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日本现在正陷于严重不景气之中，不论管是企业还是与消费者、甚至还是政府与地方自治机构也都在痛苦呻吟。
不单是不景气，还伴随着巨大的不安，而这种不安是在所谓消费服务化的进化流程中发生的。
在这个条件之下，应该要建构、展开怎样的经营与行销战略呢？
严重不景气与巨大不安
（1）严重不景气
GDP持续下跌，正真实地呈现出日本这个国家流失活力的身影。东洋经济新报社持续透过公司的四季报进行企业分析，继股票上市企业2001年首季报告发表之后，又发布了2002年的首季业绩预测。根据这份报告，整个制造业2002年1～3月的营业利润下降30.8%，纯利润下降50.5％。曾经是代表日本制造业的电机产业与半导体产业的下跌情况尤其厉害，股票价格更是不断下跌。在这个产业中，甚至已经开始流传“平成恐慌”的名词。股价跌破100日元的上市企业有239家，其中新舄铁工、MYCAL流通集团和青木建设相继破产。同时，殖产住宅相互株式会社也在2002年1月13日申请依法重整。
（2）巨大不安
与严重不景气一起蔓延而来的是巨大不安。“失业的不安”、“恐怖行动的不安”、“疯牛病的不安”等。
日本失业率在2001年10月达到5.4％，据推测在2002年失业率将超过6％。 超优良企业在这个时候都提前裁减了大量人员。根据日本政府相关机构－日本调查总研的调查，担心“自己和家人可能会在一年之内失业”的人高达72.％。
“9.11”所带来的冲击也很大。日本人停止了海外旅行，虽然夏威夷和关岛纷纷在日本展开招揽观光客的大型活动，不过效果未彰。
第三头罹患疯牛病的牛找到了，不过日本牛肉的消费量却因疯牛病而减半，酪农和精肉业者和超市发出了哀嚎。政府机关在安全对策上的处理方式拙劣，更加深了消费者的不安。
由于上述这些事件，导致不论是日本政府的资料还是广告代理商博报堂的调查，都创下了自开始进行消费理念调查以来的最低值纪录。每天不停地报导着的大型企业破产消息，只会继续增加消费者的不安。
在2001年执行2000人以上人员裁减的企业
东芝 17,000人 2003年度为止 以日本国内为中心。其中1万10，000～1万100011，000人为自然裁减
富士通 16,400人 2001年度中 以海外为中心｡日本国内藉由事业所重整削减2500人
日立制作所 14,700人 2001年度中 日本国内以自然裁减及事业所重整削减1万020010，200人
京SERA 10,000人 2001年中 对象全是海外据点的人员
爱华(AIWA) 5,000人 2001年度中 集团人员减半
ＮＥＣ 4,000人 2001年度中 以事业所重整等方式削减日本国内2500名员工
昭和电工 2,800人 2002年底止 以提前优退及自然裁减，削减20％的集团人员
马自达(MATSUDA) 2,210人 2001年3月底 以间接部门为对象进行以提前优退。年龄层30~39岁占四分之一
冲电气工业 2,200人 2001～02年度 透过早期优退制度及出售事业部门削减人员
中央三井信托银行 2,000人 2001～04年度 透过移转分公司及早期退职来裁减人员
引自：週刊Diamond2001.9.29
（3）愿望的进化
现在，我们正处于这样的环境中：在严重不景气和巨大不安，以及倾向事务性质的愿望中，一边想着“希望比去年幸福”一边生活着。
尽管如此，日本人愿望的进化，是不断从“物质、商品”进入了“事务、服务”。我们也可以这么说，在这个大的趋势潮流里，发生严重不景气和巨大不安才是正常的。“服务”在消费支出中所占的比重越来越高，日产汽车推出所谓“舍物质取回忆”，本田汽车也展开“与孩子一起外出吧！”运动。想要化妆品的人持续减少，但是想变得美丽的人却不断增加。
现在，我们正处于这样的环境中：在严重不景气和巨大不安，以及倾向事务性质的愿望中，一边想着“希望比去年幸福”一边生活着。
Ｖ字型回复的战略
日本企业，不论是制造业还是流通业或服务业，现在都好像面临苦撑，仿佛正进行一项流血大手术一般。然而，在讨论行销的革新重点之前，首先应该进行经营战略性的确认。如今时不我予了，必须立即采取以下战略。：
（1）Ｖ字型回复
必须订定在短期间，譬如两年之内达成反转、恢复的目标，正如同三枝匡在《Ｖ字型回复的经营战略》（日本经济新闻社出版）一书中所强调的：二年不能改变的事，再过十年也不能改变，必须要基于那样的基本认识来制定战略。
（2）事业和人员的裁减
首先，对于未获一般舆论支持的事业、使用者不愿支付成本的事业、会阻碍本业竞争力的事业、不可能回馈本业的商品线等，就应该死心割舍。事业的裁撤当然伴随着人员的裁减，这也应该大胆地放手去做。在那个时候，只开除职务低的人是不公平的，也会伤害留下来的人对工作的干劲。在高层、，经营者应该要承担责任。日本的银行，到了这个地步，终于开始决定了经营者的退位，有来得太晚的遗憾。
