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【摘要】随着电力市场的发展，对总承包的技术实力、管理水平的要求越来越高，由设计院和施工单位组建的项目联合体进行工程总承包的项目管理模式也逐渐被采用。根据在项目联合体工作中的经验，对我国工程公司参与联合体项目运作模式过程中应关注的问题进行探讨。
【关键词】 工程项目管理；联合体；模式；
中图分类号：TU71 文献标识码： A
0 引文
随着海外电力市场的发展，越来越多的中国企业参与到海外电力EPC项目建设之中，联合体在越来越多的海外项目中得以采用。而设计-施工总承包联合体因其在设计和建造环节上能更好地衔接并实现更有效的信息传递而成为目前最主要的联合体方式。设计施工总承包联合体是指设计单位和施工单位组成联合体，其中一方作为牵头方，共同进行投标。中标后，凭借各自在设计和施工领域的优势，分别承担有关设计和施工任务，在项目上共同向业主负责。
1 我院常采用的设计施工联合体的两种模式
联营体模式
根据设计院与施工单位双方签署的联营体合作协议，采用联营体合作模式共同执行，共同组建联营体项目部负责项目执行工作。
该模式的指导思想：以联营体项目部为核心，在联营体领导小组领导下运作，实现合同与项目管理控制目标，实现项目部利益最大化。具体如我院参与的孟加拉某300MW燃机项目。联营体项目管理模式组织结构如下图所示：
图1.1-1 联营体组织结构
联合体模式
设计院与施工单位组成联合体开展项目总承包工作，某一方作为联合体领导方。联合体的分工原则为：勘测设计由设计院独自承担；安装施工工作由施工单位独自承担；设备和材料采购、土建施工和调试等按“风险共担，利益共享”的原则由联合体双方共同管理承担。具体如我院参与的越南某600MW火电工程EPC 项目，项目管理模式如下图所示：
图1.2-1 联合体管理模式
2 参与项目联合体应注意的几个问题
在承揽国际大型项目时，联合体总承包模式能为承包商降低、规避风险提供条件，工程项目联合体成为规避风险的“港湾”。当然，任何事物都有其两面性：联合体模式为联合体成员间展示才华、实现共赢搭建了平台，但联合体又是利弊共存的“双刃剑”。在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。因此，各方合作之前要注意以下几方面的问题：
2.1联合体合作方的选择[1]
如何选择实力较强、信誉良好的合作方，真正发挥联合体各方的比较竞争优势，尤其是组成联合体各方的技术实力、商业信誉，对于项目投标、执行的成功与否至关重要。在工程项目总承包联合体中，通常由项目管理经验丰富、综合实力最强并在项目投标、执行过程中发挥关键作用的工程公司担任联合体的主导方，并由其派出联合的最高领导。在联合体中起主导作用的联合方其公司的管理模式、项目管理经验将直接影响到联合项目的投标和执行。合作伙伴的行业优势、合作伙伴在拟投标工程所属行业中实力的强弱、规模的大小、信誉的好坏、人员素质的高低及结构等都是联合投标必须考虑的。在选择合作方准备组建项目联合体时，不仅要考虑项目的具体情况，包括各方在资源、管理经验、技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩、履约情况、近几年的财务状况等，以及是否与其它合作方的有过合作经历，是否存在欺诈等行为。正确地选择项目联合体的合作方是有效控制风险的基础。
2.2联合体的组织机构与人员派遣
项目联合体的组织设置与合作各方在联合体内部享有的权利与承担的义务密切相关，特别是联合体的组织机构与重要项目管理岗位的设置都对参与项目联合体的各方有着重要影响，这也是联合体各方为维护自身合理权益而应加强管理的核心内容之一。项目联合体的决策模式的设置是项目财务决策权的决定性因素。当联合体执行项目的过程中有重大问题需要决策时，由联合体领导小组成员进行协商或最终投票表决，但项目执行过程中的常规性事务通常由项目经理决定。因此，参与合作的各方应根据其在联合体的地位、作用合理地安排各方派出人员在联合体内的职位。
