个问题非常开放，发挥空间很大，可以获得关于各种主题的有意义的回应。”
另一个问题是信息超载，特别是书面材料过多。CEO们的时间和注意力都有限，收到的大量邮件和简报很难全部处理完。身为大型上市公司的董事，参加大型会议前我要读一百万字的材料。面对这样的信息洪流，我们很容易走马观花，只记住与自己观点一致的信息。因此，明智的领导者在信息方面重视质量甚于数量。大型会议之前要读300页材料？亚马逊和英格兰银行只会列出会议议题，最多6页纸。
领导者在阅读方面的挑战不只是信息超载。另一个更微妙的风险在于，人们只会理解书面材料的字面意思。听别人讲话的时候，我们会有意或无意地观察说话者表露的非言语线索，判断听到的内容真伪，然而在阅读时没有非言语线索可参考。如今“假新闻”屡见不鲜，决策者必须格外留意自己看到和听到的信息真伪，经过同事筛选的信息，以及通过搜索引擎、社交网络等获取的信息尤其要注意。信息极易受到污染，你在评估和筛选信息方面真的做得够好吗？要是你觉得自己不会无意识地筛选信息，那就想想你平时会不会只挑与自己观点一致的报纸看。
具备优秀判断力的人，会对不合逻辑的信息保持怀疑态度。假如没有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的苏联军官在1983年做出的判断，现在可能就没有我们了。苏联解体后人们才得知这件事：1983年的某一天，在苏联导弹追踪中心值勤的彼得洛夫收到报告，称苏联卫星侦测到来自美国的导弹袭击。彼得洛夫认为卫星给出高达100%的可能性太过异常，于是发出指示不要上报此事，而是报告了系统故障。“当时所有数据都显示导弹要来了，”2013年，他这样告诉BBC俄罗斯频道，“假如我向上级汇报，势必没有人能够质疑。”后来事实证明，是卫星将云层反射的阳光误判为导弹引擎。
如何提升：主动倾听，主动留意没有付诸言语的信息和肢体语言，是一种值得锻炼的宝贵能力。要提升这种能力，有许多建议可供参考。注意自己的信息筛选，以及可能阻碍别人表达不同观点的防卫性和侵略性。如果你听得无聊，失去了耐心，那就提几个问题，确认结论。如果你手头的书面简报太多，看不过来，那就重点看讨论问题的部分，不要看其中对展示内容的总结，因为会议上你就会看到正式展示（董事会总是有一大堆提前复印的展示材料）。寻找口头报告和书面材料有差异的地方。仔细思考基础数据的来源，以及数据提供方可能在寻求哪些利益。如果可能的话，要尽量听取争论双方的意见并拿到相关数据——特别是要了解你平时不太赞同的那一方的观点。最后，确保自己使用的数据检验标准和替代指标足够可靠，寻找检验指标中的差异并尝试理解。
追求多样性，不要追求认同。
领导不应该是一个人的事。领导者要做决策的时候，不必单打独斗，还可以仰仗其他人的技能和经验。向谁寻求建议、要在何种程度上听取建议，对于决策质量有着极其重要的影响。
很可惜，许多CEO和创业者聘请的董事只会一味重复他们的主张，给予认同。初创公司Theranos高管伊丽莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和萨尼·巴瓦尼（Sunny Balwani），将提出反对意见或表示担忧的员工视为异端。《金融时报》报道称，“坚持要这样做的员工往往被边缘化，乃至辞退，而向高管献媚的人则获得晋升。”被判监禁18年的中国安邦保险集团创始人兼前CEO吴小晖，曾经打造了高度国际化、多样化的商业帝国，收购了包括纽约华尔道夫酒店在内的许多资产。一位员工告诉《金融时报》记者，他也只让“只会顺从、不会质疑的平庸员工”留在自己身边。
历史学家多丽丝·古德温（DorisKearns Goodwin）在《政敌团队》（Team of Rivals）一书中提到，亚伯拉罕·林肯请来自己尊敬但彼此意见时有不一致的专业人士组建内阁。麦肯锡长久以来一直将“提出异议”这项义务（而非建议）规定为员工工作方式的核心环节。亚马逊的领导力原则明确提出，领导者应当“寻求不同视角，努力推翻自己的信念”。