（3）有骨气的人才
幷不是只要裁撤事业与人员就能回到Ｖ字型回复的轨道，那只是减少出血。为了要让企业进入Ｖ字型回复的轨道里，还需要“新的战略”。而且，在开展、推动战略的时候需要能使公司职员产生动机的领导，办得到的人，就是这里所谓“有骨气的人”。他是能洞悉迄今战略展开上的根本弱点，幷以信念贯彻新战略的人。如果不能选出这样的人作为革新领导人，Ｖ字型回复就不会成功。如果能够成功选出那样的人来，他必定能使企业中的关键人物们团结，凝聚出肝胆相照的情感，超越世代与部门的藩篱，进而形成可以集结新生力量的经营阵容。
在开展、推动战略的时候需要能使公司职员产生动机的领导，办得到的人，就是这里所谓“有骨气的人”。他是能洞悉迄今战略展开上的根本弱点，幷以信念贯彻新战略的人。
（4）最适合整体的联结
那幺，为了达成Ｖ字型回复，应该提出怎样的战略呢？我想强调以下三点：
●与需求、市场一起呼吸
对于整体成本的负担者、使用者所追求的事情，必须以听得见他们呼吸声的程度来贴近营运。
●全体动员来解决问题
在做制造商的时候，就是从“创”－“作”—“卖”—“确认顾客反应”，然后再回到“创”的循环周期。在前述三枝所著“《Ｖ字型回复的战略》”一书中，将之称为买卖的基本循环。大田技研工业的前社长，、久米是志先生在新著“《无分别的建议》”（岩波Active新书）一书中，将同样的事情以“本田，三个喜悦”的形式来说明。他对基本战略的认识，是让“买的喜悦”（消费者）、“卖的喜悦”（代理商）、“制作的喜悦”（厂商）三者一体化。在官僚化的组织、因循守旧化的营运中，生产、销售、服务等的个别机能，都以适合个别机能的形式来展开。这正是最适合的部分，而与使用者需求无缘的展开。新的战略，必须成为能够直接解决顾客问题的机能连结，变得整体最适合。
●杜绝浪费，提高速度
而且，最适合那个整体的回答，还必须是低成本，能满足“实时供应”的要求。
在严重不景气、巨大不安之中，需求持续减少。但在这个时候，原有的需求并不是直接地减少。如果用比喻性的说法，需求是“扭曲”地减少。例如美国911恐怖行动之后，日本人不敢去海外旅行，那是直接的减少。而减少的部分，显现在日本国内旅行掀起的高潮上，那也还算是被预估到的需求。然而，新年发生高金额年菜，日本料亭式口味的大量需求，这已经是相当的扭曲，始料所不及的。
伴随着那样的变化，这个严重不景气将会更鲜明的突显出市场中30%过剩的企业和人员。这30％不需要的企业、多余的人力应该保持着构筑、展开Ｖ字回复的经营战略的心理准备－现在已经是面临必须选出以信念领导其开展的“有骨气的人”的时期了。
行销革新
日本企业－不论是制造或行销，关于顾客购买趋势的竞争知识技术，企业已经不能够再故步自封。有太多要注意的地方，不过这里锁定下列五项进行检讨。
（1）顾客的愿望
● 安、本、单
日经流通新闻在每年年底都会整理当年度最畅销的商品或流行趋势。我不妨先以“安”，“本”，“单”这三个元素来加以分析。“安”，是指廉价与安全；“本”是指正统、真实；“单”是指单纯、明快。具体来看，第一名是“made in China”出产的商品与职棒选手“铃木一朗”。，第二名是“希望转业”与“神隐少女”动画片、“200日元的牛肉盖饭”，第三名是“茶饮料”、“罐装水果酒”，第四名是“BIG CAMERA有乐町店”与“Hermes银座店”（BIG CAMERA有乐町店是在SOGO百货店之后开张的折扣电器行）。
关于这个名单，有三件事是要预先强调的：第一，即使在严重不景气、巨大不安之中，依旧有畅销商品的存在；第二，那些畅销商品都拥有安、本、单的特质；第三，在前十一名的名单中，属于物资（商品）的仅仅只有三个。
●战后婴儿潮和战后二世
年轻世代的人口日益减少，然而，进入五十岁的战后婴儿潮时期出生的人们，也就是出生高峰时所诞生的人，尤其是生活经验丰富的女性们，却是当前领导消费的主要族群，而且这个现象不仅止于日本。另一个现象是，战后婴儿潮的第二代（约二十岁左右），被称为领导消费的新人类，这些新世代与上一世代有极大的不同：他们讨厌家却喜爱街头，被称为是街头派；他们不想追求中上的生活水准，想去的地方既不是巴黎也不是纽约，而是越南；比起摇曳生姿的长发，他们更喜欢褐发。总而言之，必须预先理解他们是完全不同的一群人。
（2）商品线
● 明快的价值
不能在二秒钟内被消费者理解商品概念的商品是行不通的。
因为生茶、闻茶等茶饮料的畅销而持续飞跃成长的麒麟公司商品企划部长河内进(Mr. Kawachi Susumu) 表示：“不能在二秒钟内被消费者理解商品概念的商品是行不通的。”不完整的商品、难以理解的商品是不能被市场接受的。
●集中强化
