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伍赞群的角色转换在1996年。这一年他正式出任北京大学第三医学院医疗院长。其实，目前我国的大医院当家人又何尝不多是“双刃剑”。偏他，在职业方面过于专一。以至于终于该谈及学科、业务的时候，只能连连摇头，“惭愧，惭愧”。
事实上，伍赞群是我国知识分子中比较幸运的一茬人——1959 年，在一场文化灾难之后，跨进北京医科大学的校门；1965年，又在一场文化浩劫之前完整地通读了临床医学专业。没有任何耽误和缺损的痕迹、一拨国家十分珍惜的宝贝。随即，踩着中国改革开放的鼓点，他们顺理成章地成为骨干中坚。之后，“春天的故事”加快了与国际对接的步伐，世事又把他们送到海外。于是，瑞典斯德哥尔摩的卡洛林斯卡医院，一所世界著名的医学学府为伍赞群这些“只是近黄昏”的老大学生们，平添了云蒸霞蔚。
伍赞群原本属于耳鼻咽喉—头颈外科专业的医生。几十年宝刀不老。尽管至今仍坚持出每周教授门诊，但是，不可否认，一个完整的职业生涯却在最后的当口，在一个医生最顶峰的时候，他疏远了手术刀。因为这时北医三院（以下均用简称）这艘国内重型的医疗航母，开始正面迎对经济体制改革的激流暗礁。之后的这段时间，曾经和伍赞群在一起的同僚们，不断在刀下创造出精彩和绚丽。但是，这些也曾经属于他的梦，却离他渐渐远去。
这就是伍赞群，他不认为自己具有既能这样，又能那样，所谓“双管齐下”的能力。他明白必须学会放弃，“懂得放弃才会有收获”。于是他将大部分心血投入攻读“MBA”(工商管理硕士学位)。其实，他的心态出奇得年轻，居然有很大的成分是好奇——看看医院能不能出现“CEO”（企业首席执行官）？而这种医疗领域的“总裁”又是不是往日的“手术刀们”能干的？
5年，事实帮了他的忙。
赞群观点之一———“抓住核心指标，管理会舒服得多。”
1998年，卫生部在新加坡主办MBA培训班，伍赞群伍赞群观点之二———“怕医生多拿钱，不行！”
突然开窍。这表现在他很快找到了医院管理的突破口——“平均住院日”。就像一个企业，你究竟把什么作为管理的重心？你的保持高效增长的操作点选在哪里？伍赞群认为，这是医院经济改革的“牛鼻子”。
“平均住院日”是一个在传统医疗管理中熟悉得不能再熟悉的陈货。但是，如同自然万物一样，任何东西的价值定论都在不断发现中。就像在“地大物博”的年代，树算什么，草更是易被铲除的东西。但事过境迁，树和草没有变，只是人们的认识从幼稚走向成熟。即便如此，在重视绿化的今天，又有谁敢说对树和草的全部意义的理解到此为止？
同样，把“平均住院日”放在市场经济的环境下，味道完全不一样了。
近年，伍赞群的业绩几乎反映在“平均住院日”以及连带的数码符号上。1997年北医三院的“平均住院日”是21天；2001年为13.6天。为此，他们在同等医院的排序上，从第十位跃居第二。仅次于北京协和医院。
正是紧紧围绕这个指标，曾经被严重低估的各种价值层层显现：当平均住院日“21天”时，医院全年的住院人次为1.4126万；而“13.6天”时，医院收住人次达到2.2406万。医院每年的手术病人也相应从6377例发展到10804例。“该多收多少病人？”又“弥合了多少供需的缺口？”从市场的角度看，它是积极的，盘活了存量医疗资源。
而当医院的床位有效使用率达到将近96%时，管理者们企盼的医疗收入，毫不客气地扶摇而上。2001年与1997年相比几乎翻了一番。而且，这不是一般医疗机构羞于提及的吃设备、吃药房的收入，而是实实在在的劳动效率的增值。实际上，这是在当前医疗技术价值被严重低估的情况下，从管理的角度，顽强地挖掘着人力资源的潜能。
