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一、企业文化的定义
企业文化的定义，外国的学者有如下看法。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指"在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式"。
结合上述，我们把银行的企业文化定义为以银行业的价值观和银行企业精神为核心，通过突出银行服务业特征，重视以人为本和员工价值的实现，运用职业道德和思想教育，强调精神文化力量在银行核心竞争力形成过程中的重要作用，并以此凝聚员工的归属感、积极性和创造性，树立良好银行形象的一种现代银行管理思想和方法。
二、银行网点企业文化在基层影响的壁垒
（一）体制的转变
原来是政企不分，主要是为了完成国家的计划，各级行长也都被授予了一定的行政级别（如厅局级），机关部门的设置和领导的称谓也都带有浓重的政府色彩（如：财务处、信贷科以及处长、科长等）。商业化运营后，银行实行了自主经营、自负盈亏、独立核算，机关部室名称也由原来的XX处、XX科变成了XX部，对领导的称谓也由原来的主任、处长等改成了总经理、经理等带有企业色彩的称呼。
（二）领导层更换频繁
大多数领导都有绩效考核情况，绩效不佳将要换任，绩效尚佳则升迁，由于领导层更换比较频繁，导致新上任领导没有精力去关注相对收效慢、政绩不明显的企业文化构建工作，转而注重经营业绩指标的提高，多数只是做做应景的表面文章，短期行为严重。
三、文化建设对于基层网点的作用力研究
本次研究用企业文化最常用的丹尼森文化模型作为依托。希望能得到丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度
授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度
核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度
创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
客户至上：善于適用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
使命的三个维度
愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
在这一模型中，位于左边的两个文化特征（即参与性和适应性）注重银行经营的变化与灵活性，而右边的两个文化特征（即使命和一致性）则体现了银行保持可预测性及稳定性的能力。灵活性与产品和服务地创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和销售回报率等财务指标。中间的水平线将图形一分为二，上半部分（即适应性和使命）与银行对外部环境的适应能力有关，而下半部分（即参与性和一致性）强调的则是银行团队导向、组织协调以及内部整合的问题。对外部的关注会影响市场份额和业务额地增长，而内部关注更多地影响着投资回报率和员工满意度。
在这个测评模型中，体现了全力关注市场的话网点在运营的过程中也许会遭遇内部整合的问题，如果过分依赖行政权利的话往往会忽视员工的自由裁量权甚至员工的关爱，而完全的自由选择又可能难以确定工作方向。因此，综合之前的研究，如果在上级行设立专门的部门分管文化建设，并赋以一定的权重考核，对于文化建设的推进以及其反作用力于网点是有决定性帮助的。 四、企业文化通过文明规范服务创建的深层挖掘
某国有银行基层网点在文明规范服务中，打造“新”文化，灵感来源于地理位置，和拥有悠久历史提炼出的新服务，即在一辈辈员工的沉淀和累积上更近一步，由这个“新”文化提炼以下几点：
（一）合规有序，管理用“心”
致广大需尽精微，大到网点、小到团队，若想实现经久不息的持续发展，就必须在管理上精耕细作。不论是规章制度、文化理念，还是资源配置、员工建设，网点员工实事求是、精益求精，同心协力捍卫着网点的荣誉。
欲知平直，则必准绳;欲知方圆，则必规矩，对于拥有大量柜台业务的银行来说，系统完善的制度体系可以保证每位员工做每件事都有章可循，有据可依，从而大大减少了重复沟通造成的资源浪费，有效提高系统内的沟通效率。与此同时，完善健全的规章制度体系能有效起到警示作用，也让我们的工作氛围更加严谨与公正。
（二）精品业务 不断创“新”
积极响应上级行政策，力争为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务，为当地的实体经济发展贡献自己的力量。
