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摘要：企业中层干部作为劳动密集型企业经营管理的脊梁，承上启下其综合管理能力直接关系到企业发展。国际金融危机下，劳动密集型企业面临更大的挑战，对中层干部的综合管理能力提出更高的要求。企业要正确认知中层管理干部角色定位和存在的不足，内外结合，从机制、氛围、干部队伍结构、培训学习交流上形成系统的举措，打造一支高素质高能力的中层干部队伍，提升中层干部队伍的能力，适应企业的发展。
关键词：劳动密集型企业；中层管理干部；能力提升
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-0000-02
一、引言
企业中层管理干部是企业经营管理的骨干力量，担负着企业承上启下、承点启面和承前启后的重任，同时也承受着来自上级、下级、同级以及客户等多方面的压力。劳动密集型企业基层员工占比大，学历结构低，年龄结构偏低，人员流失率高，管理难度较大，而劳动密集型企业中层干部很多来自一线，管理素养不足。国际金融危机下，原材料和人力成本等各种生产经营成本的不断上升以及市场竞争的不断加剧，我国劳动密集型企业面临的国内外生存和发展环境日益严峻，劳动密集型企业转型升级发展、提升劳动生产率迫在眉睫。面临内外环境的压力，劳动密集型企业对中层管理干部的综合能力要求也越来越高，中层管理干部更加需要认清自身定位和不足，不断提升自身素养和管理能力，支撑企业经营发展。劳动密集型企业要采取措施促进中层管理者适应企业的变革、转变思维、提高管理能力，满足企业发展的需要。
二、劳动密集型企业中层管理干部的角色定位
1.中层管理干部是承上启下者
高层管理者是作为公司决策者和领导者，负责制定公司的战略和方向；员工是执行者，主要体现在具体的任务作业和团队协作上；中层管理干部是介于高层管理者与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，他们负责执行公司战略，推行组织变革，负责部门团队的建设与员工能力的培养。既要有高层管理者全局的观念，又具备制定具体业务战术的能力，需要较好的沟通协调能力和信息传递能力。
2.中层管理干部是业务带头人与规划者
中层管理干部不一定是部门业务水平最高的人，但必须是业务的带头人，能清晰的判斷业务方向，比其他员工能站的更高看的更远，把握部门全局。中层管理干部更加了解企业、了解部门，根据企业经营发展需要要对部门的发展提出策略，应组织规划该部门在一定阶段的发展计划，如年度、半年度、季度工作计划，并做好工作进度的把控，不能局限于具体业务海洋中。
3.中层管理干部是下属行为指导者与辅导者
中层管理干部要对下属的行为负责，而下属的行为须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。同时，中层管理干部还必须承担起辅导下属员工的职责，积极引导下属进行学习提升，改进工作的技能和技巧，为新员工有计划的组织培训，为老员工提供进行改革创新的环境[1]。中层管理干部要关注下属员工的心态变化，特别是90后新生态员工，规避行为不良倾向，积极引导下属使之不影响正常工作。
三、劳动密集型企业中层管理干部普遍存在的问题
1.企业缺乏针对中层管理干部的有效管理和激励机制
企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者在管理岗位工作3-5年后，容易出现职业发展瓶颈，晋升通道的收窄，晋升门槛的提高，使部分中层知难而退，产生安于现状不思进取的思想，工作中逐渐懈怠情绪滋生。从而降低了中层管理人员的工作效率，进而影响企业的健康发展[2]。外部的高端人才因为内部激励机制不够，很难引进，导致中层管理干部的整体能力不强。
2.中层管理干部管理视野不够，全局观念不强
劳动密集型企业中层管理干部大多来自一线，学历结构偏低，对所负责业务较熟悉，很容易陷入具体事务中，忽视外部环境的变化，对新技术新思维的了解滞后，跨部门沟通交流较少，造成管理视野不够，全局观不强。中层管理干部多数情况下只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，一定程度上影响了企业的经营发展。
3.中层管理干部管理思维不足，角色转变较慢