阿里巴巴的马云也是这样想的。他意识到自己在技术方面的欠缺（马云33岁才拥有第一台电脑），所以聘请了雅虎的吴炯担任首席技术官。他说，“一流的公司需要一流的技术。吴炯来了，我就能睡好觉了。”像这样寻找具备组织和个人才能及经验的专业人士填补自己不足的大企业家不只有马云一个人。Facebook的马克·扎克伯格聘请谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也是出于类似的原因。互联网服饰零售商Net-a-Porter创始人纳塔莉·马斯内（Natalie Massenet）聘请了比自己年长许多的马克·赛巴（Mark Sebba）。伦敦《泰晤士报》（Times of London）称赛巴是“Net-aPorter低调的总裁，以罗伯特·德尼罗（Robert De Niro）在电影《实习生》（The Intern）中的方式，为这个电子商务初创公司带来了秩序”。我兄弟迈克尔也跟我讲过，他们Grand Optical之所以能够发展成为法国最大的连锁眼镜公司，是因为他与丹尼尔·阿比唐（Daniel Abittan）合作，后者卓越的运营才能为迈克尔具备的企业愿景和战略能力做了补充。
如何提升：培养可靠信息源，也就是会说你应该听的话、而不是只说你想听的话的人。寻找这样可靠“顾问”时，不要用成果衡量其判断力。将判断力作为评估和晋升的明确指标。英国最高司法任命机构主席乌沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必须探讨候选人做事的方式，而非已有的成就。麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）告诉我，他重视的是没有说出来的因素：对方是否没有提到自己职业生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失败？一位CEO说，他会问对方在信息不足或者获得的建议相互冲突时怎么办。不要因为某位候选人的评测结果“与众不同”而对他产生反感。与你意见不一致的人可以向你提出你需要的挑战。
参考过往经验，但要有丰富的经验。
除了数据和相关的实证，领导者还要运用经验来做出决策。经验能够帮助我们找到可能的解决方案，提前为即将到来的挑战做准备。如果领导者以前遇到过类似的情况，就会知道应当在哪些地方投入精力和资源。
中东最成功的创业者之一、迪拜埃玛尔地产（Emaar Properties）董事长穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar），就是一个绝好的例子。1991年他在新加坡第一次经历房地产危机，明白了高贷款在经济不景气之际带来的漏洞——而在房地产行业，只有在第一次受到冲击时吸取教训，才能在长期竞争中胜出。自此之后，阿拉巴几度经历迪拜变化莫测的经济周期，如今拥有强大的资产组合，包括世界最高建筑哈利法塔（Burj Khalifa）和最大的商场之一迪拜购物中心（Dubai Mall）。
可是，倘若经验过于局限，熟悉反而可能会造成危机。假如我的公司计划进入印度市场，我可能不会信任一个只在美国市场推出过产品的人做出的相关判断。换成另一个有过在中国和南非等地推出新产品经验的人，我可能会更放心，因为这个人忽略重要信号的可能性较低。
另外，在特定领域经验丰富的领导者可能会落入窠臼，在习惯、自满情绪和过度自信的影响下做出判断。这样的失误往往会在外部危机袭来时显现，比如泰坦尼克上救生艇不足，2008年金融危机令许多不容置疑的商业巨头倾覆。当代类似的例子是，一些领导者低估了环境问题影响世界局势的速度、低估了做出切实回应的紧迫性。
如何提升：首先，评估自己依靠经验做决定的成效。回顾自己的重要判断，确认其中好的部分和不好的部分，确认自己是否从中获得了有用的经验，类比得出的结论是否恰当。将正确和错误的部分都记录下来。这一步很难，而且你会很想改写历史，所以找教练或同事来分享你的结论会很有帮助，因为别人可以提供不同的视角。你还可以尝试找一位聪明的朋友，让他保持客观中立给出评论。