医院收入增加了，同时病人就医方便了。老百姓因为治疗时间缩短，可以少掏好多钱。仅此而已？要知道，医院的核心是“质量”。对此，记者对“平均住院日”在质量控制方面所能表现出的操作性提出质疑。
质疑，恰恰击中了伍赞群。“缩短，哪儿那么容易？”“质量不行，时间能缩得短么？”就好比阑尾手术，刀上利利索索，半个小时完了，接下来没有感染，两三天出院；甲状腺瘤，因为改进了术后的操作，埋根橡皮条，仅24小时便能取出引条缝合伤口，术后第4天早晨就出院了。内科疾病也同样，因为诊断清楚，用药准确及时，7~8天就可以走人……反之，如果术后出现并发症，感染了；如果诊断不明，延误病情，那就很难想象该是怎样的时间概念。
事实上，“平均住院日”就是尽量把病人入院后的时间水分挤压干净。而挤压的力度取决于技术高低、服务水平和管理能力。现在，医院手术前的时间也已经从10天、8天、6天，压缩到了现在平均3~5天。病人收进来，检查、化验同步进行。第2天各项结果一起出来，接着集体会诊，讨论治疗方案，很快便能上手术台。那么“平均住院日”还会对医院的发展起什么作用？至少有迹象表明，它可能会改变医院长期以来科室各自为阵的格局。集团化的作战思路可能会成为新一轮的热点。
伍赞群观点之二——“怕医生多拿钱，不行！”
曾经在美国，也是MBA的课堂里。第一节课，老师提出一个非常质朴的概念——“付出应该和得到一致。”简直是“大白话”。因为中国改革开放的最初本意，不就是要“打破大锅饭”，“多劳多得”。即使在我们这个MBA相当初级阶段的国家里，有谁会对类似的话题费解？但毕竟不是所有的人都会欣赏理论。伍赞群对这句话的理解，如听仙乐，茅塞顿开。关键是他悟出蕴于最简单中的深奥——怎么理解付出？付出又该怎么量化？尤其是医疗服务这样高知识、高技术含量的复杂劳动，怎么能体现治疗与收入一致？更重要的是，有没有胆量让两者一致？
很显然，伍赞群第一步已经把握住了医院管理的核心指标。事实上，“平均住院日”缩短的程度，正是医务人员劳动付出的程度。时间的量化同时反映的是“付出”的量化。找到了可供操作的依据，自然便有了实现“付出与得到一致”的可能。
“我们的平均住院日能缩短得那么快，我们的门诊量能排到北京市第一。凭什么？都是凭的这个东西”。他的“东西”更大的成分是指领导者的观念——你必须敢于让医生多拿钱。
伍赞群掌管着医院的收入支配权。或许正因为如此，他体会特别深刻：说白了，如果按照硬指标兑现收入，一部分有能力的医务人员钞票会滚滚流进来。敢不敢？你“一致”了，别人就干；“不一致”，就消极；“如果再扭曲”，人家就会造假弄虚，甚至搞出些歪门邪道来。其弊端是，假如丧失了游戏规则，那么再出色的裁判也不过是聋子的耳朵。管理的意义又在哪里？
伍赞群这几年干的就是这个——鼓励医生多挣钱。平均住院日缩短了，奖金随之跟上去，完全按不同天数的层次奖。让专业精深、技术娴熟又责任心强的医务人员理直气壮地拿钱。床位周转加快，病人随之增加，于是有能力的人又有了钱路，超出定额部分之后，25%提成拿走，典型的“锦上添花”政策。除此而外，凡是周六、周日加班干的，收入提成30%～35%兑现。假如一个加班做3例心梗导管手术，按照这样的奖励，劳动所得还是相当可观的……这么一来，谁不愿意干？“付出与得到一致，其实很简单”。
伍赞群不仅在内部大兴经济杠杆作用，还鼓励有能耐的人出去赚外面的钱。各地有邀请，四处做手术，这有什么不好？说明你有两下子。他认为，“技术开放”可以最有效的实现“付出与得到一致”。医院一批技术骨干“满天飞”，于是“飞”出汽车，“飞”出别墅。