2.3熟悉国际惯例，争取有力的联合协议条款。[2]
海外大型的电力工程建设项目通常采用国际通用的管理和招投标模式，并采用FIDIC条款作为合同一般条款的基本内容和框架。系统、认真地学习和掌握FIDIC合同条款是我国电力工程公司进行现代化项目管理、规范化合同管理和提高管理水平的基本要求，也是其项目管理与国际接轨的基本条件。
2.4 建立完善的联合体的财务管理体系
2.4.1 资金管理
联合体总承包项目的资金来源主要有两个方面：项目业主支付的工程预付款和进度款、联合体各方根据协议注入的资金，其中业主付款为项目资金的主要来源。在投标阶段，联合体会预测项目的资金需求并在报价文件中力图使工程款收入大于支出，保持项目执行过程中资金的结余状态，但是由于项目执行的不确定性和相关市场情况的影响，实际的现金流极有可能偏离计划，出现资金的暂时性短缺甚至发生永久性短缺(项目亏损)，这就需要联合体各方按协议注入资金。譬如，在项目执行初期和中后期，为保证项目分包及时启动或按计划达到工程进度，常常需要大量支付预付款或进度款，而业主的付款由于审批或付款宽限期发生滞后，常导致项目资金出现暂时性短缺，需要联合体各方注入自有资金保证项目的顺利执行。为了避免或减少由于资金短缺给项目执行带来的冲击和不利影响，在项目执行期间一定要关注项目的资金状况，做好现金流量分析工作，并合理安排资金的使用。
2.4.2 汇率管理
对项目盈利的计算和分享。由于业主所持有的货币多为美元等国际流通货币，项目结算所使用的币种也较多。在签订总承包合同时，作为承包方应该力争采取硬通货作为结算货币，并采取控制措施避免或减少汇兑风险。
参与联合体开展海外建设项目总承包时，首先，在报价阶段对可能采用的结算币种进行分析，必要时应利用专业机构提供的数据和研究成果，采取硬通货币定价和支付。其次，充分利用远期结汇、对冲、出口贴现等金融工具锁定汇率风险，保证预期的利润。再次，在加强对联合体帐户监管的基础上，及时根据项目的盈利和收款情况，按照联合体协议的规定分享利润。
2.4.3 担保条款及保函管理
海外工程，項目业主会在招标文件、项目承包合同中规定要提供银行担保，即需要承包方根据合同的担保规定向业主提交银行预付款保函、履约保函和质保金保函。联合体总承包项目担保保函主要有两种提交方式，一种是联合体各成员方开具的保函直接向业主提交保函，另一种是联合体牵头方根据担保总金额向业主提交保函同时各成员方向牵头方提交反担保保函。联合体各方一定要根据业主要求和联合协议的规定按比例分别开具保函，并注意对保函具体条款的分析，避免由于对保函条款的错误理解而承担过多的担保责任。当联合体各方需各自开出保函并由联合体牵头方或组建的公司汇总转开保函时，一定要注意业主对担保银行的要求和加强保函的追踪管理。
2.5 风险管理[3]
应建立完善的联合体总承包风险管理办法，识别联合体面临的主要风险类型，运用科学评价方法对风险程度进行评价，并采取恰当的应对措施。
从工程项目风险管理的角度结合联合体的特点，应构建工程项目风险评价的多层评价指标体系。这个指标体系由不可抗力风险、经济风险、技术风险、合同风险和信用风险等主风险因素和子风险因素等组成。
制定工程项目联合体总承包风险的应对措施，同时需要根据工程项目风险的具体情况和风险管理者的心理承受能力，以及抗风险的能力去确定工程项目风险应对策略或应对措施。
2.6联合体内的文化差异
由于联合体公司管理制度存在着一定的差异，对项目执行过程中发生的事务可能有不同的理解和判断，从而做出差别较大的决定。需要联合体各方共同努力消除这种差异对总承包项目的不利影响。为此，应通过联合体协议或其补充协议建立联合体的组织机构，明确联合体岗位职责，建立规范的联合体运作程序，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作。
参考文献
[1] 崔振云，联合体投标合作伙伴的选择， 铁路工程造价管理2006,21(3)。