其次，年轻领导者要特别注意，努力在广泛的领域积累经验。争取国外或财务、销售和制造等关键职能部门的职位。加入收购团队完成一个重要项目。CEO则可以让有潜力的管理者历任多种职位，这是对高潜力人才的重要支持，所以CEO要协助管理者进行职业规划。这样做不只是帮助年轻管理者，还对公司乃至你自己有利，因为这样也可以拓宽你的视野。
辨别偏误，质疑偏误。
利用自己和他人具备的各种知识处理信息的过程中，一定要意识到自己的偏见。热情追求目标和价值，是一项优秀的领导才能，可以鼓励追随者更加努力，但也会影响领导者处理信息、总结经验和选择征求意见的对象。 因此，在智力和情感两个层面保持超脱的能力，是优秀判断力必不可少的因素。这种能力很难掌握。近年来行为经济学、心理学和决策科学方面的研究表明，定锚效应、确认偏误、风险规避或过度风险偏好等认知偏误，对人的决策选择产生着普遍的影响。
德国能源企业RWE的例子就是一个警示。2017年，RWE首席财务官（CFO）接受采访时说，公司曾投资100亿美元，要花五年时间建设传统的能源设施，后来大部分投资被撤销。事后RWE开展分析，探讨在能源行业整体转向可再生能源的时期选择投资传统能源设施的原因，得出的结论是，决策者在评估投资背景时表现出了维持现状的偏误和确认偏误，还发现了几个受等级制偏误影响的例子：对上司的决策感到怀疑的下属并未提出不同意见，而是保持沉默。这位CFO说，最后RWE受到了“过度自信、过度乐观等各种行为导向偏见的严重影响”。
我们经常看到，CFO和律师因为能够抵御认知偏误的影响、在决策时保持超脱而升任CEO，在组织面临危机、员工可能丢掉饭碗的时期尤其如此。抵御偏误、保持超脱的能力，在联合国国际货币基金组织（IMF）选择克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）担任总裁后获得广泛赞誉。IMF前任总裁多米尼克·施特劳斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）于2011年曝出惊人丑闻，非常戏剧性地退位。拉加德不是经济学专业人士（作为IMF总裁而言不多见），但她担任法国财务部长时几乎没有政治经验，就表现出了卓越的能力。而且她是某大型国际律师事务所的合伙人，无疑具有以超脱心态出席谈判的能力——在全球金融体系处于巨大压力下的时期，这种能力十分重要。
如何提升：理解、明确和接受不同观点。鼓励员工参与角色扮演和情景模拟，以其他人的立场看待事物，进而创设能够畅所欲言、提出异议的环境。
领导力发展项目，可以让员工接触来自不同地区、不同文化背景的其他人，听取不同视角的观点，从而质疑自己原有的预设。
最后，具备优秀判断力的人会确定有相应流程可以让自己时刻留意认知偏误。RWE意识到以往的作风造成了价值损毁，于是改变了工作方法：讨论重大决策之前，要先阐明认知偏误，若有必要，还可以找一个人专门负责唱反调。要认识到每个人都会出错，并对认为自己不会出错的人做出的判断提出质疑。
质疑原有的解决方案。
领导者做决策时，大家往往希望其能够在众人各自主张的两个或以上选项中选择一个。不过，优秀的领导者不会只满足于已有选项。2008年至2009年发生金融危机，奥巴马催促财政部长蒂莫西·盖特纳（Timothy Geithner）解释为何不考虑将银行收归国有。盖特纳回忆道，“当时我们有过一场非常尖锐的谈话。他抛出一连串的问题，你对这项措施有信心吗？能向我保证吗？你为什么有信心？我们有哪些选择？我告诉他，当时我的判断就是我们别无选择，只能把已经开始做的事情努力做完。”
被告知“我们别無选择”或“我们有两个选择，其中一个很糟糕”或者“我们有三个选项，但其中只有一个还过得去”的时候，奥巴马的做法是所有优秀领导者都应该做的。无论状况如何，几乎一定还有别的选项，比如什么都不做、等到获得更多信息之后再做决定，或者开展限时试点项目。英国金融服务公司法通保险（Legal & General）前CEO蒂姆·布里顿（Tim Breedon）把这种做法形容为“不要被事物呈现的样子所限制”。