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，管理经验和管理技能不足，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。很多劳动密集型企业中层管理干部管理转型较慢，习惯用业务思维去解决管理问题，而不是用管理思维去解决管理问题，以至于出现内部管理混乱，不能有序开展。没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。
4.管理技能和素养需要系统提高
受限于劳动密集型行业，中层管理干部普遍缺乏管理经验。劳动密集型企业中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而脱颖而出，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。中层管理岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和综合管理能力，同时加强沟通交际能力。
四、企业提升中层管理干部管理能力的系统性举措
中层管理干部作为企业的中坚力量，其重要性是不言而喻，企业要想集结一支高素质高能力的中层管理干部队伍，促进中层管理干部能力提升，适应企业发展需要，必须内外结合从机制、氛围、队伍结构、培训学习交流上形成系统的举措。
1.建立有效的管理和激励机制
很多劳动密集型企业中层管理干部在思维观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，但真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的中层管理干部非常短缺。为了内部留住和外部引入优质的中层管理干部，激发中层管理干部发挥重要作用，创造出较好的业绩，就必须根据中层管理干部的能力和绩效来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，对部分关键岗位的薪酬福利进行倾斜，通过考核与分配有效区分不同层次的中层管理干部，形成管理干部追求能力提升的外在动力。 2.建立干部能上能下的用人机制，优胜劣汰，优化干部队伍结构
劳动密集型企业应根据自身情况建立干部能上能下的市场化竞争机制，规范干部选拔任用程序及方式，明确干部的聘期，拓宽管理干部的退出通道，营造管理干部能上能下的用人氛围。部分中层管理干部因自身潜质，无提升的空间，就算通过培训也不能跟上企业发展需要，对于这样的干部，只有通过竞聘等形式优胜劣汰，才能保持干部队伍活力。同时，劳动密集型企业要盘点、评估现有中层干部队伍，若公司内部无合适人选，适度推进从外部引进中高端层次的人才，加强人才储备，优化中层干部队伍结构，完成干部队伍的有效配置，形成干部能力提升的内在压力。
3.通过培训提高中层管理干部的管理能力和素养
围绕企业经营发展需要，结合现有中层管理干部队伍现状，经过系统的策划培训项目花费1-2年时间全面提升中层管理干部的管理能力和素养，通过实操性强的培训帮助解决实际问题，培训后通过定期小结和考核强化学习效果。
通过管理认知和思维类培训重点培训中高层干部的角色认知与定位、系统思维分析及技巧，宣贯企业文化。通过人力资源管理专题培训提高中层管理干部选、育、用、留的管理能力，更好的管理员工，降低劳动用工风险。通过财务管理专题培训使中高层干部熟悉服务型企业财务形态，了解基本的财务知识。通过运营管理类培训使得中层干部更加了解行业熟悉运营过程，利于协作。通过通用管理技能类培训重點提升有效沟通能力、时间管理、执行力和团队领导力。通过素养类培训重点聚焦职业形象与礼仪、公文写作等方面，提高中高层管理干部的职业素养。
4.加强对外参观学习交流，提高工作视野及拓宽工作思路
根据所在行业特点，选取行业标杆1-2个，每年系统策划提前梳理好管理存在的问题带着问题去参观学习交流，了解标杆企业的做法，学习先进经验，提高工作视野，拓宽工作思路，有助于进一步理清工作方向。
五、小结
中层管理干部是劳动密集型企业的脊梁，关系着企业的长期发展，其能力提升是劳动密集型企业的重要工作，需要系统性构建体系，在机制上建立市场化的分配机制和能上能下的用人机制，优化干部队伍结构，然后通过培训和考核提升中层管理干部的管理技能和综合素养，通过组织标杆企业参观交流学习提高工作视野，拓宽工作思路。只有这样，既有压力也有动力亦有助力才能有效的提升中层管理干部能力水平，适应企业发展需要。
参考文献：
[1]陆雅致.民营企业中层管理者的角色定位[EB/OL].http：//www.yjbys.com/news/285001.html，2014-12-23.
