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进入二十一世纪以来,越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来,成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。成本领先战略:就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案,以最低的成本提供标准化产品或服务,从而使顾客满意使企业取得更大的收益。农发行虽然受制于总经营崇旨“保本微利”的局限,但保本微利下追逐经济效益也是大势所趋,国家开发银行实行股份制改革已发出政策性银行市场化改革的信号。
同时,企业的竞争实质是人才的竞争,人才的竞争终究通过效益来体现。而效益总离不开成本、质量和时间因素。农业发展银行作为建设新农村的银行,要打造成现代型政策性银行,道理也同样如此。农发行人工成本投入,是农发行成本、费用的重要组成部分,它直接关系到农发行综合效益和在市场上竞争力的提升程度。实施农发行人工成本领先战略管理,建立健全人工成本管理体系,已成为农业发展银行完善管理、深化改革的重要组成部分。
一、探索农发行人工成本领先战略管理的可行途径
农发行人工成本主要指业务管理费中的人员费用(如工资、住房公积金,类似于生产企业中的直接费用)和员工消耗的部分公用费用(如办公用品、低值易耗、电子耗材,类似于生产企业中的制造费用即间接费用)。如何准确、系统地计算成本、反映农发行真正的人工投入与产出?本人认为:计算费用和工资总额宜以经济效益增量挂钩为主。使有限的财务资源向管理好、发展快、经营优良的单位和地区倾斜,加大岗位绩效考核结果与薪酬分配挂钩力度,充分体现岗位差异和绩效差异,以调动员工的工作积极性、主动性和创造性。
成本管控上也要力求挖潜、节约、合理分配。如公用费用可将部分费用分流到新业务培训方面(如国际业务培训),提高员工的业务水平和技能。在现有的财务资源、人力资源水准基础上,尽可能多地拓展中间业务,创造利润;部分费用分流到新业务营销方面,对发展优级新客户有功的部门和个人给予一定奖励,对商业性和准政策性贷款利息收回率高的客户经理适当给予奖励。同样,奖励中间业务拓展好的部门和个人。非业务部门优秀人才、业绩突出的贡献者,给予平均水准以上的奖励。
二、农发行人工成本管理的现状
(一)农发行费用管理实行指标控制法。在保营运、保工资及相关基础费用提留的前提下,配套费用分配没有完全与经营绩效挂钩。经营绩效指标体系中强调的是人均利润、收入成本率、资产利润率。而忽视人均成本的合理性。如归属公用费用中的电子耗材、办公用品、水电费用就有浪费现象;人浮于事、干好干坏、干多干少激励约束机制不明显,人员结构性缺失和不少冗员同时存在;该开支的合理支出的方面,费用从紧;相反,有的费用却相对太宽松。有限的费用资源没有形成最佳人工成本组合,系统成本合理分流与挖潜还有很大空间。上级行确定的成本目标,往往因低于正在发生的成本水平形成的差额而陷入“讨价还价”的局面,缺乏科学的计算依据基础。
(二)如何通过成本目标的确定,在过程管理中寻求降低成本的途径,以获得成本竞争优势,是我行当前成本管理中急需引起重视的问题。特别是由于不在本文讨论范围之外的别的成本实际支出超出指标数占用形成缺口,主要体现在招待费支出上。每年业务招待费支出由上级行核定指标,由于业务的发展、物价的上涨、接待各类检查增多等因素的影响,业务招待费指标低于实际支出,有的行就通过增加其他没有指标控制的费用来抵消业务招待费支出超标形成的差额,这样也使得其他费用有不真实的情形,导致主要增加了人工成本,例如公杂费、电子耗材、低值易耗等。因此就如何加强我行人工成本管理提出以下建议和对策。
三、加强农发行人工成本管理的对策
首先,更新理念,摈弃将成本领先等同于降低成本,将降低成本等同于降低员工工资及费用的狭隘理念。把重视农发行人工成本质量管理,提到与重视信贷资产质量同等重要高度来认识,在用好人力资源的基础上科学地建立人工成本管理体系,信贷资产质量才能从根本上好转!强化资源配置及经营核算市场化机制的引入;农发行费用大类分配上的基础费用、发展费用、奖励费用中,发展费用和奖励费用与利润要紧紧挂钩;核算上逐步尝试由单元式核算模式向按产品、按客户、按人、按部门、按分支机构多元化核算模式过渡。