事后再看，许多糟糕的判断都必然失于草率，因为根本没有想到真正重要的选项（以及发生意外后果的风险）。这种状况的原因有很多，比如原本可以提供新选项的人们不愿承担风险。因此，全面探寻各种可能的解决方案，是领导者练习判断力的重要步骤。CEO不必自己想出所有的选项，但要设法消除令管理团队有所保留的担忧和认知偏误，保证团队能够积极提出所有的可能性。倘若所有可能的选项都能放到桌面上来讨论，做出正确判断的可能性就会提升很多。
如何提升：催促员工对不够详细的信息加以补充说明，如果觉得重要信息有所丢失，就要立刻指出。质疑他们对支持自己主张的指标的衡量方式。如果时机非常重要，要确定其正当性。将新颖解决方案涉及的风险（如压力和过度自信）纳入考虑，寻找机会通过试点项目降低这些风险。积极利用建模、三角校正和人工智能方法。参考所罗门王（我问大家“你觉得谁具有优秀的判断力”，很多人会想到所罗门王）的方法，在做最终决策时弄清楚相关各方的利益关系。过度鼓吹某个特定结果，是一个值得注意的迹象。如果某一个人提出的解决方案成功或失败，会对其本人（以及你）产生怎样的影响？向你信赖的人寻求建议。如果没有可以信赖的咨询对象，或者时间来不及了，那就想象一下你信赖的人会怎么做。明确相关法规和道德伦理议题，这些可以帮助你筛选可行的选项。最后一点，不要回避激进的选项。讨论这样的选项，可以启发你和其他人想到其他值得考虑且不那么激进的方案，而且可以鼓励更多的人开口。
考虑方案的可行性。
即使你在理论上做出的选择全都是正确的，倘若无法解决如何实施、由谁实施的问题，也还是会失败。1880年，法国外交官、创业者费迪南·雷赛布（Ferdinand de Lesseps）说服投资者出资开凿连接大西洋和太平洋的巴拿马运河。雷赛布当时刚刚主持了苏伊士运河的开凿工作，投资者和从政者错误地以为在沙漠开凿运河和在丛林地区开凿运河都差不多，因此并未仔细审查他的计划。后来事实证明，他选择的方法完全不合适，最终巴拿马运河由美国政府采取截然不同的方式修建完成。
评估项目时，优秀的领导者会仔细考虑具体实施涉及的风险，要求支持该项目的人提供相关说明。无论决策是否重大，这一点都同样重要。
本文作者系伦敦商学院教授，并在伦敦Times Newspaper、Beazley Group两家公司董事会任职，曾任伦敦商学院院长、英格兰银行董事。
判断力，是模范领导力的核心。在缺乏明确相关数据、没有显而易见的解决方案的情况下，领导者要做出好的选择，只能依靠判断力。在一定程度上，我们都能够形成观点、解读各种迹象。我们所需要的是，做出好的判断。
探讨判断力包含哪些因素的论著非常多。一些专业人士认为，判断力是一种后天习得的“直觉”，在潜意识层面综合了丰富的经验和分析能力，获得洞见，识别出其他人难以觉察的规律。这个定义相当符合我们的直观感受，但如此理解判断力，很难推导出提升或辨别判断力的具体方法——为了应对这个难题，我与上至跨国企业、下至初创企业的各种公司的CEO进行了交流，还接触了各行各业的专业人士：律师及会计师事务所高级合伙人、将军、医生、科研人员、牧师和外交人员。我请他们谈谈对自己和其他人行使判断力的感受，以便总结催生新见解、识别他人难以觉察的规律的能力和举止。我还阅读了领导力和心理学等领域的相关文献。
我发现，具备优秀判断力的领导者往往擅长倾听和阅读——能够听出其他人真正要表达的意思，因此能够察觉别人看不见的规律。这些人拥有广泛的经验和人脉，能够发现其他人忽略的共通之处——即使他们自己缺乏某方面知识，也能找到具备相应能力的人，依靠其判断行事。他们能够意识到自己的情感因素和认知偏误，不让这些因素影响判断。他们擅长寻找多个选项。他们始终脚踏实地，在做选择时不会忽略其可行性。
练习、技巧和人脉，共同构成了领导者的决策力。本文将介绍优秀决策力的六大基本要素——学习、信赖、经验、超脱、选项、实施——并提供具体建议。