如果不能明快的决定想卖的商品，然后集中预算和活动的话，其销售额是不会增加的。前面提到的河内进是以“只有大力挥棒”（集中强力战略）来表现。关于商品线方面，则是采取“使销售强的领域更加强化”，如果不断增加新产品，虽然取悦营业员，不过却是不合成本的作战。
●确立品牌
即使是不景气的社会，品牌仍然有效。在大拍卖、拋售的乱军之中，强力品牌尤其能留住利润。可是，光是以传统的认知率来考虑确立品牌是错误的，应该是作为不断反复的“品牌体验”来掌握。关于这点，《经验价值行销》（Diamond出版社）的作者施密特的主张是正确的。
即使是不景气的社会，品牌仍然有效。在大拍卖、拋售的乱军之中，强力品牌尤其能留住利润。
（3）沟通
●注意是稀有价值
广告理论，是由注意而兴趣(interest)、渴望(desire)、行动(action)等多层级的价值提高而组织成立的。肯·撒卡林(Ken Sacharin)在《注意行销(Attention marketing)》（Diamond出版社）一书中大声疾呼：“不是那样的。现在，是注意本身无法集中的时代。”无论作多少广告也不会有人注意状况，九○年代的广告在美国变得无效，就是这个原因。所以说特别的接近路径、讲故事的姿势等是必要的。我认为应该遵从他的指导。
●与顾客接触方面的建议
对于想要商品而出现在店头（顾客接点）的顾客，能够提供像门房一般的指导。例如大冢家具的公司职员，在宽敞的商品展示室中，用“不妨碍顾客的形式跟着走”的做法，获得极为优异的成果。
4）尊重集客力
越是不景气，顾客对“买什幺么”以及“在哪里买”的选择就越为挑剔。就流通方面而言，“不是因为店在那里就有人来”，而是“因为有人来，所以人潮跟着来”的态势就变得更为明确，这也就是集客的寡头垄断化。所以必须尊重集客力量，将预算和活动集中于有集客力的地方。
不是因为店在那里就有人来，而是因为有人来，所以人潮跟着来。
●零售流通通路的重整
但是，这并不意味着一次购足（One Stop Shopping）的购物模式会更为增强。目前日本的现实情形是，一次购足的中心业态，以mycal、大荣（daiei）为代表的GMS，都正苦于营业额下降的问题，我们可以判断GMS正开始被顾客所淘汰。下一步会变成怎样呢？我的回答很干脆。零售流通通路，将根据消费者的不同购买动机而被重新整合。
参见附表一
动机别接点的重整
购买活动 典型商品 代表接点
补充 必需品因为没了所以要买 洗洁剂啤酒 量贩店、网络商店家具中心、药妆店
選擇 嗜好品选择要哪一个 青菜酒类 超市专门店
JUST JUST IN TIME实时消费 御饭团杂志 便利商店书报摊
服務 不是商品解决方案 用餐、健康重新装潢 餐厅、健身俱乐部装潢公司
本表参考山崎康司先生（隗顾问公司）的整理
“补充”动机：没了就会再买的商品，如洗洁剂和啤酒等。以量贩店为中心，并包含一部分网站。
“选择”动机：会烦恼决定买哪一种的商品，如葡萄酒和化妆品，以及生鲜食品等。以专业店及食品超市为中心。
“JUST”动机：实时消费，以杂志和饮料为典型商品。以报摊及便利商店为中心。在这个部分，日本和台湾的便利商店业态演进已达到世界最高水平等级。
“服务”动机：不是寻求商品而是服务的时代。消费内容不是食品而是用餐、不是药品而是健康、不是居住器具而是改变住家环境和气氛，未来这个通路会变得更为丰富。
●卖场的科学
货架分配的技术、交叉陈列的知识技术(Know-How)，卖场的科学是持续进化的，必须创造出具有高成本优势的卖场。
（5）客服团队
如果集客力越趋寡头垄断化，并能向该企业提出恰如其分的营业活动建议，那幺营业部就会消失，而由客服团队取而代之，因为它是为了专有名词的特定企业服务的营业团队。
●一店一行销(One Store, One Marketing)
这是花王在2001年对有力连锁系统所展开的活动。花王的企图，当然是符合该连锁店的提案，也就是作为客服团队的活动。而且，他们开始对该连锁系统的各个「单店」提出如何能增加利润的建议。符合各个单店的提案，也就是一店一行销。这个提案，AIS(Area Information System)是由被称为区域信息系统为首的四个商圈分析系统所支持。因应客户的解决对策，终于发展到了这个地步。
●不适任的经理
在战略的展开上，经理所扮演的角色非常重要，特别是在营业活动的层面，可说是具有决定性的作用，若是营业经理不能理解战略意图时，整个行销投资会变成浪费，可见其风险之大。因此，整理出若干关于现代营业经理应有的姿势，希望能提供作为检查项目利用。
“阻碍联结与合作”——这种经理也绝不能容许。因为会让人想要怒吼：“到底是谁让公司越变越小！”
1.“到了月底才对着数字发怒”——这点非常不好，因为在现代的销售中，“当月的数字并不会在当月出现”。2.“不现身与顾客接触”——这也不能原谅。因为与顾客接触的经验，正是行销的关键。3.“阻碍联结与合作”——这种经理也绝不能容许。因为会让人想要怒吼：“到底是谁让公司越变越小！”