为扶持当地小微企业发展，提升金融服务质量，网点负责人与对公客户经理坚持“进企入户”，定期对机构客户与企业客户提供上门服务，从而能充分了解其经营发展状况。通过定期的深度沟通，不仅为广大客户群体提供了及时、有效的服务，更是在服务过程中与其建立了坚固的合作关系与深厚的友谊。
（三）客户至上，服务温“馨”
以温馨亲民的服务理念为客户提供全方位、多层次的金融服务。网点定期演练各种应急预案，并时刻照顾着弱势群体的需要，保证随时为紧急突发事件做好万全准备。助盲卡，拐杖夹，共享雨伞，每一处设计都是为了提升客户的用户体验，我们还特意为妈妈们准备了母婴室，宝宝有了舒适安全的休憩小天地，妈妈们才更能安心的办理业务。
服务明星不胜枚数。对客户耐心细致的讲解、为客户设身处地的考量、对弱势群体感同身受的帮助，这些优秀的服务行为为网点赢得了无数的荣誉，服务二字，重如千斤，每一个员工都始终铭记在心，服务没有终点，我们始终站在新的起点，永远向前！
（四）善念善行 公益到“昕”
善行应传承，爱心永流传。网点牢记总行服务社会的理念，在发展自身业务的同时，仍时刻不忘践行公益事业。
儿童福利院的孩子们封闭在自己的生活圈内，守着有限的空间、孤寂的童年甚至是迷茫的未来，为了让孩子们感受到社会对他们的关怀，网点员工向儿童福利院贡献了自己的爱心与力量，也许只是杯水车薪，也许孩子们的明天还是充满了不确定，但孩子們快乐羞涩的脸颊让我们知道。
劳动者港湾，为环卫工作者们提供渴了能喝水、热了能乘凉、冷了能取暖的一处休憩暖心空间，也为市民们提供免费开水、手机充电、应急药箱、临时休息等。快乐会传染，人手接力，让无私的爱心流动了起来。
“每当看见客户脸上满意的微笑，就是对我们最大的认可。平凡渺小的我们也能实现自己的价值。”来自于一位刚来工作一年的新行员，在网点“新”文化理念的感染下，员工们也自然斗志昂扬，努力克服各种困难，通过文化打造与业务引领，一年以来，该网点纯利润3.07亿元，占南京分行总利润的6%左右，获得的荣誉不计其数，总行行长莅临指导。
参考文献：
[1]企业文化 企业生存的习俗和礼仪 艾伦肯尼迪 泰伦斯迪尔 1981年7月
[2]建设银行企业文化建设浅析，2004年6月
[3]葛兆强，企业文化与商业银行成长[J].上海金融学院学报，2006年第6期.
[4]陈华蓉，商业银行企业文化[M].中国金融出版社，2009年3月.
[5]王吉鹏，企业文化热点问题[M].中国发展出版社，2006年6月.
[6]吴声怡谢向英，企业文化教程[M].上海财经大学出版社，2008年9月.
[7]戈夫琼斯.靠什么凝聚你的企业[J].哈佛商业评论，2008（1）.
企业文化的定义，外国的学者有如下看法。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指"在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式"。
结合上述，我们把银行的企业文化定义为以银行业的价值观和银行企业精神为核心，通过突出银行服务业特征，重视以人为本和员工价值的实现，运用职业道德和思想教育，强调精神文化力量在银行核心竞争力形成过程中的重要作用，并以此凝聚员工的归属感、积极性和创造性，树立良好银行形象的一种现代银行管理思想和方法。
二、银行网点企业文化在基层影响的壁垒
（一）体制的转变
原来是政企不分，主要是为了完成国家的计划，各级行长也都被授予了一定的行政级别（如厅局级），机关部门的设置和领导的称谓也都带有浓重的政府色彩（如：财务处、信贷科以及处长、科长等）。商业化运营后，银行实行了自主经营、自负盈亏、独立核算，机关部室名称也由原来的XX处、XX科变成了XX部，对领导的称谓也由原来的主任、处长等改成了总经理、经理等带有企业色彩的称呼。
（二）领导层更换频繁
大多数领导都有绩效考核情况，绩效不佳将要换任，绩效尚佳则升迁，由于领导层更换比较频繁，导致新上任领导没有精力去关注相对收效慢、政绩不明显的企业文化构建工作，转而注重经营业绩指标的提高，多数只是做做应景的表面文章，短期行为严重。
三、文化建设对于基层网点的作用力研究
本次研究用企业文化最常用的丹尼森文化模型作为依托。希望能得到丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度
授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度
核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度
创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
客户至上：善于適用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
使命的三个维度
愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