学习
用心倾听、批判阅读。
要具备出色的判断力，你要学会真正理解自己掌握的信息。这一点听起来平平无奇，但麻烦总在细节方面——如何学习。许多领导者匆忙做出判斷，结果不尽如人意，是因为他们下意识地对自己接收到的信息进行了过滤，或者没能充分审慎地看待自己听到、读到的信息。
事实令人遗憾：很少有人能够全盘吸收自己获取的信息。我们会过滤掉自己不希望听到的信息，这种倾向非但不会随着年龄增长有所改善，反而越来越糟糕。因此，领导者会忽略大量可用信息——表现优秀的人尤其容易犯这个错误，因为成功往往带来过度自信。
当然，凡事都有例外。我认识约翰·比沙南（John Buchanan）40年，他历任英国石油公司（BP）CFO、施乐辉（Smith& Nephew）董事长、沃达丰（Vodafone）副董事长，以及阿斯利康（AstraZeneca）、联合博姿（Alliance Boots）和必和必拓（BHP Billiton）董事。在我们相识之初以及之后的交往中，令我惊讶的是，他会专心倾听每一个人的意见。换成别人，有了像他一样的成就，多半早就唯我独尊、不再关心其他人的意见了。
比沙南不仅擅长倾听，还很擅长引导对方提供更多信息。他提出的问题可以引导对方给出有趣的答案。他告诉我，比如要决定是否接受某公司的董事职位，他会问“在从白色到灰色的色谱上，你会把这家公司放在哪个区域？”他说，“乍一听这好像是个经典的管理问题，显得很聪明但没有意义的那种。但这个问题非常开放，发挥空间很大，可以获得关于各种主题的有意义的回应。”
另一个问题是信息超载，特别是书面材料过多。CEO们的时间和注意力都有限，收到的大量邮件和简报很难全部处理完。身为大型上市公司的董事，参加大型会议前我要读一百万字的材料。面对这样的信息洪流，我们很容易走马观花，只记住与自己观点一致的信息。因此，明智的领导者在信息方面重视质量甚于数量。大型会议之前要读300页材料？亚马逊和英格兰银行只会列出会议议题，最多6页纸。
领导者在阅读方面的挑战不只是信息超载。另一个更微妙的风险在于，人们只会理解书面材料的字面意思。听别人讲话的时候，我们会有意或无意地观察说话者表露的非言语线索，判断听到的内容真伪，然而在阅读时没有非言语线索可参考。如今“假新闻”屡见不鲜，决策者必须格外留意自己看到和听到的信息真伪，经过同事筛选的信息，以及通过搜索引擎、社交网络等获取的信息尤其要注意。信息极易受到污染，你在评估和筛选信息方面真的做得够好吗？要是你觉得自己不会无意识地筛选信息，那就想想你平时会不会只挑与自己观点一致的报纸看。
具备优秀判断力的人，会对不合逻辑的信息保持怀疑态度。假如没有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的苏联军官在1983年做出的判断，现在可能就没有我们了。苏联解体后人们才得知这件事：1983年的某一天，在苏联导弹追踪中心值勤的彼得洛夫收到报告，称苏联卫星侦测到来自美国的导弹袭击。彼得洛夫认为卫星给出高达100%的可能性太过异常，于是发出指示不要上报此事，而是报告了系统故障。“当时所有数据都显示导弹要来了，”2013年，他这样告诉BBC俄罗斯频道，“假如我向上级汇报，势必没有人能够质疑。”后来事实证明，是卫星将云层反射的阳光误判为导弹引擎。
如何提升：主动倾听，主动留意没有付诸言语的信息和肢体语言，是一种值得锻炼的宝贵能力。要提升这种能力，有许多建议可供参考。注意自己的信息筛选，以及可能阻碍别人表达不同观点的防卫性和侵略性。如果你听得无聊，失去了耐心，那就提几个问题，确认结论。如果你手头的书面简报太多，看不过来，那就重点看讨论问题的部分，不要看其中对展示内容的总结，因为会议上你就会看到正式展示（董事会总是有一大堆提前复印的展示材料）。寻找口头报告和书面材料有差异的地方。仔细思考基础数据的来源，以及数据提供方可能在寻求哪些利益。如果可能的话，要尽量听取争论双方的意见并拿到相关数据——特别是要了解你平时不太赞同的那一方的观点。最后，确保自己使用的数据检验标准和替代指标足够可靠，寻找检验指标中的差异并尝试理解。
