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摘 要：就当先的发展状况而言，在各行各业中，项目管理理论已经非常成熟而且应用非常广。但是，对于新产品开发基本定型后到正式量产之前的这个过渡阶段，即本文中所描述的新产品导入阶段，没有太多的文献研究。本文基于这样的背景，对项目管理以及新产品导入的相关概念进行了概述，详细介绍了新产品导入中项目项目管理的五个重要过程。
关键词：新产品导入；项目管理；管理过程
一、项目管理概述
（一）项目管理的概念
所谓的项目管理其实就是在企业或者组织实际运营的过程中的一种管理方式、管理技巧，通过项目管理，可以很好的实现项目在时间、成本、质量三大因素之间的最优化。项目管理通过利用各种知识、技能、方法、手段对于项目进行综合的管理，以满足或者超过项目管理人的要求或者期望。通俗的讲，项目管理就是一个贯穿于项目经营过程的一整套方法和体系，从项目启动、计划、实施、控制直至收尾。在项目管理的过程中，要着重有效整合、利用各方面资源，提高效率和产出，顺利地完成项目目标。
（二）项目管理的内容
项目管理是一个贯穿于项目生命周期的整个过程，人们根据多年的实际工作经验以及众多学者探究的知识，将项目的生命周期大致划分为五个过程，即项目评估、项目启动、项目执行、项目控制和项目收尾，项目管理的内容有九个方面：包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。不管项目的大小，项目管理工作会渗入到项目工作的每一个环节，唯一的不同点就是在不同的环境和不同的管理模式下，根据实际工作的需要会采取不同的措施，或者说会有不同的侧重点。对于新产品导入阶段的项目管理来说，时间管理、质量管理是重中之重，因为新产品导入阶段的项目管理的输入至少是产品概念已经形成的项目，市场部已经对市场进行调研，已经收到客户需求，市场定位明确，同时，研发部门也已经完成了项目技术、功能等方面的可行性评估，其设计方案在技术和市场两个方面可行。因此，新产品导入阶段项目管理的工作就是协调调动各个部门的已有资源，顺利的将设计方案导入到生产过程中，已实现预期的目标。
二、新产品导入概述
所谓的新产品就是指与以往的产品在技术指标、性能、结构以及使用方式等方面有较为明显差别的另一种产品。从产品开发的概念来讲，新产品可以分为两类，一类是利用新技术开发出来的新产品；另外一类是在原有产品基础上进行技术改进或是对原有产品的外观进行重新设计后的新产品。不论从那个角度去定义新产品的概念，新产品都具有新的结构和特征。在不同的行业，不同的公司，对新产品导入阶段也有着不同的定义，本文所定义的新产品导入阶段是指新产品开发基本定型后到正式量产之前的这个过渡阶段。在这个阶段，需要从技术上、功能上、制程上对产品进行全面的检测，评审，同时在这个过程中将对以上几个方面进行不断的优化，改善，直到正式进入量产的这一过程。
三、新产品导入项目管理的过程
（一）项目启动过程
项目启动是对一个项目管理的第一个阶段，通过项目启动过程，可以初步的确立项目的工作范围和所需的某些资源，如资金资源、原料资源等等。项目的工作范围包括项目负责人的确立以及项目团队的组建。作为启动过程的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，细分后的若干阶段也要进行项目启动的过程，其主要的工作内容是相一致的。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。在项目的启动过程中，一般会让与项目有关系的人和项目客户参与到其中，一方面为了赢得一个良好的开端，另一方面则能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，提高项目的满意程度。
（二）项目计划过程
项目计划过程的主要工作包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一个过程。经过项目启动过程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步实际展开行动，项目计划过程就是项目行动展开的第一步。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。当项目某些计划或者规划发生重大的变更时，则需要进一步或者重新进行调整，项目规划和文档编制是反复进行的。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。在项目进行过程中，要对项目文件进行及时的更新，以保证项目范围下的进度、成本的可靠性。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。
（三）项目实施过程
项目实施过程，顾名思义就是项目具体的操作过程，项目实施的过程中要遵照已有的启动过程和计划过程的项目文档严格落实项目的实际工作，以期达到预期的效果和目标。在这个过程中不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
（四）项目控制过程
项目控制过程是整个项目进展过程中的风向标，所谓的控制就是一种动态的调整，项目控制过程负责着整个项目过程的跟踪、审查、绩效分析和项目计划调整。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。控制过程的作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。全程的监督控制过程可以使得项目处于一种健康的发展状态，从这个角度讲，项目控制工作是贯穿于整个项目始终的综合过程。在多阶段项目中，控制过程需要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。控制过程中也可能会提出并批准对项目管理计划的更新。
（五）项目收尾过程
项目收尾过程是项目的总结和成果提交过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目进入收尾过程的前提是进入项目收尾过程的项目成果达到了预期的效果和收获。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训； 将所有相关项目文件进行归档，以便作为历史数据使用。
四、结束语
随着市场竞争压力的加大，新产品导入项目管理直接影响着新产品导入的所用时间、产品质量和成本，因此，项目管理是新产品能否取得成功导入的关键因素。在下的发展环境中，只有利用项目管理的知识、技术和方法，综合项目管理的概念，明确新产品导入的程序和要求，才能在快速占领市场。
参考文献
[1]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D 项目管理模式的实证研究[J] .研究与发展管理. 2001（1）.
[2]赵涛，潘欣鹏.项目整体管理[M] .北京：中国纺织出版社，2004.2.
[3]丹尼斯·洛克著.张云译.项目管理要素[M]（英）北京：东方出版社，2007.3.