其次,应可能地压缩不必要的公用费用。目前我行很多会议和培训都采取的是视频会议和培训,还有09年开通的会计远程监控系统,这无疑对我行人力的节省、车辆运转的减耗、食宿费用的压缩都有着很大的挖潜途径。又如我行内部审计已初步建成了符合农发行业务特点和审计需求的计算机辅助审计系统,即内部审计方式采用非现场审计和现场审计。今后可考虑在内部审计上更多地采取利用网络、利用系统进行电子审计。应用好信息技术,不仅可提高管理效率,而且降低成本。在搞好优质文明服务的同时,尽可能地开展非现金结算业务,以减少人工现金清点费用、减少人力消耗、减少假币风险,同时可提高了工作效率;为客户额外提供的纸质查询、复印服务均应予以收费,尽可能地减少不必要的电子耗材。
第三,借鉴国外成本管理先进理念结合实际加强管理。如借鉴日本改进成本的理念,树立“人人当家理财,处处精打细算”的主人翁意识,抓住“一星一点”的成本降低机会,可使水电、公杂、电子耗材、低值易耗“一年比一年低”,并实行业务预算、部门预算、分清责任、事前报计划,严格实施物件领用登记制等措施;借鉴美国作业成本的理念,实施流程管理,采用扁平化的组织管理模式,缩短管理链条、提升经营层次。按照规模效益、资源最优配置与市场层幅对称的原则,构建灵活有效的市场客户营销体系、建立精简高效的营销保障体系。压缩管理人员和管理费用,打造二级分行经营管理平台。
第四,合理利用现有人力资源和财务资源。将系统研发、更新改造与降低成本系统有效结合起来。例如农发行05年运行上线的综合业务会计应用系统以及07年运行上线的CM2006信贷管理系统、09年与工行合作的信用卡、网上银行业务就是充分利用工行现代化信息技术,从研发、设计这些源头上降低成本。今后在新业务的拓展上可更多地考虑与别的行业合作,例如法律、保险、信息技术均可采取业务流程外包、知识流程外包,这样不仅可以提高工作效率,而且能够大幅度地降低成本;健全内控制度,防范金融风险,加强政策学习和税务沟通,减少不必要的罚款和收费及其他营业外支出;加入财税库银横向联网系统,减少纳税申报、税务咨询等方面的人力、物力、财力费用。
综上所述:从竞争角度看,采取成本领先战略,具有更大的成本管理优势:更低的成本、更有效的成本控制、更高的成本价值和更和谐的劳资关系。实行精细化管理,实现真正的岗位绩效考核结果与薪酬分配挂钩,充分调动员工的工作积极性、主观能动性和创造性。将成本领先战略转化为“每个员工的日常工作”,“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”。既要关注成本指标,又要分析作为成本动因的非财务指标,这样就会为我行持续健康稳定发展奠定基础。
(作者单位:中国农业发展银行岳阳市分行营业部)
同时,企业的竞争实质是人才的竞争,人才的竞争终究通过效益来体现。而效益总离不开成本、质量和时间因素。农业发展银行作为建设新农村的银行,要打造成现代型政策性银行,道理也同样如此。农发行人工成本投入,是农发行成本、费用的重要组成部分,它直接关系到农发行综合效益和在市场上竞争力的提升程度。实施农发行人工成本领先战略管理,建立健全人工成本管理体系,已成为农业发展银行完善管理、深化改革的重要组成部分。
一、探索农发行人工成本领先战略管理的可行途径
农发行人工成本主要指业务管理费中的人员费用(如工资、住房公积金,类似于生产企业中的直接费用)和员工消耗的部分公用费用(如办公用品、低值易耗、电子耗材,类似于生产企业中的制造费用即间接费用)。如何准确、系统地计算成本、反映农发行真正的人工投入与产出?本人认为:计算费用和工资总额宜以经济效益增量挂钩为主。使有限的财务资源向管理好、发展快、经营优良的单位和地区倾斜,加大岗位绩效考核结果与薪酬分配挂钩力度,充分体现岗位差异和绩效差异,以调动员工的工作积极性、主动性和创造性。
成本管控上也要力求挖潜、节约、合理分配。如公用费用可将部分费用分流到新业务培训方面(如国际业务培训),提高员工的业务水平和技能。在现有的财务资源、人力资源水准基础上,尽可能多地拓展中间业务,创造利润;部分费用分流到新业务营销方面,对发展优级新客户有功的部门和个人给予一定奖励,对商业性和准政策性贷款利息收回率高的客户经理适当给予奖励。同样,奖励中间业务拓展好的部门和个人。非业务部门优秀人才、业绩突出的贡献者,给予平均水准以上的奖励。
二、农发行人工成本管理的现状