信赖
追求多样性，不要追求认同。
领导不应该是一个人的事。领导者要做决策的时候，不必单打独斗，还可以仰仗其他人的技能和经验。向谁寻求建议、要在何种程度上听取建议，对于决策质量有着极其重要的影响。
很可惜，许多CEO和创业者聘请的董事只会一味重复他们的主张，给予认同。初创公司Theranos高管伊丽莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和萨尼·巴瓦尼（Sunny Balwani），将提出反对意见或表示担忧的员工视为异端。《金融时报》报道称，“坚持要这样做的员工往往被边缘化，乃至辞退，而向高管献媚的人则获得晋升。”被判监禁18年的中国安邦保险集团创始人兼前CEO吴小晖，曾经打造了高度国际化、多样化的商业帝国，收购了包括纽约华尔道夫酒店在内的许多资产。一位员工告诉《金融时报》记者，他也只让“只会顺从、不会质疑的平庸员工”留在自己身边。
历史学家多丽丝·古德温（DorisKearns Goodwin）在《政敌团队》（Team of Rivals）一书中提到，亚伯拉罕·林肯请来自己尊敬但彼此意见时有不一致的专业人士组建内阁。麦肯锡长久以来一直将“提出异议”这项义务（而非建议）规定为员工工作方式的核心环节。亚马逊的领导力原则明确提出，领导者应当“寻求不同视角，努力推翻自己的信念”。
阿里巴巴的马云也是这样想的。他意识到自己在技术方面的欠缺（马云33岁才拥有第一台电脑），所以聘请了雅虎的吴炯担任首席技术官。他说，“一流的公司需要一流的技术。吴炯来了，我就能睡好觉了。”像这样寻找具备组织和个人才能及经验的专业人士填补自己不足的大企业家不只有马云一个人。Facebook的马克·扎克伯格聘请谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也是出于类似的原因。互联网服饰零售商Net-a-Porter创始人纳塔莉·马斯内（Natalie Massenet）聘请了比自己年长许多的马克·赛巴（Mark Sebba）。伦敦《泰晤士报》（Times of London）称赛巴是“Net-aPorter低调的总裁，以罗伯特·德尼罗（Robert De Niro）在电影《实习生》（The Intern）中的方式，为这个电子商务初创公司带来了秩序”。我兄弟迈克尔也跟我讲过，他们Grand Optical之所以能够发展成为法国最大的连锁眼镜公司，是因为他与丹尼尔·阿比唐（Daniel Abittan）合作，后者卓越的运营才能为迈克尔具备的企业愿景和战略能力做了补充。
如何提升：培养可靠信息源，也就是会说你应该听的话、而不是只说你想听的话的人。寻找这样可靠“顾问”时，不要用成果衡量其判断力。将判断力作为评估和晋升的明确指标。英国最高司法任命机构主席乌沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必须探讨候选人做事的方式，而非已有的成就。麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）告诉我，他重视的是没有说出来的因素：对方是否没有提到自己职业生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失败？一位CEO说，他会问对方在信息不足或者获得的建议相互冲突时怎么办。不要因为某位候选人的评测结果“与众不同”而对他产生反感。与你意见不一致的人可以向你提出你需要的挑战。
经验
参考过往经验，但要有丰富的经验。
除了数据和相关的实证，领导者还要运用经验来做出决策。经验能够帮助我们找到可能的解决方案，提前为即将到来的挑战做准备。如果领导者以前遇到过类似的情况，就会知道应当在哪些地方投入精力和资源。