事实上，这也是打造医院品牌最好的机会。这样的人越多越好。所到之处别人问及“哪儿的大夫？”——“北医三院的”，医院的名气不就出去了？名气一大，自然水涨船高，各路人才都愿意挤到你的码头来。医院骨科去年招收进修医生15个名额，而全国报名的却有130多人。显然，到这里回一下炉，今后的从业履历都要光彩得多。品牌是有效应的。伍赞群推崇“不要怕个人出名”。想想看，多少中国人，不是先知道“飞利浦”，而后才知道荷兰的么？
另外，世界的距离正在变小，现在，殖民经济、掠夺经济已经尘埃落定，取而代之的是“双赢”甚至“多赢”战略。因此，那些还坚持关门闭户，生怕资源外流的人，可能必须经历剪辫子的痛苦。明摆着，“技术开放”可以加快医院和医院间的交流与合作。山外有山，谁都知道外面的世界更精彩。
当然，技术开放直接受益的是外地的病人。足不出市县，依然可以享受到北京大医院高水平的服务。这又该省去多少奔波往返的费用，抢回多少弥足珍贵的生存可能。
伍赞群观点之二———“要让年轻人站在房顶上放风筝。”
北医三院，北京地区13所综合医院之一。背依北京大学这块金子招牌，具有教学、科研、医疗一体的优势背景。医院在整体水平不俗的基础之上，鼎立着若干品牌科室——
运动医学是1958年源于国家的需要设立的。这里是最早，也是惟一。被中国国家运动员们称为“康复、修整的安全港湾”。早年有著名教授曲绵域。历来关节手术以手法精细、创伤小著称。
骨科堪称中华医学“老字号”。党耕町这样著名的医学泰斗（曾任中华医学会骨科学会主任）仍在该科应诊。至今，他们的技术水平依然保持着顶峰的位置。“脊髓肿瘤手术”是公认的国际水准；“环枢椎高难手术”，治疗效果与安全系数在国内当属权威。
中国第一例试管婴儿诞生在这所医院的妇产科，自此，这一领域的研究工作几乎被他们锁定。2001年成功760例，今年可望达到1000例。
同仁医院院长韩德民曾经说过：不要忽略名医效应。名医可以带起一个科室，甚至可以带起一所医院。这与武赞群的人才战略所见略同。只是后者的行动更加猛烈。在人才的搜罗上，北医三院近乎疯狂。“没有人，调进来”；“没有的科室，开创”。去年以前，医院泌尿外科技术力量不强，尚不能开展肾移植手术。因为引进了马璐林，肾移植手术一下从“0”做到118例，位居北京市第三。医院的心外科此前也是空白，因为引进了美国回来的专家杨碧波，一年的心脏手术做到百例以上。
看看今天北医三院的人才底库，科室一级几乎是清一色的博士生。而且年龄之少可以看出他们用人的不拘一格。粗粗看过来：血液科克晓燕，美国博士生；危重医学王谊冰，美国回来的博士生；妇产科乔杰，博士生；眼科马志中、王薇，博士生；皮肤科李邻峰，博士生；神经内科樊东升，日本博士生……据称，骨科可以称之为“海归”一族，20多个博士生竟都有国外留学背景。
那么，为什么北医三院能够从海外，从国内同行界，把人才收拢在怀？他们争夺的筹码是什么？
其实，并非高深莫测。伍赞群在与外人谈话中，“我们的主任”、“我们的医生”几乎挂在嘴边，这是一种真实、自然的流露。从这位院长的神态上，你会明显地觉得他少了点什么。那就是，他并不认为院长必须方方面面都比别人强。他认定“后生可畏”。有了这样的平常心态，他一看到人才自然是眼睛发亮。
当然，伍赞群自信“北医三院的码头好”。我们有教学、科研、临床完整的体系结构；我们有宽松的政策；我们有相对开拓的观念和逐步规范的管理……而恰恰这些，正与年轻人的心理需求不谋而合。“我非常了解他们，并不只是为了一个‘钱’字。如果这样，他们回国干吗？”据他的探测，年轻人的职业需求大致有三：