(一)农发行费用管理实行指标控制法。在保营运、保工资及相关基础费用提留的前提下,配套费用分配没有完全与经营绩效挂钩。经营绩效指标体系中强调的是人均利润、收入成本率、资产利润率。而忽视人均成本的合理性。如归属公用费用中的电子耗材、办公用品、水电费用就有浪费现象;人浮于事、干好干坏、干多干少激励约束机制不明显,人员结构性缺失和不少冗员同时存在;该开支的合理支出的方面,费用从紧;相反,有的费用却相对太宽松。有限的费用资源没有形成最佳人工成本组合,系统成本合理分流与挖潜还有很大空间。上级行确定的成本目标,往往因低于正在发生的成本水平形成的差额而陷入“讨价还价”的局面,缺乏科学的计算依据基础。
(二)如何通过成本目标的确定,在过程管理中寻求降低成本的途径,以获得成本竞争优势,是我行当前成本管理中急需引起重视的问题。特别是由于不在本文讨论范围之外的别的成本实际支出超出指标数占用形成缺口,主要体现在招待费支出上。每年业务招待费支出由上级行核定指标,由于业务的发展、物价的上涨、接待各类检查增多等因素的影响,业务招待费指标低于实际支出,有的行就通过增加其他没有指标控制的费用来抵消业务招待费支出超标形成的差额,这样也使得其他费用有不真实的情形,导致主要增加了人工成本,例如公杂费、电子耗材、低值易耗等。因此就如何加强我行人工成本管理提出以下建议和对策。
三、加强农发行人工成本管理的对策
首先,更新理念,摈弃将成本领先等同于降低成本,将降低成本等同于降低员工工资及费用的狭隘理念。把重视农发行人工成本质量管理,提到与重视信贷资产质量同等重要高度来认识,在用好人力资源的基础上科学地建立人工成本管理体系,信贷资产质量才能从根本上好转!强化资源配置及经营核算市场化机制的引入;农发行费用大类分配上的基础费用、发展费用、奖励费用中,发展费用和奖励费用与利润要紧紧挂钩;核算上逐步尝试由单元式核算模式向按产品、按客户、按人、按部门、按分支机构多元化核算模式过渡。
其次,应可能地压缩不必要的公用费用。目前我行很多会议和培训都采取的是视频会议和培训,还有09年开通的会计远程监控系统,这无疑对我行人力的节省、车辆运转的减耗、食宿费用的压缩都有着很大的挖潜途径。又如我行内部审计已初步建成了符合农发行业务特点和审计需求的计算机辅助审计系统,即内部审计方式采用非现场审计和现场审计。今后可考虑在内部审计上更多地采取利用网络、利用系统进行电子审计。应用好信息技术,不仅可提高管理效率,而且降低成本。在搞好优质文明服务的同时,尽可能地开展非现金结算业务,以减少人工现金清点费用、减少人力消耗、减少假币风险,同时可提高了工作效率;为客户额外提供的纸质查询、复印服务均应予以收费,尽可能地减少不必要的电子耗材。
第三,借鉴国外成本管理先进理念结合实际加强管理。如借鉴日本改进成本的理念,树立“人人当家理财,处处精打细算”的主人翁意识,抓住“一星一点”的成本降低机会,可使水电、公杂、电子耗材、低值易耗“一年比一年低”,并实行业务预算、部门预算、分清责任、事前报计划,严格实施物件领用登记制等措施;借鉴美国作业成本的理念,实施流程管理,采用扁平化的组织管理模式,缩短管理链条、提升经营层次。按照规模效益、资源最优配置与市场层幅对称的原则,构建灵活有效的市场客户营销体系、建立精简高效的营销保障体系。压缩管理人员和管理费用,打造二级分行经营管理平台。
第四,合理利用现有人力资源和财务资源。将系统研发、更新改造与降低成本系统有效结合起来。例如农发行05年运行上线的综合业务会计应用系统以及07年运行上线的CM2006信贷管理系统、09年与工行合作的信用卡、网上银行业务就是充分利用工行现代化信息技术,从研发、设计这些源头上降低成本。今后在新业务的拓展上可更多地考虑与别的行业合作,例如法律、保险、信息技术均可采取业务流程外包、知识流程外包,这样不仅可以提高工作效率,而且能够大幅度地降低成本;健全内控制度,防范金融风险,加强政策学习和税务沟通,减少不必要的罚款和收费及其他营业外支出;加入财税库银横向联网系统,减少纳税申报、税务咨询等方面的人力、物力、财力费用。
综上所述:从竞争角度看,采取成本领先战略,具有更大的成本管理优势:更低的成本、更有效的成本控制、更高的成本价值和更和谐的劳资关系。实行精细化管理,实现真正的岗位绩效考核结果与薪酬分配挂钩,充分调动员工的工作积极性、主观能动性和创造性。将成本领先战略转化为“每个员工的日常工作”,“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”。既要关注成本指标,又要分析作为成本动因的非财务指标,这样就会为我行持续健康稳定发展奠定基础。
(作者单位:中国农业发展银行岳阳市分行营业部)