日本老字号企业复活
GDP持续下跌、企业的业绩也持续低落、消费变得极度萧条，日本就是处于这样的严重不景气与巨大不安之中。可是，并不是没有希望。或者，正是因为在这样情势中，才能正确评价市场和顾客的经营战略及行销战略。以下就加以说明：
（1）集中与联结
御手洗富士夫（Mr.Mitarai Tatsuo） 于1995年就任佳能总公司的总经理。第二年，他决定撤退个人计算机事业─—佳能希望之星，并于1997年将生产体制从带动式变得更有效能。他引进“事业本部个别联结业绩计算制度”，这是依照个别事业部门，另外联结开发、生产、销售、售后服务的全活动评价制度。御手洗认为通过这些革新，可以实现没有“漏洞”的事业部门营运。
御手洗的独特理念，赋予公司职员工作的动机。他打破所谓“延续终身雇用制”的想法，打破日本长年以来年功序列制（按资历晋升）的作法，与武田国夫社长同出一辙，让武田药品成功转换为全球成长的老企业，。佳能御手洗富士夫总经理的经营改革，现在已经成为日本老字号名门企业复活的象征。
（2）共创的思想
1990年曾担任本田（HONDA）社长的久米是志（Mr.Kume Tadashi.），于2002年1月11日出版了《无分别的建议》（岩波Active新书），这本书与本田共创论坛事务局长吉田惠吾（Mr.Yoshida Keigo）所著《共创的管理》（NTT出版）里都提到一个重要的观点，说明了他们之所以能够产生超乎常识解决办法的独特方法。本田在2001年又开发出大受欢迎的“fit”，这些经营者们拋弃一般企业家的见识，以突破日本企业的困境。
（3）向寡头垄断挑战
长期间占据绝对寡占地位的商品，必定会与顾客愿望产生背离。
接下来，介绍麒麟公司河内进的事迹。他将商品开发锁定的对象，设定为长期以来在市场上的独占品牌，具体来说，就是可口可乐的乔治亚、伊藤园的“喂～茶”，以及三得利的乌龙茶。他的信念是：长期间占据绝对寡占地位的商品，必定会与顾客愿望产生背离。他透过彻底的顾客研究，探索到那个弱点。然后开发出“咖啡因火而美味”（Fire）、“原来茶也有生的”（生茶）、“闻一闻茶吧”（闻茶）。这个态度与战略，也正是我们的模范。
（4）价值重整
大型美容院TAYA开发出新的美发沙龙－shampoo。剪发1,800日元、烫发3,900日元、染发4,000日元，以“快速，低廉，安心”为广告标语，不用预约，以“每天都是特惠价格”为诉求。大家都知道怀石料理吧?就是不断端出菜色的日本式料理的料亭架构。金田中（Kanetanaka）将之加以革新。将所有的菜色重新整理为简洁的5盘，易懂、好吃、低廉...这样的作法让日本社会轰动一时，它与shampoo是采取同样的战略。
（5）超值的销售方法
在价格的时代里，“大拍卖”的字样非常显眼，超越价格魅力的销售方法也不断翻新。
Yaoko是以日本埼玉县为中心展开53家店铺的食品超市，社长是川野幸夫。日经新闻在去年11月刊登了一则名为“独胜，Yaoko”的分析，川野社长说明了其成功之道：“在GMS那样的大型店购买生鲜食品的主妇越来越减少，相对的，食品超市的机会来临了！可是，食品超市光会进行单品特卖，其实主妇在购买大拍卖商品之前，首先是为‘今晚作什么菜’，也就是为菜单而苦恼，在Yaoko里由兼职的主妇成立了特别的专柜，建议每天的菜单，这是Yaoko受到支持的最大原因”。 Queens伊势丹（东京）、Fresta（广岛），Lucky（北海道）等，处处可见因为超值的销售方法而成功的超市。
（6）文化的乐趣
在长野县的乡下有一个叫做小布施（OBUSE）的地区，人口只有1万人，每年有120万观光客到访。当地的栗子点心非常美味，也有地方名酒的仓库，那个仓库所经营的餐馆很有气氛，再加上北斋美术馆的存在，使得整个城市都能享受到散步的乐趣。领导这整个城镇建设的是当地知名酒厂的负责人─赛拉．玛丽．卡明格斯（美国人），她被日经妇女杂志选为2001年的年度妇女。
日本的价值
我一直在思考日本的存在意义、日本的优势是什么?最后，获得了下面两个结论。
1.消费文化
日本的消费量庞大，商店服务态度亲切，商品丰富、水准又高。在时尚、美食、音乐、动画、造型人物上都拥有独特的东西。在亚洲受到好评，也为世界所接受，我认为在这方面可以很有信心。
2.商品制造
在成本竞争上彻底地输给中国，因此日本的大型企业不断把主力工厂迁移到中国。可是在关于商品制造的创意上，日本还是拥有独特的优势。Sony与本田两人企业依旧存在，i-mode成为新的标准，可口可乐在日本营业额来源大宗是由乔治亚罐装咖啡所创造。日本独特的审美观，诞生出华歌尔、资生堂、COMME CA等企业。而在复合系统方面，则有新干线和便利商店。我认为可以对商品制造的高超水准感到骄傲。