一是这个地方能发挥自己的作用。“恰恰我能提供”：这里有巨大的可供折腾的空间，绝不会让你荒废。泌尿外科刚建立时25张床，干起来之后，床不够用，再增加1倍。短短1年的工夫，队伍起来了；骨科名气大，病源多，60张床位不够，上135张。总之，“谁做得好，就给谁加人，加床，加设备”。为能人创造使劲儿的地方。
二是在这里能得到培养重视。“这是我们的强项”：北医三院既可以讲学，又有学术气氛，还有上千张床位。而国外，你留学生很难有搞临床的机会，当然做教授的可能也非常渺茫，多数是被关在实验室里，做基础研究。
三是有事业发展的机会。伍赞群回顾，北医三院真正快速发展，得益于把大门敞开，全方位的开放。一批批送出去，一拨拨请进来。专家与专家切磋，科室与科室协作。自此，水平直线上升。
伍赞群的政策好像是专门为人才度身定做的。他有一句话说得很形象：“如果说，我们中国人才在国外不容易被重视，好比蹲在桌子底下放风筝。那么，到我北医三院来绝对是让他站在房顶上放风筝。”
伍赞群不否认，自己骨子里有经商的成分。他出生于广东梅州市，一个华侨家乡。从小耳濡目染而天然自成。还在少年时他就懂得，与人合作要给人赚钱，甚至舍得让人拿“大头”。如果你总想拿“大头”，谁和你合作？道理就这么简单。
伍赞群简历 1965年毕业于北京医学院医学系，历任北京大学第三医学院耳鼻喉科住院医师、主治医师、讲师、副主任医师、副教授、主任医师。1991年至1992年赴瑞典卡罗林斯卡医学院进修。1992年5月任北京大学第三医学院副院长，主管医院的改革工作。伍赞群多年来从事耳鼻喉科的医疗、教学、科研工作，主攻研究方向为头颈部外科及颞骨显微外科，尤其专长于中耳炎、突发性耳聋、过敏性鼻炎及头颈咽喉肿瘤疾病的诊断治疗。参加编写的著作有《耳鼻咽喉科诊断学》、《耳鼻咽喉科治疗学》，参加译校了《解剖学病案分析》，已发表“听骨链重建术”、“蝮蛇抗栓酶治疗突发性耳聋”等论文。中华医学会全国变态反应学会委员。
事实上，伍赞群是我国知识分子中比较幸运的一茬人——1959 年，在一场文化灾难之后，跨进北京医科大学的校门；1965年，又在一场文化浩劫之前完整地通读了临床医学专业。没有任何耽误和缺损的痕迹、一拨国家十分珍惜的宝贝。随即，踩着中国改革开放的鼓点，他们顺理成章地成为骨干中坚。之后，“春天的故事”加快了与国际对接的步伐，世事又把他们送到海外。于是，瑞典斯德哥尔摩的卡洛林斯卡医院，一所世界著名的医学学府为伍赞群这些“只是近黄昏”的老大学生们，平添了云蒸霞蔚。
伍赞群原本属于耳鼻咽喉—头颈外科专业的医生。几十年宝刀不老。尽管至今仍坚持出每周教授门诊，但是，不可否认，一个完整的职业生涯却在最后的当口，在一个医生最顶峰的时候，他疏远了手术刀。因为这时北医三院（以下均用简称）这艘国内重型的医疗航母，开始正面迎对经济体制改革的激流暗礁。之后的这段时间，曾经和伍赞群在一起的同僚们，不断在刀下创造出精彩和绚丽。但是，这些也曾经属于他的梦，却离他渐渐远去。
这就是伍赞群，他不认为自己具有既能这样，又能那样，所谓“双管齐下”的能力。他明白必须学会放弃，“懂得放弃才会有收获”。于是他将大部分心血投入攻读“MBA”(工商管理硕士学位)。其实，他的心态出奇得年轻，居然有很大的成分是好奇——看看医院能不能出现“CEO”（企业首席执行官）？而这种医疗领域的“总裁”又是不是往日的“手术刀们”能干的？
5年，事实帮了他的忙。
赞群观点之一———“抓住核心指标，管理会舒服得多。”
1998年，卫生部在新加坡主办MBA培训班，伍赞群伍赞群观点之二———“怕医生多拿钱，不行！”