[2]潘成柱.论企业中层干部培养[EB/OL].http：//wenku.baidu.com，2012-4-27.
作者简介：糜 青（1979-），男，汉族，浙江嘉兴人，管理学硕士，广州无线电集团有限公司经济师，研究方向：人力资源管理。
关键词：劳动密集型企业；中层管理干部；能力提升
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-0000-02
一、引言
企业中层管理干部是企业经营管理的骨干力量，担负着企业承上启下、承点启面和承前启后的重任，同时也承受着来自上级、下级、同级以及客户等多方面的压力。劳动密集型企业基层员工占比大，学历结构低，年龄结构偏低，人员流失率高，管理难度较大，而劳动密集型企业中层干部很多来自一线，管理素养不足。国际金融危机下，原材料和人力成本等各种生产经营成本的不断上升以及市场竞争的不断加剧，我国劳动密集型企业面临的国内外生存和发展环境日益严峻，劳动密集型企业转型升级发展、提升劳动生产率迫在眉睫。面临内外环境的压力，劳动密集型企业对中层管理干部的综合能力要求也越来越高，中层管理干部更加需要认清自身定位和不足，不断提升自身素养和管理能力，支撑企业经营发展。劳动密集型企业要采取措施促进中层管理者适应企业的变革、转变思维、提高管理能力，满足企业发展的需要。
二、劳动密集型企业中层管理干部的角色定位
1.中层管理干部是承上启下者
高层管理者是作为公司决策者和领导者，负责制定公司的战略和方向；员工是执行者，主要体现在具体的任务作业和团队协作上；中层管理干部是介于高层管理者与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，他们负责执行公司战略，推行组织变革，负责部门团队的建设与员工能力的培养。既要有高层管理者全局的观念，又具备制定具体业务战术的能力，需要较好的沟通协调能力和信息传递能力。
2.中层管理干部是业务带头人与规划者
中层管理干部不一定是部门业务水平最高的人，但必须是业务的带头人，能清晰的判斷业务方向，比其他员工能站的更高看的更远，把握部门全局。中层管理干部更加了解企业、了解部门，根据企业经营发展需要要对部门的发展提出策略，应组织规划该部门在一定阶段的发展计划，如年度、半年度、季度工作计划，并做好工作进度的把控，不能局限于具体业务海洋中。
3.中层管理干部是下属行为指导者与辅导者
中层管理干部要对下属的行为负责，而下属的行为须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。同时，中层管理干部还必须承担起辅导下属员工的职责，积极引导下属进行学习提升，改进工作的技能和技巧，为新员工有计划的组织培训，为老员工提供进行改革创新的环境[1]。中层管理干部要关注下属员工的心态变化，特别是90后新生态员工，规避行为不良倾向，积极引导下属使之不影响正常工作。
三、劳动密集型企业中层管理干部普遍存在的问题
1.企业缺乏针对中层管理干部的有效管理和激励机制
企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者在管理岗位工作3-5年后，容易出现职业发展瓶颈，晋升通道的收窄，晋升门槛的提高，使部分中层知难而退，产生安于现状不思进取的思想，工作中逐渐懈怠情绪滋生。从而降低了中层管理人员的工作效率，进而影响企业的健康发展[2]。外部的高端人才因为内部激励机制不够，很难引进，导致中层管理干部的整体能力不强。
2.中层管理干部管理视野不够，全局观念不强
劳动密集型企业中层管理干部大多来自一线，学历结构偏低，对所负责业务较熟悉，很容易陷入具体事务中，忽视外部环境的变化，对新技术新思维的了解滞后，跨部门沟通交流较少，造成管理视野不够，全局观不强。中层管理干部多数情况下只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，一定程度上影响了企业的经营发展。
3.中层管理干部管理思维不足，角色转变较慢
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，管理经验和管理技能不足，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。很多劳动密集型企业中层管理干部管理转型较慢，习惯用业务思维去解决管理问题，而不是用管理思维去解决管理问题，以至于出现内部管理混乱，不能有序开展。没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。