中东最成功的创业者之一、迪拜埃玛尔地产（Emaar Properties）董事长穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar），就是一个绝好的例子。1991年他在新加坡第一次经历房地产危机，明白了高贷款在经济不景气之际带来的漏洞——而在房地产行业，只有在第一次受到冲击时吸取教训，才能在长期竞争中胜出。自此之后，阿拉巴几度经历迪拜变化莫测的经济周期，如今拥有强大的资产组合，包括世界最高建筑哈利法塔（Burj Khalifa）和最大的商场之一迪拜购物中心（Dubai Mall）。
可是，倘若经验过于局限，熟悉反而可能会造成危机。假如我的公司计划进入印度市场，我可能不会信任一个只在美国市场推出过产品的人做出的相关判断。换成另一个有过在中国和南非等地推出新产品经验的人，我可能会更放心，因为这个人忽略重要信号的可能性较低。
另外，在特定领域经验丰富的领导者可能会落入窠臼，在习惯、自满情绪和过度自信的影响下做出判断。这样的失误往往会在外部危机袭来时显现，比如泰坦尼克上救生艇不足，2008年金融危机令许多不容置疑的商业巨头倾覆。当代类似的例子是，一些领导者低估了环境问题影响世界局势的速度、低估了做出切实回应的紧迫性。
如何提升：首先，评估自己依靠经验做决定的成效。回顾自己的重要判断，确认其中好的部分和不好的部分，确认自己是否从中获得了有用的经验，类比得出的结论是否恰当。将正确和错误的部分都记录下来。这一步很难，而且你会很想改写历史，所以找教练或同事来分享你的结论会很有帮助，因为别人可以提供不同的视角。你还可以尝试找一位聪明的朋友，让他保持客观中立给出评论。
其次，年轻领导者要特别注意，努力在广泛的领域积累经验。争取国外或财务、销售和制造等关键职能部门的职位。加入收购团队完成一个重要项目。CEO则可以让有潜力的管理者历任多种职位，这是对高潜力人才的重要支持，所以CEO要协助管理者进行职业规划。这样做不只是帮助年轻管理者，还对公司乃至你自己有利，因为这样也可以拓宽你的视野。
超脱
辨别偏误，质疑偏误。
利用自己和他人具备的各种知识处理信息的过程中，一定要意识到自己的偏见。热情追求目标和价值，是一项优秀的领导才能，可以鼓励追随者更加努力，但也会影响领导者处理信息、总结经验和选择征求意见的对象。 因此，在智力和情感两个层面保持超脱的能力，是优秀判断力必不可少的因素。这种能力很难掌握。近年来行为经济学、心理学和决策科学方面的研究表明，定锚效应、确认偏误、风险规避或过度风险偏好等认知偏误，对人的决策选择产生着普遍的影响。
德国能源企业RWE的例子就是一个警示。2017年，RWE首席财务官（CFO）接受采访时说，公司曾投资100亿美元，要花五年时间建设传统的能源设施，后来大部分投资被撤销。事后RWE开展分析，探讨在能源行业整体转向可再生能源的时期选择投资传统能源设施的原因，得出的结论是，决策者在评估投资背景时表现出了维持现状的偏误和确认偏误，还发现了几个受等级制偏误影响的例子：对上司的决策感到怀疑的下属并未提出不同意见，而是保持沉默。这位CFO说，最后RWE受到了“过度自信、过度乐观等各种行为导向偏见的严重影响”。
我们经常看到，CFO和律师因为能够抵御认知偏误的影响、在决策时保持超脱而升任CEO，在组织面临危机、员工可能丢掉饭碗的时期尤其如此。抵御偏误、保持超脱的能力，在联合国国际货币基金组织（IMF）选择克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）担任总裁后获得广泛赞誉。IMF前任总裁多米尼克·施特劳斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）于2011年曝出惊人丑闻，非常戏剧性地退位。拉加德不是经济学专业人士（作为IMF总裁而言不多见），但她担任法国财务部长时几乎没有政治经验，就表现出了卓越的能力。而且她是某大型国际律师事务所的合伙人，无疑具有以超脱心态出席谈判的能力——在全球金融体系处于巨大压力下的时期，这种能力十分重要。