突然开窍。这表现在他很快找到了医院管理的突破口——“平均住院日”。就像一个企业，你究竟把什么作为管理的重心？你的保持高效增长的操作点选在哪里？伍赞群认为，这是医院经济改革的“牛鼻子”。
“平均住院日”是一个在传统医疗管理中熟悉得不能再熟悉的陈货。但是，如同自然万物一样，任何东西的价值定论都在不断发现中。就像在“地大物博”的年代，树算什么，草更是易被铲除的东西。但事过境迁，树和草没有变，只是人们的认识从幼稚走向成熟。即便如此，在重视绿化的今天，又有谁敢说对树和草的全部意义的理解到此为止？
同样，把“平均住院日”放在市场经济的环境下，味道完全不一样了。
近年，伍赞群的业绩几乎反映在“平均住院日”以及连带的数码符号上。1997年北医三院的“平均住院日”是21天；2001年为13.6天。为此，他们在同等医院的排序上，从第十位跃居第二。仅次于北京协和医院。
正是紧紧围绕这个指标，曾经被严重低估的各种价值层层显现：当平均住院日“21天”时，医院全年的住院人次为1.4126万；而“13.6天”时，医院收住人次达到2.2406万。医院每年的手术病人也相应从6377例发展到10804例。“该多收多少病人？”又“弥合了多少供需的缺口？”从市场的角度看，它是积极的，盘活了存量医疗资源。
而当医院的床位有效使用率达到将近96%时，管理者们企盼的医疗收入，毫不客气地扶摇而上。2001年与1997年相比几乎翻了一番。而且，这不是一般医疗机构羞于提及的吃设备、吃药房的收入，而是实实在在的劳动效率的增值。实际上，这是在当前医疗技术价值被严重低估的情况下，从管理的角度，顽强地挖掘着人力资源的潜能。
医院收入增加了，同时病人就医方便了。老百姓因为治疗时间缩短，可以少掏好多钱。仅此而已？要知道，医院的核心是“质量”。对此，记者对“平均住院日”在质量控制方面所能表现出的操作性提出质疑。
质疑，恰恰击中了伍赞群。“缩短，哪儿那么容易？”“质量不行，时间能缩得短么？”就好比阑尾手术，刀上利利索索，半个小时完了，接下来没有感染，两三天出院；甲状腺瘤，因为改进了术后的操作，埋根橡皮条，仅24小时便能取出引条缝合伤口，术后第4天早晨就出院了。内科疾病也同样，因为诊断清楚，用药准确及时，7~8天就可以走人……反之，如果术后出现并发症，感染了；如果诊断不明，延误病情，那就很难想象该是怎样的时间概念。
事实上，“平均住院日”就是尽量把病人入院后的时间水分挤压干净。而挤压的力度取决于技术高低、服务水平和管理能力。现在，医院手术前的时间也已经从10天、8天、6天，压缩到了现在平均3~5天。病人收进来，检查、化验同步进行。第2天各项结果一起出来，接着集体会诊，讨论治疗方案，很快便能上手术台。那么“平均住院日”还会对医院的发展起什么作用？至少有迹象表明，它可能会改变医院长期以来科室各自为阵的格局。集团化的作战思路可能会成为新一轮的热点。
伍赞群观点之二——“怕医生多拿钱，不行！”
曾经在美国，也是MBA的课堂里。第一节课，老师提出一个非常质朴的概念——“付出应该和得到一致。”简直是“大白话”。因为中国改革开放的最初本意，不就是要“打破大锅饭”，“多劳多得”。即使在我们这个MBA相当初级阶段的国家里，有谁会对类似的话题费解？但毕竟不是所有的人都会欣赏理论。伍赞群对这句话的理解，如听仙乐，茅塞顿开。关键是他悟出蕴于最简单中的深奥——怎么理解付出？付出又该怎么量化？尤其是医疗服务这样高知识、高技术含量的复杂劳动，怎么能体现治疗与收入一致？更重要的是，有没有胆量让两者一致？