并不是没有希望，也并不是不了解什么是应该做的事。为了建立突破“大型不景气、巨大不安”，富足而充满信赖感的社会，我们唯有不断投入认真的努力。
不单是不景气，还伴随着巨大的不安，而这种不安是在所谓消费服务化的进化流程中发生的。
在这个条件之下，应该要建构、展开怎样的经营与行销战略呢？
严重不景气与巨大不安
（1）严重不景气
GDP持续下跌，正真实地呈现出日本这个国家流失活力的身影。东洋经济新报社持续透过公司的四季报进行企业分析，继股票上市企业2001年首季报告发表之后，又发布了2002年的首季业绩预测。根据这份报告，整个制造业2002年1～3月的营业利润下降30.8%，纯利润下降50.5％。曾经是代表日本制造业的电机产业与半导体产业的下跌情况尤其厉害，股票价格更是不断下跌。在这个产业中，甚至已经开始流传“平成恐慌”的名词。股价跌破100日元的上市企业有239家，其中新舄铁工、MYCAL流通集团和青木建设相继破产。同时，殖产住宅相互株式会社也在2002年1月13日申请依法重整。
（2）巨大不安
与严重不景气一起蔓延而来的是巨大不安。“失业的不安”、“恐怖行动的不安”、“疯牛病的不安”等。
日本失业率在2001年10月达到5.4％，据推测在2002年失业率将超过6％。 超优良企业在这个时候都提前裁减了大量人员。根据日本政府相关机构－日本调查总研的调查，担心“自己和家人可能会在一年之内失业”的人高达72.％。
“9.11”所带来的冲击也很大。日本人停止了海外旅行，虽然夏威夷和关岛纷纷在日本展开招揽观光客的大型活动，不过效果未彰。
第三头罹患疯牛病的牛找到了，不过日本牛肉的消费量却因疯牛病而减半，酪农和精肉业者和超市发出了哀嚎。政府机关在安全对策上的处理方式拙劣，更加深了消费者的不安。
由于上述这些事件，导致不论是日本政府的资料还是广告代理商博报堂的调查，都创下了自开始进行消费理念调查以来的最低值纪录。每天不停地报导着的大型企业破产消息，只会继续增加消费者的不安。
在2001年执行2000人以上人员裁减的企业
东芝 17,000人 2003年度为止 以日本国内为中心。其中1万10，000～1万100011，000人为自然裁减
富士通 16,400人 2001年度中 以海外为中心｡日本国内藉由事业所重整削减2500人
日立制作所 14,700人 2001年度中 日本国内以自然裁减及事业所重整削减1万020010，200人
京SERA 10,000人 2001年中 对象全是海外据点的人员
爱华(AIWA) 5,000人 2001年度中 集团人员减半
ＮＥＣ 4,000人 2001年度中 以事业所重整等方式削减日本国内2500名员工
昭和电工 2,800人 2002年底止 以提前优退及自然裁减，削减20％的集团人员
马自达(MATSUDA) 2,210人 2001年3月底 以间接部门为对象进行以提前优退。年龄层30~39岁占四分之一
冲电气工业 2,200人 2001～02年度 透过早期优退制度及出售事业部门削减人员
中央三井信托银行 2,000人 2001～04年度 透过移转分公司及早期退职来裁减人员
引自：週刊Diamond2001.9.29
（3）愿望的进化
现在，我们正处于这样的环境中：在严重不景气和巨大不安，以及倾向事务性质的愿望中，一边想着“希望比去年幸福”一边生活着。
尽管如此，日本人愿望的进化，是不断从“物质、商品”进入了“事务、服务”。我们也可以这么说，在这个大的趋势潮流里，发生严重不景气和巨大不安才是正常的。“服务”在消费支出中所占的比重越来越高，日产汽车推出所谓“舍物质取回忆”，本田汽车也展开“与孩子一起外出吧！”运动。想要化妆品的人持续减少，但是想变得美丽的人却不断增加。
现在，我们正处于这样的环境中：在严重不景气和巨大不安，以及倾向事务性质的愿望中，一边想着“希望比去年幸福”一边生活着。
Ｖ字型回复的战略
日本企业，不论是制造业还是流通业或服务业，现在都好像面临苦撑，仿佛正进行一项流血大手术一般。然而，在讨论行销的革新重点之前，首先应该进行经营战略性的确认。如今时不我予了，必须立即采取以下战略。：
（1）Ｖ字型回复
必须订定在短期间，譬如两年之内达成反转、恢复的目标，正如同三枝匡在《Ｖ字型回复的经营战略》（日本经济新闻社出版）一书中所强调的：二年不能改变的事，再过十年也不能改变，必须要基于那样的基本认识来制定战略。
（2）事业和人员的裁减
首先，对于未获一般舆论支持的事业、使用者不愿支付成本的事业、会阻碍本业竞争力的事业、不可能回馈本业的商品线等，就应该死心割舍。事业的裁撤当然伴随着人员的裁减，这也应该大胆地放手去做。在那个时候，只开除职务低的人是不公平的，也会伤害留下来的人对工作的干劲。在高层、，经营者应该要承担责任。日本的银行，到了这个地步，终于开始决定了经营者的退位，有来得太晚的遗憾。
