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2011年6月，贾森·戈德堡的Fah产品线正式上线。12天内销售额达到了60万美元，出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。12月，Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。
比创办Fab这件事更有趣的是，他一口气写下了连续创业教给他的高达90件事，与创业者分享。以下是他该篇博客中的精要部分：
找到你公司真正该做的那件事
这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长做这件事的人；这件事蕴藏着巨大的市场潜力。
如果这件事没有满足上面这三个条件的话，无论它多么有前景，都是错误的。
如果找到了，你还要注意一点——你只能做这一件事。因为其他的事情会分散你的注意力。不要做额外的项目，不要参加不必要的会议，对任何不能帮助你做这件事的一切说不。
找到这件事后，在公司初创期你还必须注意以下几点：
1 在早期，能让你在未来获得成功的决定因素是吸引力
你需要多花些时间去搞清楚怎样才能更有吸引力，围绕这一点去做优化，以使有吸引力的事物变得更有吸引力。
当然，你无法一开始就做出完美的产品，我相信没有人可以做到这一点。但你可以一次一次地进行产品特性迭代，但别去迭代你的商业模式。我看过太多创业公司走向失败，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。千万别这么干。
2 关键不是你。而是团队
创建一个成功的公司，关键因素不是你，而是你有没有能力发掘出身边人的长处。
Fabulis车号型为Fab时，我决定围绕着创始人之一的布拉德福德·谢尔哈默去转型。我意识到，如果将他的色彩感、幽默感，以及他对产品的激情发挥出来，Fab必可发扬光大。
围绕着成员的某种天分去创建某种商业，这需要胆识与直觉。而同样重要且更普遍的问题，是那些中高层的管理人员。雇佣他们时最重要的是考虑其在文化上能否融入公司。你需要能够像你一样工作、能够欣赏你的风格和节奏的人，有多聪明或经历多丰富反而排在其次。
把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴就选错了。
给无法合作的团队成员一天时间，再炒了他。要速战速决。
3 控制重要的事
仅仅是指挥可远远不够，你必须掌控住那些对公司业务和品牌至关重要的事。在我看来，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就应该是最好的产品经理。作为创始人，你必须为最终的产品把好关，一点马虎不得。
作为CEO，你还需要做一些其他人做不到的事，除了常规的推广和选择投资人、管理董事会、让团队全力以赴外，最重要的是告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，没办法外包出去。毕竟，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最重要的就是如何配置它的资源。
4 一旦转型，集中精力，不要回头
如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，那就去做下一个产品。
在Fabulis还是一个以开发男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量的功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有黏性，但是我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来反省自身，然后意识到我们的“那件事”就是设计。所以我们转向Fab。
当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完全集中在新产品上，即刻关闭了旧的网站和应用程序，把所有力量投向新产品，不再回头。瞻前顾后只会让你两头都捞不着。
团队与产品
当你做好了前面的工作，恭喜你，你已经为未来的成功奠定了坚实的基础。之后要做的就是管理团队与做出好产品，在这个过程中，我也摸到了一些门道：
5 评估高管
即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：（见下表）
6 见自己的技术
如果想保持持续的竞争优势，就必须研发自己的技术。如果有人告诉你，可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你应该直接一脚踢走他。
与此同时，你最好从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。但记住，有十亿人在使用Facebook！你的客户在社会化媒体上。所以，你应该继续关注这一块儿。
7 快速投放，频繁投放
除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。
如果你连续奋战了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的东西有点太多了。把它们分成几个小块，把最精简的必备功能做出来，投出去，这样能更快速地获得用户反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。
总之，就是尽可能多地接触你的用户。投资人关系与文化
作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。
8 只和拥有同样长期愿景的投资人合作
如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就严重了。所以，永远不要按估值来选择投资人。而是选择愿意与你共事、与你做朋友、愿意给你提供意见的投资人。
刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，但不能多到不知道怎么花。还是那句话，每次支出都精打细算，但是，不要害怕花钱。
9 给自己找一个“夏尔巴人”
你不能保证自己在与投资人合作的过程中永远正确，所以，要给你自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前做过融资、交易和创业团队并肩战斗过的。给他公司股份的1%或2%，甚至5%，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见，切记不要用委员会形式，顾问委员会从来就没什么分量。老板的个性
所有成功者，都有自己个性的一面，也可以说是让人觉得人性化的一面。
10 做个有趣的人
我喜欢穿好玩的袜子和彩色的鞋子，特别是那种滑稽有趣的袜子，还有红色的鞋子，为的就是提醒我自己不要平庸，要创新。这也是为了告诉其他人，像我这样古板的CEO也能很有趣。
你也可以尝试着做一些平时不会在工作场合做的事。有时候周五下午4点我会去做办公室的DJ，还会用棉花糖扔别人，就是逗着玩儿。这些行为可以让人们认识和了解一个真实的你，而不是那个冷冰冰的工作狂。