很显然，伍赞群第一步已经把握住了医院管理的核心指标。事实上，“平均住院日”缩短的程度，正是医务人员劳动付出的程度。时间的量化同时反映的是“付出”的量化。找到了可供操作的依据，自然便有了实现“付出与得到一致”的可能。
“我们的平均住院日能缩短得那么快，我们的门诊量能排到北京市第一。凭什么？都是凭的这个东西”。他的“东西”更大的成分是指领导者的观念——你必须敢于让医生多拿钱。
伍赞群掌管着医院的收入支配权。或许正因为如此，他体会特别深刻：说白了，如果按照硬指标兑现收入，一部分有能力的医务人员钞票会滚滚流进来。敢不敢？你“一致”了，别人就干；“不一致”，就消极；“如果再扭曲”，人家就会造假弄虚，甚至搞出些歪门邪道来。其弊端是，假如丧失了游戏规则，那么再出色的裁判也不过是聋子的耳朵。管理的意义又在哪里？
伍赞群这几年干的就是这个——鼓励医生多挣钱。平均住院日缩短了，奖金随之跟上去，完全按不同天数的层次奖。让专业精深、技术娴熟又责任心强的医务人员理直气壮地拿钱。床位周转加快，病人随之增加，于是有能力的人又有了钱路，超出定额部分之后，25%提成拿走，典型的“锦上添花”政策。除此而外，凡是周六、周日加班干的，收入提成30%～35%兑现。假如一个加班做3例心梗导管手术，按照这样的奖励，劳动所得还是相当可观的……这么一来，谁不愿意干？“付出与得到一致，其实很简单”。
伍赞群不仅在内部大兴经济杠杆作用，还鼓励有能耐的人出去赚外面的钱。各地有邀请，四处做手术，这有什么不好？说明你有两下子。他认为，“技术开放”可以最有效的实现“付出与得到一致”。医院一批技术骨干“满天飞”，于是“飞”出汽车，“飞”出别墅。
事实上，这也是打造医院品牌最好的机会。这样的人越多越好。所到之处别人问及“哪儿的大夫？”——“北医三院的”，医院的名气不就出去了？名气一大，自然水涨船高，各路人才都愿意挤到你的码头来。医院骨科去年招收进修医生15个名额，而全国报名的却有130多人。显然，到这里回一下炉，今后的从业履历都要光彩得多。品牌是有效应的。伍赞群推崇“不要怕个人出名”。想想看，多少中国人，不是先知道“飞利浦”，而后才知道荷兰的么？
另外，世界的距离正在变小，现在，殖民经济、掠夺经济已经尘埃落定，取而代之的是“双赢”甚至“多赢”战略。因此，那些还坚持关门闭户，生怕资源外流的人，可能必须经历剪辫子的痛苦。明摆着，“技术开放”可以加快医院和医院间的交流与合作。山外有山，谁都知道外面的世界更精彩。
当然，技术开放直接受益的是外地的病人。足不出市县，依然可以享受到北京大医院高水平的服务。这又该省去多少奔波往返的费用，抢回多少弥足珍贵的生存可能。
伍赞群观点之二———“要让年轻人站在房顶上放风筝。”
北医三院，北京地区13所综合医院之一。背依北京大学这块金子招牌，具有教学、科研、医疗一体的优势背景。医院在整体水平不俗的基础之上，鼎立着若干品牌科室——
运动医学是1958年源于国家的需要设立的。这里是最早，也是惟一。被中国国家运动员们称为“康复、修整的安全港湾”。早年有著名教授曲绵域。历来关节手术以手法精细、创伤小著称。
骨科堪称中华医学“老字号”。党耕町这样著名的医学泰斗（曾任中华医学会骨科学会主任）仍在该科应诊。至今，他们的技术水平依然保持着顶峰的位置。“脊髓肿瘤手术”是公认的国际水准；“环枢椎高难手术”，治疗效果与安全系数在国内当属权威。
中国第一例试管婴儿诞生在这所医院的妇产科，自此，这一领域的研究工作几乎被他们锁定。2001年成功760例，今年可望达到1000例。