在这一模型中，位于左边的两个文化特征（即参与性和适应性）注重银行经营的变化与灵活性，而右边的两个文化特征（即使命和一致性）则体现了银行保持可预测性及稳定性的能力。灵活性与产品和服务地创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和销售回报率等财务指标。中间的水平线将图形一分为二，上半部分（即适应性和使命）与银行对外部环境的适应能力有关，而下半部分（即参与性和一致性）强调的则是银行团队导向、组织协调以及内部整合的问题。对外部的关注会影响市场份额和业务额地增长，而内部关注更多地影响着投资回报率和员工满意度。
在这个测评模型中，体现了全力关注市场的话网点在运营的过程中也许会遭遇内部整合的问题，如果过分依赖行政权利的话往往会忽视员工的自由裁量权甚至员工的关爱，而完全的自由选择又可能难以确定工作方向。因此，综合之前的研究，如果在上级行设立专门的部门分管文化建设，并赋以一定的权重考核，对于文化建设的推进以及其反作用力于网点是有决定性帮助的。 四、企业文化通过文明规范服务创建的深层挖掘
某国有银行基层网点在文明规范服务中，打造“新”文化，灵感来源于地理位置，和拥有悠久历史提炼出的新服务，即在一辈辈员工的沉淀和累积上更近一步，由这个“新”文化提炼以下几点：
（一）合规有序，管理用“心”
致广大需尽精微，大到网点、小到团队，若想实现经久不息的持续发展，就必须在管理上精耕细作。不论是规章制度、文化理念，还是资源配置、员工建设，网点员工实事求是、精益求精，同心协力捍卫着网点的荣誉。
欲知平直，则必准绳;欲知方圆，则必规矩，对于拥有大量柜台业务的银行来说，系统完善的制度体系可以保证每位员工做每件事都有章可循，有据可依，从而大大减少了重复沟通造成的资源浪费，有效提高系统内的沟通效率。与此同时，完善健全的规章制度体系能有效起到警示作用，也让我们的工作氛围更加严谨与公正。
（二）精品业务 不断创“新”
积极响应上级行政策，力争为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务，为当地的实体经济发展贡献自己的力量。
为扶持当地小微企业发展，提升金融服务质量，网点负责人与对公客户经理坚持“进企入户”，定期对机构客户与企业客户提供上门服务，从而能充分了解其经营发展状况。通过定期的深度沟通，不仅为广大客户群体提供了及时、有效的服务，更是在服务过程中与其建立了坚固的合作关系与深厚的友谊。
（三）客户至上，服务温“馨”
以温馨亲民的服务理念为客户提供全方位、多层次的金融服务。网点定期演练各种应急预案，并时刻照顾着弱势群体的需要，保证随时为紧急突发事件做好万全准备。助盲卡，拐杖夹，共享雨伞，每一处设计都是为了提升客户的用户体验，我们还特意为妈妈们准备了母婴室，宝宝有了舒适安全的休憩小天地，妈妈们才更能安心的办理业务。
服务明星不胜枚数。对客户耐心细致的讲解、为客户设身处地的考量、对弱势群体感同身受的帮助，这些优秀的服务行为为网点赢得了无数的荣誉，服务二字，重如千斤，每一个员工都始终铭记在心，服务没有终点，我们始终站在新的起点，永远向前！
（四）善念善行 公益到“昕”
善行应传承，爱心永流传。网点牢记总行服务社会的理念，在发展自身业务的同时，仍时刻不忘践行公益事业。
儿童福利院的孩子们封闭在自己的生活圈内，守着有限的空间、孤寂的童年甚至是迷茫的未来，为了让孩子们感受到社会对他们的关怀，网点员工向儿童福利院贡献了自己的爱心与力量，也许只是杯水车薪，也许孩子们的明天还是充满了不确定，但孩子們快乐羞涩的脸颊让我们知道。
劳动者港湾，为环卫工作者们提供渴了能喝水、热了能乘凉、冷了能取暖的一处休憩暖心空间，也为市民们提供免费开水、手机充电、应急药箱、临时休息等。快乐会传染，人手接力，让无私的爱心流动了起来。
“每当看见客户脸上满意的微笑，就是对我们最大的认可。平凡渺小的我们也能实现自己的价值。”来自于一位刚来工作一年的新行员，在网点“新”文化理念的感染下，员工们也自然斗志昂扬，努力克服各种困难，通过文化打造与业务引领，一年以来，该网点纯利润3.07亿元，占南京分行总利润的6%左右，获得的荣誉不计其数，总行行长莅临指导。
参考文献：
[1]企业文化 企业生存的习俗和礼仪 艾伦肯尼迪 泰伦斯迪尔 1981年7月
[2]建设银行企业文化建设浅析，2004年6月
[3]葛兆强，企业文化与商业银行成长[J].上海金融学院学报，2006年第6期.
[4]陈华蓉，商业银行企业文化[M].中国金融出版社，2009年3月.
[5]王吉鹏，企业文化热点问题[M].中国发展出版社，2006年6月.
[6]吴声怡谢向英，企业文化教程[M].上海财经大学出版社，2008年9月.
[7]戈夫琼斯.靠什么凝聚你的企业[J].哈佛商业评论，2008（1）.