如何提升：理解、明确和接受不同观点。鼓励员工参与角色扮演和情景模拟，以其他人的立场看待事物，进而创设能够畅所欲言、提出异议的环境。
领导力发展项目，可以让员工接触来自不同地区、不同文化背景的其他人，听取不同视角的观点，从而质疑自己原有的预设。
最后，具备优秀判断力的人会确定有相应流程可以让自己时刻留意认知偏误。RWE意识到以往的作风造成了价值损毁，于是改变了工作方法：讨论重大决策之前，要先阐明认知偏误，若有必要，还可以找一个人专门负责唱反调。要认识到每个人都会出错，并对认为自己不会出错的人做出的判断提出质疑。
选项
质疑原有的解决方案。
领导者做决策时，大家往往希望其能够在众人各自主张的两个或以上选项中选择一个。不过，优秀的领导者不会只满足于已有选项。2008年至2009年发生金融危机，奥巴马催促财政部长蒂莫西·盖特纳（Timothy Geithner）解释为何不考虑将银行收归国有。盖特纳回忆道，“当时我们有过一场非常尖锐的谈话。他抛出一连串的问题，你对这项措施有信心吗？能向我保证吗？你为什么有信心？我们有哪些选择？我告诉他，当时我的判断就是我们别无选择，只能把已经开始做的事情努力做完。”
被告知“我们别無选择”或“我们有两个选择，其中一个很糟糕”或者“我们有三个选项，但其中只有一个还过得去”的时候，奥巴马的做法是所有优秀领导者都应该做的。无论状况如何，几乎一定还有别的选项，比如什么都不做、等到获得更多信息之后再做决定，或者开展限时试点项目。英国金融服务公司法通保险（Legal & General）前CEO蒂姆·布里顿（Tim Breedon）把这种做法形容为“不要被事物呈现的样子所限制”。
事后再看，许多糟糕的判断都必然失于草率，因为根本没有想到真正重要的选项（以及发生意外后果的风险）。这种状况的原因有很多，比如原本可以提供新选项的人们不愿承担风险。因此，全面探寻各种可能的解决方案，是领导者练习判断力的重要步骤。CEO不必自己想出所有的选项，但要设法消除令管理团队有所保留的担忧和认知偏误，保证团队能够积极提出所有的可能性。倘若所有可能的选项都能放到桌面上来讨论，做出正确判断的可能性就会提升很多。
如何提升：催促员工对不够详细的信息加以补充说明，如果觉得重要信息有所丢失，就要立刻指出。质疑他们对支持自己主张的指标的衡量方式。如果时机非常重要，要确定其正当性。将新颖解决方案涉及的风险（如压力和过度自信）纳入考虑，寻找机会通过试点项目降低这些风险。积极利用建模、三角校正和人工智能方法。参考所罗门王（我问大家“你觉得谁具有优秀的判断力”，很多人会想到所罗门王）的方法，在做最终决策时弄清楚相关各方的利益关系。过度鼓吹某个特定结果，是一个值得注意的迹象。如果某一个人提出的解决方案成功或失败，会对其本人（以及你）产生怎样的影响？向你信赖的人寻求建议。如果没有可以信赖的咨询对象，或者时间来不及了，那就想象一下你信赖的人会怎么做。明确相关法规和道德伦理议题，这些可以帮助你筛选可行的选项。最后一点，不要回避激进的选项。讨论这样的选项，可以启发你和其他人想到其他值得考虑且不那么激进的方案，而且可以鼓励更多的人开口。
实施
考虑方案的可行性。
即使你在理论上做出的选择全都是正确的，倘若无法解决如何实施、由谁实施的问题，也还是会失败。1880年，法国外交官、创业者费迪南·雷赛布（Ferdinand de Lesseps）说服投资者出资开凿连接大西洋和太平洋的巴拿马运河。雷赛布当时刚刚主持了苏伊士运河的开凿工作，投资者和从政者错误地以为在沙漠开凿运河和在丛林地区开凿运河都差不多，因此并未仔细审查他的计划。后来事实证明，他选择的方法完全不合适，最终巴拿马运河由美国政府采取截然不同的方式修建完成。
评估项目时，优秀的领导者会仔细考虑具体实施涉及的风险，要求支持该项目的人提供相关说明。无论决策是否重大，这一点都同样重要。
本文作者系伦敦商学院教授，并在伦敦Times Newspaper、Beazley Group两家公司董事会任职，曾任伦敦商学院院长、英格兰银行董事。