同仁医院院长韩德民曾经说过：不要忽略名医效应。名医可以带起一个科室，甚至可以带起一所医院。这与武赞群的人才战略所见略同。只是后者的行动更加猛烈。在人才的搜罗上，北医三院近乎疯狂。“没有人，调进来”；“没有的科室，开创”。去年以前，医院泌尿外科技术力量不强，尚不能开展肾移植手术。因为引进了马璐林，肾移植手术一下从“0”做到118例，位居北京市第三。医院的心外科此前也是空白，因为引进了美国回来的专家杨碧波，一年的心脏手术做到百例以上。
看看今天北医三院的人才底库，科室一级几乎是清一色的博士生。而且年龄之少可以看出他们用人的不拘一格。粗粗看过来：血液科克晓燕，美国博士生；危重医学王谊冰，美国回来的博士生；妇产科乔杰，博士生；眼科马志中、王薇，博士生；皮肤科李邻峰，博士生；神经内科樊东升，日本博士生……据称，骨科可以称之为“海归”一族，20多个博士生竟都有国外留学背景。
那么，为什么北医三院能够从海外，从国内同行界，把人才收拢在怀？他们争夺的筹码是什么？
其实，并非高深莫测。伍赞群在与外人谈话中，“我们的主任”、“我们的医生”几乎挂在嘴边，这是一种真实、自然的流露。从这位院长的神态上，你会明显地觉得他少了点什么。那就是，他并不认为院长必须方方面面都比别人强。他认定“后生可畏”。有了这样的平常心态，他一看到人才自然是眼睛发亮。
当然，伍赞群自信“北医三院的码头好”。我们有教学、科研、临床完整的体系结构；我们有宽松的政策；我们有相对开拓的观念和逐步规范的管理……而恰恰这些，正与年轻人的心理需求不谋而合。“我非常了解他们，并不只是为了一个‘钱’字。如果这样，他们回国干吗？”据他的探测，年轻人的职业需求大致有三：
一是这个地方能发挥自己的作用。“恰恰我能提供”：这里有巨大的可供折腾的空间，绝不会让你荒废。泌尿外科刚建立时25张床，干起来之后，床不够用，再增加1倍。短短1年的工夫，队伍起来了；骨科名气大，病源多，60张床位不够，上135张。总之，“谁做得好，就给谁加人，加床，加设备”。为能人创造使劲儿的地方。
二是在这里能得到培养重视。“这是我们的强项”：北医三院既可以讲学，又有学术气氛，还有上千张床位。而国外，你留学生很难有搞临床的机会，当然做教授的可能也非常渺茫，多数是被关在实验室里，做基础研究。
三是有事业发展的机会。伍赞群回顾，北医三院真正快速发展，得益于把大门敞开，全方位的开放。一批批送出去，一拨拨请进来。专家与专家切磋，科室与科室协作。自此，水平直线上升。
伍赞群的政策好像是专门为人才度身定做的。他有一句话说得很形象：“如果说，我们中国人才在国外不容易被重视，好比蹲在桌子底下放风筝。那么，到我北医三院来绝对是让他站在房顶上放风筝。”
伍赞群不否认，自己骨子里有经商的成分。他出生于广东梅州市，一个华侨家乡。从小耳濡目染而天然自成。还在少年时他就懂得，与人合作要给人赚钱，甚至舍得让人拿“大头”。如果你总想拿“大头”，谁和你合作？道理就这么简单。
伍赞群简历 1965年毕业于北京医学院医学系，历任北京大学第三医学院耳鼻喉科住院医师、主治医师、讲师、副主任医师、副教授、主任医师。1991年至1992年赴瑞典卡罗林斯卡医学院进修。1992年5月任北京大学第三医学院副院长，主管医院的改革工作。伍赞群多年来从事耳鼻喉科的医疗、教学、科研工作，主攻研究方向为头颈部外科及颞骨显微外科，尤其专长于中耳炎、突发性耳聋、过敏性鼻炎及头颈咽喉肿瘤疾病的诊断治疗。参加编写的著作有《耳鼻咽喉科诊断学》、《耳鼻咽喉科治疗学》，参加译校了《解剖学病案分析》，已发表“听骨链重建术”、“蝮蛇抗栓酶治疗突发性耳聋”等论文。中华医学会全国变态反应学会委员。