[2] 杨秋龙 ，浅析国际石化工程项目联合体的运作，管理观察2010(16)。
[3]王守清，柯永建，滕涛，国际工程联营体风险管理，施工企业管理，2008年9期，36．37。
【关键词】 工程项目管理；联合体；模式；
中图分类号：TU71 文献标识码： A
0 引文
随着海外电力市场的发展，越来越多的中国企业参与到海外电力EPC项目建设之中，联合体在越来越多的海外项目中得以采用。而设计-施工总承包联合体因其在设计和建造环节上能更好地衔接并实现更有效的信息传递而成为目前最主要的联合体方式。设计施工总承包联合体是指设计单位和施工单位组成联合体，其中一方作为牵头方，共同进行投标。中标后，凭借各自在设计和施工领域的优势，分别承担有关设计和施工任务，在项目上共同向业主负责。
1 我院常采用的设计施工联合体的两种模式
联营体模式
根据设计院与施工单位双方签署的联营体合作协议，采用联营体合作模式共同执行，共同组建联营体项目部负责项目执行工作。
该模式的指导思想：以联营体项目部为核心，在联营体领导小组领导下运作，实现合同与项目管理控制目标，实现项目部利益最大化。具体如我院参与的孟加拉某300MW燃机项目。联营体项目管理模式组织结构如下图所示：
图1.1-1 联营体组织结构
联合体模式
设计院与施工单位组成联合体开展项目总承包工作，某一方作为联合体领导方。联合体的分工原则为：勘测设计由设计院独自承担；安装施工工作由施工单位独自承担；设备和材料采购、土建施工和调试等按“风险共担，利益共享”的原则由联合体双方共同管理承担。具体如我院参与的越南某600MW火电工程EPC 项目，项目管理模式如下图所示：
图1.2-1 联合体管理模式
2 参与项目联合体应注意的几个问题
在承揽国际大型项目时，联合体总承包模式能为承包商降低、规避风险提供条件，工程项目联合体成为规避风险的“港湾”。当然，任何事物都有其两面性：联合体模式为联合体成员间展示才华、实现共赢搭建了平台，但联合体又是利弊共存的“双刃剑”。在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。因此，各方合作之前要注意以下几方面的问题：
2.1联合体合作方的选择[1]
如何选择实力较强、信誉良好的合作方，真正发挥联合体各方的比较竞争优势，尤其是组成联合体各方的技术实力、商业信誉，对于项目投标、执行的成功与否至关重要。在工程项目总承包联合体中，通常由项目管理经验丰富、综合实力最强并在项目投标、执行过程中发挥关键作用的工程公司担任联合体的主导方，并由其派出联合的最高领导。在联合体中起主导作用的联合方其公司的管理模式、项目管理经验将直接影响到联合项目的投标和执行。合作伙伴的行业优势、合作伙伴在拟投标工程所属行业中实力的强弱、规模的大小、信誉的好坏、人员素质的高低及结构等都是联合投标必须考虑的。在选择合作方准备组建项目联合体时，不仅要考虑项目的具体情况，包括各方在资源、管理经验、技术能力等方面的互补性，而且要考虑备选对象的历史业绩、履约情况、近几年的财务状况等，以及是否与其它合作方的有过合作经历，是否存在欺诈等行为。正确地选择项目联合体的合作方是有效控制风险的基础。
2.2联合体的组织机构与人员派遣
项目联合体的组织设置与合作各方在联合体内部享有的权利与承担的义务密切相关，特别是联合体的组织机构与重要项目管理岗位的设置都对参与项目联合体的各方有着重要影响，这也是联合体各方为维护自身合理权益而应加强管理的核心内容之一。项目联合体的决策模式的设置是项目财务决策权的决定性因素。当联合体执行项目的过程中有重大问题需要决策时，由联合体领导小组成员进行协商或最终投票表决，但项目执行过程中的常规性事务通常由项目经理决定。因此，参与合作的各方应根据其在联合体的地位、作用合理地安排各方派出人员在联合体内的职位。
2.3熟悉国际惯例，争取有力的联合协议条款。[2]