[4]（美）海史密斯（Hightsmith，J.）著.敏捷项目管理（第 2 版）[M]杨金梅译.北京：清华大学出版社 2010.7.
关键词：新产品导入；项目管理；管理过程
一、项目管理概述
（一）项目管理的概念
所谓的项目管理其实就是在企业或者组织实际运营的过程中的一种管理方式、管理技巧，通过项目管理，可以很好的实现项目在时间、成本、质量三大因素之间的最优化。项目管理通过利用各种知识、技能、方法、手段对于项目进行综合的管理，以满足或者超过项目管理人的要求或者期望。通俗的讲，项目管理就是一个贯穿于项目经营过程的一整套方法和体系，从项目启动、计划、实施、控制直至收尾。在项目管理的过程中，要着重有效整合、利用各方面资源，提高效率和产出，顺利地完成项目目标。
（二）项目管理的内容
项目管理是一个贯穿于项目生命周期的整个过程，人们根据多年的实际工作经验以及众多学者探究的知识，将项目的生命周期大致划分为五个过程，即项目评估、项目启动、项目执行、项目控制和项目收尾，项目管理的内容有九个方面：包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。不管项目的大小，项目管理工作会渗入到项目工作的每一个环节，唯一的不同点就是在不同的环境和不同的管理模式下，根据实际工作的需要会采取不同的措施，或者说会有不同的侧重点。对于新产品导入阶段的项目管理来说，时间管理、质量管理是重中之重，因为新产品导入阶段的项目管理的输入至少是产品概念已经形成的项目，市场部已经对市场进行调研，已经收到客户需求，市场定位明确，同时，研发部门也已经完成了项目技术、功能等方面的可行性评估，其设计方案在技术和市场两个方面可行。因此，新产品导入阶段项目管理的工作就是协调调动各个部门的已有资源，顺利的将设计方案导入到生产过程中，已实现预期的目标。
二、新产品导入概述
所谓的新产品就是指与以往的产品在技术指标、性能、结构以及使用方式等方面有较为明显差别的另一种产品。从产品开发的概念来讲，新产品可以分为两类，一类是利用新技术开发出来的新产品；另外一类是在原有产品基础上进行技术改进或是对原有产品的外观进行重新设计后的新产品。不论从那个角度去定义新产品的概念，新产品都具有新的结构和特征。在不同的行业，不同的公司，对新产品导入阶段也有着不同的定义，本文所定义的新产品导入阶段是指新产品开发基本定型后到正式量产之前的这个过渡阶段。在这个阶段，需要从技术上、功能上、制程上对产品进行全面的检测，评审，同时在这个过程中将对以上几个方面进行不断的优化，改善，直到正式进入量产的这一过程。
三、新产品导入项目管理的过程
（一）项目启动过程
项目启动是对一个项目管理的第一个阶段，通过项目启动过程，可以初步的确立项目的工作范围和所需的某些资源，如资金资源、原料资源等等。项目的工作范围包括项目负责人的确立以及项目团队的组建。作为启动过程的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，细分后的若干阶段也要进行项目启动的过程，其主要的工作内容是相一致的。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。在项目的启动过程中，一般会让与项目有关系的人和项目客户参与到其中，一方面为了赢得一个良好的开端，另一方面则能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，提高项目的满意程度。
（二）项目计划过程
项目计划过程的主要工作包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一个过程。经过项目启动过程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步实际展开行动，项目计划过程就是项目行动展开的第一步。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。当项目某些计划或者规划发生重大的变更时，则需要进一步或者重新进行调整，项目规划和文档编制是反复进行的。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。在项目进行过程中，要对项目文件进行及时的更新，以保证项目范围下的进度、成本的可靠性。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。
（三）项目实施过程
项目实施过程，顾名思义就是项目具体的操作过程，项目实施的过程中要遵照已有的启动过程和计划过程的项目文档严格落实项目的实际工作，以期达到预期的效果和目标。在这个过程中不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
（四）项目控制过程
项目控制过程是整个项目进展过程中的风向标，所谓的控制就是一种动态的调整，项目控制过程负责着整个项目过程的跟踪、审查、绩效分析和项目计划调整。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。控制过程的作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。全程的监督控制过程可以使得项目处于一种健康的发展状态，从这个角度讲，项目控制工作是贯穿于整个项目始终的综合过程。在多阶段项目中，控制过程需要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。控制过程中也可能会提出并批准对项目管理计划的更新。
（五）项目收尾过程
项目收尾过程是项目的总结和成果提交过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目进入收尾过程的前提是进入项目收尾过程的项目成果达到了预期的效果和收获。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训； 将所有相关项目文件进行归档，以便作为历史数据使用。
四、结束语
随着市场竞争压力的加大，新产品导入项目管理直接影响着新产品导入的所用时间、产品质量和成本，因此，项目管理是新产品能否取得成功导入的关键因素。在下的发展环境中，只有利用项目管理的知识、技术和方法，综合项目管理的概念，明确新产品导入的程序和要求，才能在快速占领市场。
参考文献
[1]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D 项目管理模式的实证研究[J] .研究与发展管理. 2001（1）.
[2]赵涛，潘欣鹏.项目整体管理[M] .北京：中国纺织出版社，2004.2.
[3]丹尼斯·洛克著.张云译.项目管理要素[M]（英）北京：东方出版社，2007.3.
[4]（美）海史密斯（Hightsmith，J.）著.敏捷项目管理（第 2 版）[M]杨金梅译.北京：清华大学出版社 2010.7.