4.管理技能和素养需要系统提高
受限于劳动密集型行业，中层管理干部普遍缺乏管理经验。劳动密集型企业中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而脱颖而出，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。中层管理岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和综合管理能力，同时加强沟通交际能力。
四、企业提升中层管理干部管理能力的系统性举措
中层管理干部作为企业的中坚力量，其重要性是不言而喻，企业要想集结一支高素质高能力的中层管理干部队伍，促进中层管理干部能力提升，适应企业发展需要，必须内外结合从机制、氛围、队伍结构、培训学习交流上形成系统的举措。
1.建立有效的管理和激励机制
很多劳动密集型企业中层管理干部在思维观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，但真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的中层管理干部非常短缺。为了内部留住和外部引入优质的中层管理干部，激发中层管理干部发挥重要作用，创造出较好的业绩，就必须根据中层管理干部的能力和绩效来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，对部分关键岗位的薪酬福利进行倾斜，通过考核与分配有效区分不同层次的中层管理干部，形成管理干部追求能力提升的外在动力。 2.建立干部能上能下的用人机制，优胜劣汰，优化干部队伍结构
劳动密集型企业应根据自身情况建立干部能上能下的市场化竞争机制，规范干部选拔任用程序及方式，明确干部的聘期，拓宽管理干部的退出通道，营造管理干部能上能下的用人氛围。部分中层管理干部因自身潜质，无提升的空间，就算通过培训也不能跟上企业发展需要，对于这样的干部，只有通过竞聘等形式优胜劣汰，才能保持干部队伍活力。同时，劳动密集型企业要盘点、评估现有中层干部队伍，若公司内部无合适人选，适度推进从外部引进中高端层次的人才，加强人才储备，优化中层干部队伍结构，完成干部队伍的有效配置，形成干部能力提升的内在压力。
3.通过培训提高中层管理干部的管理能力和素养
围绕企业经营发展需要，结合现有中层管理干部队伍现状，经过系统的策划培训项目花费1-2年时间全面提升中层管理干部的管理能力和素养，通过实操性强的培训帮助解决实际问题，培训后通过定期小结和考核强化学习效果。
通过管理认知和思维类培训重点培训中高层干部的角色认知与定位、系统思维分析及技巧，宣贯企业文化。通过人力资源管理专题培训提高中层管理干部选、育、用、留的管理能力，更好的管理员工，降低劳动用工风险。通过财务管理专题培训使中高层干部熟悉服务型企业财务形态，了解基本的财务知识。通过运营管理类培训使得中层干部更加了解行业熟悉运营过程，利于协作。通过通用管理技能类培训重點提升有效沟通能力、时间管理、执行力和团队领导力。通过素养类培训重点聚焦职业形象与礼仪、公文写作等方面，提高中高层管理干部的职业素养。
4.加强对外参观学习交流，提高工作视野及拓宽工作思路
根据所在行业特点，选取行业标杆1-2个，每年系统策划提前梳理好管理存在的问题带着问题去参观学习交流，了解标杆企业的做法，学习先进经验，提高工作视野，拓宽工作思路，有助于进一步理清工作方向。
五、小结
中层管理干部是劳动密集型企业的脊梁，关系着企业的长期发展，其能力提升是劳动密集型企业的重要工作，需要系统性构建体系，在机制上建立市场化的分配机制和能上能下的用人机制，优化干部队伍结构，然后通过培训和考核提升中层管理干部的管理技能和综合素养，通过组织标杆企业参观交流学习提高工作视野，拓宽工作思路。只有这样，既有压力也有动力亦有助力才能有效的提升中层管理干部能力水平，适应企业发展需要。
参考文献：
[1]陆雅致.民营企业中层管理者的角色定位[EB/OL].http：//www.yjbys.com/news/285001.html，2014-12-23.
[2]潘成柱.论企业中层干部培养[EB/OL].http：//wenku.baidu.com，2012-4-27.
作者简介：糜 青（1979-），男，汉族，浙江嘉兴人，管理学硕士，广州无线电集团有限公司经济师，研究方向：人力资源管理。