（3）有骨气的人才
幷不是只要裁撤事业与人员就能回到Ｖ字型回复的轨道，那只是减少出血。为了要让企业进入Ｖ字型回复的轨道里，还需要“新的战略”。而且，在开展、推动战略的时候需要能使公司职员产生动机的领导，办得到的人，就是这里所谓“有骨气的人”。他是能洞悉迄今战略展开上的根本弱点，幷以信念贯彻新战略的人。如果不能选出这样的人作为革新领导人，Ｖ字型回复就不会成功。如果能够成功选出那样的人来，他必定能使企业中的关键人物们团结，凝聚出肝胆相照的情感，超越世代与部门的藩篱，进而形成可以集结新生力量的经营阵容。
在开展、推动战略的时候需要能使公司职员产生动机的领导，办得到的人，就是这里所谓“有骨气的人”。他是能洞悉迄今战略展开上的根本弱点，幷以信念贯彻新战略的人。
（4）最适合整体的联结
那幺，为了达成Ｖ字型回复，应该提出怎样的战略呢？我想强调以下三点：
●与需求、市场一起呼吸
对于整体成本的负担者、使用者所追求的事情，必须以听得见他们呼吸声的程度来贴近营运。
●全体动员来解决问题
在做制造商的时候，就是从“创”－“作”—“卖”—“确认顾客反应”，然后再回到“创”的循环周期。在前述三枝所著“《Ｖ字型回复的战略》”一书中，将之称为买卖的基本循环。大田技研工业的前社长，、久米是志先生在新著“《无分别的建议》”（岩波Active新书）一书中，将同样的事情以“本田，三个喜悦”的形式来说明。他对基本战略的认识，是让“买的喜悦”（消费者）、“卖的喜悦”（代理商）、“制作的喜悦”（厂商）三者一体化。在官僚化的组织、因循守旧化的营运中，生产、销售、服务等的个别机能，都以适合个别机能的形式来展开。这正是最适合的部分，而与使用者需求无缘的展开。新的战略，必须成为能够直接解决顾客问题的机能连结，变得整体最适合。
●杜绝浪费，提高速度
而且，最适合那个整体的回答，还必须是低成本，能满足“实时供应”的要求。
在严重不景气、巨大不安之中，需求持续减少。但在这个时候，原有的需求并不是直接地减少。如果用比喻性的说法，需求是“扭曲”地减少。例如美国911恐怖行动之后，日本人不敢去海外旅行，那是直接的减少。而减少的部分，显现在日本国内旅行掀起的高潮上，那也还算是被预估到的需求。然而，新年发生高金额年菜，日本料亭式口味的大量需求，这已经是相当的扭曲，始料所不及的。
伴随着那样的变化，这个严重不景气将会更鲜明的突显出市场中30%过剩的企业和人员。这30％不需要的企业、多余的人力应该保持着构筑、展开Ｖ字回复的经营战略的心理准备－现在已经是面临必须选出以信念领导其开展的“有骨气的人”的时期了。
行销革新
日本企业－不论是制造或行销，关于顾客购买趋势的竞争知识技术，企业已经不能够再故步自封。有太多要注意的地方，不过这里锁定下列五项进行检讨。
（1）顾客的愿望
● 安、本、单
日经流通新闻在每年年底都会整理当年度最畅销的商品或流行趋势。我不妨先以“安”，“本”，“单”这三个元素来加以分析。“安”，是指廉价与安全；“本”是指正统、真实；“单”是指单纯、明快。具体来看，第一名是“made in China”出产的商品与职棒选手“铃木一朗”。，第二名是“希望转业”与“神隐少女”动画片、“200日元的牛肉盖饭”，第三名是“茶饮料”、“罐装水果酒”，第四名是“BIG CAMERA有乐町店”与“Hermes银座店”（BIG CAMERA有乐町店是在SOGO百货店之后开张的折扣电器行）。
关于这个名单，有三件事是要预先强调的：第一，即使在严重不景气、巨大不安之中，依旧有畅销商品的存在；第二，那些畅销商品都拥有安、本、单的特质；第三，在前十一名的名单中，属于物资（商品）的仅仅只有三个。
●战后婴儿潮和战后二世
年轻世代的人口日益减少，然而，进入五十岁的战后婴儿潮时期出生的人们，也就是出生高峰时所诞生的人，尤其是生活经验丰富的女性们，却是当前领导消费的主要族群，而且这个现象不仅止于日本。另一个现象是，战后婴儿潮的第二代（约二十岁左右），被称为领导消费的新人类，这些新世代与上一世代有极大的不同：他们讨厌家却喜爱街头，被称为是街头派；他们不想追求中上的生活水准，想去的地方既不是巴黎也不是纽约，而是越南；比起摇曳生姿的长发，他们更喜欢褐发。总而言之，必须预先理解他们是完全不同的一群人。
（2）商品线
● 明快的价值
不能在二秒钟内被消费者理解商品概念的商品是行不通的。
因为生茶、闻茶等茶饮料的畅销而持续飞跃成长的麒麟公司商品企划部长河内进(Mr. Kawachi Susumu) 表示：“不能在二秒钟内被消费者理解商品概念的商品是行不通的。”不完整的商品、难以理解的商品是不能被市场接受的。
●集中强化
如果不能明快的决定想卖的商品，然后集中预算和活动的话，其销售额是不会增加的。前面提到的河内进是以“只有大力挥棒”（集中强力战略）来表现。关于商品线方面，则是采取“使销售强的领域更加强化”，如果不断增加新产品，虽然取悦营业员，不过却是不合成本的作战。