没事的时候，可以跟团队成员们说一些好故事。人们总是喜欢从故事中获得灵感与激励，而不是计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化，成为你和周围人的个人体验，寓教于乐。
努力让每一天都有乐趣，如果没意思，马上停止，没有人可以强迫你继续下去。
比创办Fab这件事更有趣的是，他一口气写下了连续创业教给他的高达90件事，与创业者分享。以下是他该篇博客中的精要部分：
找到你公司真正该做的那件事
这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长做这件事的人；这件事蕴藏着巨大的市场潜力。
如果这件事没有满足上面这三个条件的话，无论它多么有前景，都是错误的。
如果找到了，你还要注意一点——你只能做这一件事。因为其他的事情会分散你的注意力。不要做额外的项目，不要参加不必要的会议，对任何不能帮助你做这件事的一切说不。
找到这件事后，在公司初创期你还必须注意以下几点：
1 在早期，能让你在未来获得成功的决定因素是吸引力
你需要多花些时间去搞清楚怎样才能更有吸引力，围绕这一点去做优化，以使有吸引力的事物变得更有吸引力。
当然，你无法一开始就做出完美的产品，我相信没有人可以做到这一点。但你可以一次一次地进行产品特性迭代，但别去迭代你的商业模式。我看过太多创业公司走向失败，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。千万别这么干。
2 关键不是你。而是团队
创建一个成功的公司，关键因素不是你，而是你有没有能力发掘出身边人的长处。
Fabulis车号型为Fab时，我决定围绕着创始人之一的布拉德福德·谢尔哈默去转型。我意识到，如果将他的色彩感、幽默感，以及他对产品的激情发挥出来，Fab必可发扬光大。
围绕着成员的某种天分去创建某种商业，这需要胆识与直觉。而同样重要且更普遍的问题，是那些中高层的管理人员。雇佣他们时最重要的是考虑其在文化上能否融入公司。你需要能够像你一样工作、能够欣赏你的风格和节奏的人，有多聪明或经历多丰富反而排在其次。
把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴就选错了。
给无法合作的团队成员一天时间，再炒了他。要速战速决。
3 控制重要的事
仅仅是指挥可远远不够，你必须掌控住那些对公司业务和品牌至关重要的事。在我看来，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就应该是最好的产品经理。作为创始人，你必须为最终的产品把好关，一点马虎不得。
作为CEO，你还需要做一些其他人做不到的事，除了常规的推广和选择投资人、管理董事会、让团队全力以赴外，最重要的是告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，没办法外包出去。毕竟，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最重要的就是如何配置它的资源。
4 一旦转型，集中精力，不要回头
如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，那就去做下一个产品。
在Fabulis还是一个以开发男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量的功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有黏性，但是我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来反省自身，然后意识到我们的“那件事”就是设计。所以我们转向Fab。
当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完全集中在新产品上，即刻关闭了旧的网站和应用程序，把所有力量投向新产品，不再回头。瞻前顾后只会让你两头都捞不着。
团队与产品
当你做好了前面的工作，恭喜你，你已经为未来的成功奠定了坚实的基础。之后要做的就是管理团队与做出好产品，在这个过程中，我也摸到了一些门道：
5 评估高管
即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：（见下表）
6 见自己的技术
如果想保持持续的竞争优势，就必须研发自己的技术。如果有人告诉你，可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你应该直接一脚踢走他。
与此同时，你最好从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。但记住，有十亿人在使用Facebook！你的客户在社会化媒体上。所以，你应该继续关注这一块儿。
7 快速投放，频繁投放
除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。
如果你连续奋战了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的东西有点太多了。把它们分成几个小块，把最精简的必备功能做出来，投出去，这样能更快速地获得用户反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。
总之，就是尽可能多地接触你的用户。投资人关系与文化
作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。
8 只和拥有同样长期愿景的投资人合作
如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就严重了。所以，永远不要按估值来选择投资人。而是选择愿意与你共事、与你做朋友、愿意给你提供意见的投资人。
刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，但不能多到不知道怎么花。还是那句话，每次支出都精打细算，但是，不要害怕花钱。
9 给自己找一个“夏尔巴人”
你不能保证自己在与投资人合作的过程中永远正确，所以，要给你自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前做过融资、交易和创业团队并肩战斗过的。给他公司股份的1%或2%，甚至5%，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见，切记不要用委员会形式，顾问委员会从来就没什么分量。老板的个性
所有成功者，都有自己个性的一面，也可以说是让人觉得人性化的一面。
10 做个有趣的人
我喜欢穿好玩的袜子和彩色的鞋子，特别是那种滑稽有趣的袜子，还有红色的鞋子，为的就是提醒我自己不要平庸，要创新。这也是为了告诉其他人，像我这样古板的CEO也能很有趣。
你也可以尝试着做一些平时不会在工作场合做的事。有时候周五下午4点我会去做办公室的DJ，还会用棉花糖扔别人，就是逗着玩儿。这些行为可以让人们认识和了解一个真实的你，而不是那个冷冰冰的工作狂。
没事的时候，可以跟团队成员们说一些好故事。人们总是喜欢从故事中获得灵感与激励，而不是计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化，成为你和周围人的个人体验，寓教于乐。
努力让每一天都有乐趣，如果没意思，马上停止，没有人可以强迫你继续下去。