海外大型的电力工程建设项目通常采用国际通用的管理和招投标模式，并采用FIDIC条款作为合同一般条款的基本内容和框架。系统、认真地学习和掌握FIDIC合同条款是我国电力工程公司进行现代化项目管理、规范化合同管理和提高管理水平的基本要求，也是其项目管理与国际接轨的基本条件。
2.4 建立完善的联合体的财务管理体系
2.4.1 资金管理
联合体总承包项目的资金来源主要有两个方面：项目业主支付的工程预付款和进度款、联合体各方根据协议注入的资金，其中业主付款为项目资金的主要来源。在投标阶段，联合体会预测项目的资金需求并在报价文件中力图使工程款收入大于支出，保持项目执行过程中资金的结余状态，但是由于项目执行的不确定性和相关市场情况的影响，实际的现金流极有可能偏离计划，出现资金的暂时性短缺甚至发生永久性短缺(项目亏损)，这就需要联合体各方按协议注入资金。譬如，在项目执行初期和中后期，为保证项目分包及时启动或按计划达到工程进度，常常需要大量支付预付款或进度款，而业主的付款由于审批或付款宽限期发生滞后，常导致项目资金出现暂时性短缺，需要联合体各方注入自有资金保证项目的顺利执行。为了避免或减少由于资金短缺给项目执行带来的冲击和不利影响，在项目执行期间一定要关注项目的资金状况，做好现金流量分析工作，并合理安排资金的使用。
2.4.2 汇率管理
对项目盈利的计算和分享。由于业主所持有的货币多为美元等国际流通货币，项目结算所使用的币种也较多。在签订总承包合同时，作为承包方应该力争采取硬通货作为结算货币，并采取控制措施避免或减少汇兑风险。
参与联合体开展海外建设项目总承包时，首先，在报价阶段对可能采用的结算币种进行分析，必要时应利用专业机构提供的数据和研究成果，采取硬通货币定价和支付。其次，充分利用远期结汇、对冲、出口贴现等金融工具锁定汇率风险，保证预期的利润。再次，在加强对联合体帐户监管的基础上，及时根据项目的盈利和收款情况，按照联合体协议的规定分享利润。
2.4.3 担保条款及保函管理
海外工程，項目业主会在招标文件、项目承包合同中规定要提供银行担保，即需要承包方根据合同的担保规定向业主提交银行预付款保函、履约保函和质保金保函。联合体总承包项目担保保函主要有两种提交方式，一种是联合体各成员方开具的保函直接向业主提交保函，另一种是联合体牵头方根据担保总金额向业主提交保函同时各成员方向牵头方提交反担保保函。联合体各方一定要根据业主要求和联合协议的规定按比例分别开具保函，并注意对保函具体条款的分析，避免由于对保函条款的错误理解而承担过多的担保责任。当联合体各方需各自开出保函并由联合体牵头方或组建的公司汇总转开保函时，一定要注意业主对担保银行的要求和加强保函的追踪管理。
2.5 风险管理[3]
应建立完善的联合体总承包风险管理办法，识别联合体面临的主要风险类型，运用科学评价方法对风险程度进行评价，并采取恰当的应对措施。
从工程项目风险管理的角度结合联合体的特点，应构建工程项目风险评价的多层评价指标体系。这个指标体系由不可抗力风险、经济风险、技术风险、合同风险和信用风险等主风险因素和子风险因素等组成。
制定工程项目联合体总承包风险的应对措施，同时需要根据工程项目风险的具体情况和风险管理者的心理承受能力，以及抗风险的能力去确定工程项目风险应对策略或应对措施。
2.6联合体内的文化差异
由于联合体公司管理制度存在着一定的差异，对项目执行过程中发生的事务可能有不同的理解和判断，从而做出差别较大的决定。需要联合体各方共同努力消除这种差异对总承包项目的不利影响。为此，应通过联合体协议或其补充协议建立联合体的组织机构，明确联合体岗位职责，建立规范的联合体运作程序，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作。
参考文献
[1] 崔振云，联合体投标合作伙伴的选择， 铁路工程造价管理2006,21(3)。
[2] 杨秋龙 ，浅析国际石化工程项目联合体的运作，管理观察2010(16)。
[3]王守清，柯永建，滕涛，国际工程联营体风险管理，施工企业管理，2008年9期，36．37。