●确立品牌
即使是不景气的社会，品牌仍然有效。在大拍卖、拋售的乱军之中，强力品牌尤其能留住利润。可是，光是以传统的认知率来考虑确立品牌是错误的，应该是作为不断反复的“品牌体验”来掌握。关于这点，《经验价值行销》（Diamond出版社）的作者施密特的主张是正确的。
即使是不景气的社会，品牌仍然有效。在大拍卖、拋售的乱军之中，强力品牌尤其能留住利润。
（3）沟通
●注意是稀有价值
广告理论，是由注意而兴趣(interest)、渴望(desire)、行动(action)等多层级的价值提高而组织成立的。肯·撒卡林(Ken Sacharin)在《注意行销(Attention marketing)》（Diamond出版社）一书中大声疾呼：“不是那样的。现在，是注意本身无法集中的时代。”无论作多少广告也不会有人注意状况，九○年代的广告在美国变得无效，就是这个原因。所以说特别的接近路径、讲故事的姿势等是必要的。我认为应该遵从他的指导。
●与顾客接触方面的建议
对于想要商品而出现在店头（顾客接点）的顾客，能够提供像门房一般的指导。例如大冢家具的公司职员，在宽敞的商品展示室中，用“不妨碍顾客的形式跟着走”的做法，获得极为优异的成果。
4）尊重集客力
越是不景气，顾客对“买什幺么”以及“在哪里买”的选择就越为挑剔。就流通方面而言，“不是因为店在那里就有人来”，而是“因为有人来，所以人潮跟着来”的态势就变得更为明确，这也就是集客的寡头垄断化。所以必须尊重集客力量，将预算和活动集中于有集客力的地方。
不是因为店在那里就有人来，而是因为有人来，所以人潮跟着来。
●零售流通通路的重整
但是，这并不意味着一次购足（One Stop Shopping）的购物模式会更为增强。目前日本的现实情形是，一次购足的中心业态，以mycal、大荣（daiei）为代表的GMS，都正苦于营业额下降的问题，我们可以判断GMS正开始被顾客所淘汰。下一步会变成怎样呢？我的回答很干脆。零售流通通路，将根据消费者的不同购买动机而被重新整合。
参见附表一
动机别接点的重整
购买活动 典型商品 代表接点
补充 必需品因为没了所以要买 洗洁剂啤酒 量贩店、网络商店家具中心、药妆店
選擇 嗜好品选择要哪一个 青菜酒类 超市专门店
JUST JUST IN TIME实时消费 御饭团杂志 便利商店书报摊
服務 不是商品解决方案 用餐、健康重新装潢 餐厅、健身俱乐部装潢公司
本表参考山崎康司先生（隗顾问公司）的整理
“补充”动机：没了就会再买的商品，如洗洁剂和啤酒等。以量贩店为中心，并包含一部分网站。
“选择”动机：会烦恼决定买哪一种的商品，如葡萄酒和化妆品，以及生鲜食品等。以专业店及食品超市为中心。
“JUST”动机：实时消费，以杂志和饮料为典型商品。以报摊及便利商店为中心。在这个部分，日本和台湾的便利商店业态演进已达到世界最高水平等级。
“服务”动机：不是寻求商品而是服务的时代。消费内容不是食品而是用餐、不是药品而是健康、不是居住器具而是改变住家环境和气氛，未来这个通路会变得更为丰富。
●卖场的科学
货架分配的技术、交叉陈列的知识技术(Know-How)，卖场的科学是持续进化的，必须创造出具有高成本优势的卖场。
（5）客服团队
如果集客力越趋寡头垄断化，并能向该企业提出恰如其分的营业活动建议，那幺营业部就会消失，而由客服团队取而代之，因为它是为了专有名词的特定企业服务的营业团队。
●一店一行销(One Store, One Marketing)
这是花王在2001年对有力连锁系统所展开的活动。花王的企图，当然是符合该连锁店的提案，也就是作为客服团队的活动。而且，他们开始对该连锁系统的各个「单店」提出如何能增加利润的建议。符合各个单店的提案，也就是一店一行销。这个提案，AIS(Area Information System)是由被称为区域信息系统为首的四个商圈分析系统所支持。因应客户的解决对策，终于发展到了这个地步。
●不适任的经理
在战略的展开上，经理所扮演的角色非常重要，特别是在营业活动的层面，可说是具有决定性的作用，若是营业经理不能理解战略意图时，整个行销投资会变成浪费，可见其风险之大。因此，整理出若干关于现代营业经理应有的姿势，希望能提供作为检查项目利用。
“阻碍联结与合作”——这种经理也绝不能容许。因为会让人想要怒吼：“到底是谁让公司越变越小！”
1.“到了月底才对着数字发怒”——这点非常不好，因为在现代的销售中，“当月的数字并不会在当月出现”。2.“不现身与顾客接触”——这也不能原谅。因为与顾客接触的经验，正是行销的关键。3.“阻碍联结与合作”——这种经理也绝不能容许。因为会让人想要怒吼：“到底是谁让公司越变越小！”
日本老字号企业复活
GDP持续下跌、企业的业绩也持续低落、消费变得极度萧条，日本就是处于这样的严重不景气与巨大不安之中。可是，并不是没有希望。或者，正是因为在这样情势中，才能正确评价市场和顾客的经营战略及行销战略。以下就加以说明：
（1）集中与联结
御手洗富士夫（Mr.Mitarai Tatsuo） 于1995年就任佳能总公司的总经理。第二年，他决定撤退个人计算机事业─—佳能希望之星，并于1997年将生产体制从带动式变得更有效能。他引进“事业本部个别联结业绩计算制度”，这是依照个别事业部门，另外联结开发、生产、销售、售后服务的全活动评价制度。御手洗认为通过这些革新，可以实现没有“漏洞”的事业部门营运。
御手洗的独特理念，赋予公司职员工作的动机。他打破所谓“延续终身雇用制”的想法，打破日本长年以来年功序列制（按资历晋升）的作法，与武田国夫社长同出一辙，让武田药品成功转换为全球成长的老企业，。佳能御手洗富士夫总经理的经营改革，现在已经成为日本老字号名门企业复活的象征。
（2）共创的思想
1990年曾担任本田（HONDA）社长的久米是志（Mr.Kume Tadashi.），于2002年1月11日出版了《无分别的建议》（岩波Active新书），这本书与本田共创论坛事务局长吉田惠吾（Mr.Yoshida Keigo）所著《共创的管理》（NTT出版）里都提到一个重要的观点，说明了他们之所以能够产生超乎常识解决办法的独特方法。本田在2001年又开发出大受欢迎的“fit”，这些经营者们拋弃一般企业家的见识，以突破日本企业的困境。
（3）向寡头垄断挑战
长期间占据绝对寡占地位的商品，必定会与顾客愿望产生背离。
接下来，介绍麒麟公司河内进的事迹。他将商品开发锁定的对象，设定为长期以来在市场上的独占品牌，具体来说，就是可口可乐的乔治亚、伊藤园的“喂～茶”，以及三得利的乌龙茶。他的信念是：长期间占据绝对寡占地位的商品，必定会与顾客愿望产生背离。他透过彻底的顾客研究，探索到那个弱点。然后开发出“咖啡因火而美味”（Fire）、“原来茶也有生的”（生茶）、“闻一闻茶吧”（闻茶）。这个态度与战略，也正是我们的模范。
（4）价值重整
大型美容院TAYA开发出新的美发沙龙－shampoo。剪发1,800日元、烫发3,900日元、染发4,000日元，以“快速，低廉，安心”为广告标语，不用预约，以“每天都是特惠价格”为诉求。大家都知道怀石料理吧?就是不断端出菜色的日本式料理的料亭架构。金田中（Kanetanaka）将之加以革新。将所有的菜色重新整理为简洁的5盘，易懂、好吃、低廉...这样的作法让日本社会轰动一时，它与shampoo是采取同样的战略。
（5）超值的销售方法
在价格的时代里，“大拍卖”的字样非常显眼，超越价格魅力的销售方法也不断翻新。
Yaoko是以日本埼玉县为中心展开53家店铺的食品超市，社长是川野幸夫。日经新闻在去年11月刊登了一则名为“独胜，Yaoko”的分析，川野社长说明了其成功之道：“在GMS那样的大型店购买生鲜食品的主妇越来越减少，相对的，食品超市的机会来临了！可是，食品超市光会进行单品特卖，其实主妇在购买大拍卖商品之前，首先是为‘今晚作什么菜’，也就是为菜单而苦恼，在Yaoko里由兼职的主妇成立了特别的专柜，建议每天的菜单，这是Yaoko受到支持的最大原因”。 Queens伊势丹（东京）、Fresta（广岛），Lucky（北海道）等，处处可见因为超值的销售方法而成功的超市。
（6）文化的乐趣
在长野县的乡下有一个叫做小布施（OBUSE）的地区，人口只有1万人，每年有120万观光客到访。当地的栗子点心非常美味，也有地方名酒的仓库，那个仓库所经营的餐馆很有气氛，再加上北斋美术馆的存在，使得整个城市都能享受到散步的乐趣。领导这整个城镇建设的是当地知名酒厂的负责人─赛拉．玛丽．卡明格斯（美国人），她被日经妇女杂志选为2001年的年度妇女。
日本的价值
我一直在思考日本的存在意义、日本的优势是什么?最后，获得了下面两个结论。
1.消费文化
日本的消费量庞大，商店服务态度亲切，商品丰富、水准又高。在时尚、美食、音乐、动画、造型人物上都拥有独特的东西。在亚洲受到好评，也为世界所接受，我认为在这方面可以很有信心。
2.商品制造
在成本竞争上彻底地输给中国，因此日本的大型企业不断把主力工厂迁移到中国。可是在关于商品制造的创意上，日本还是拥有独特的优势。Sony与本田两人企业依旧存在，i-mode成为新的标准，可口可乐在日本营业额来源大宗是由乔治亚罐装咖啡所创造。日本独特的审美观，诞生出华歌尔、资生堂、COMME CA等企业。而在复合系统方面，则有新干线和便利商店。我认为可以对商品制造的高超水准感到骄傲。
并不是没有希望，也并不是不了解什么是应该做的事。为了建立突破“大型不景气、巨大不安”，富足而充满信赖感的社会，我们唯有不断投入认真的努力。