论文部分内容阅读
成功的销售人员应善于处理与经销商的关系，并实现彼此双赢。
在物质世界，运动遵循着对立统一的平衡规律。在商业世界，厂商间的博弈同样遵循着这个规律，并最终达到彼此双赢的效果。
无论厂家还是商家，其每一项商业行为都必然源自某些动机，这些动机可以是产品、市场、价格等。在销售过程中，销售人员只要抓住客户的动机，就抓住了问题的突破口。
无条件满足客户的需求达成交易并非最佳方案。而通过诉苦、感情投资等手段影响决策人的决定，往往能达成销售的双赢。掌握动机、影响决策正是实现销售制衡的关键两步。以下笔者通过一个销售员的真实经历，来详细说明这两步该如何走。
掌握动机
作为M公司新派到R区域的业务代表，摆在小王面前的最大问题就是如何在R区域打开市场。M公司是一家大型小家电制造商，产品有吸尘器、电饭煲、电磁炉、电风扇等。遗憾的是，M公司在R市场一直没能打开局面，年销售额一直没有突破50万元。
R区域有两家规模较大的小家电经销商——洪海家电经营部和四平电器，前者主推S和H品牌小家电，后者主推G和L品牌小家电，这两家经销商销量占R市场的90%。
经过一番调查分析，小王才知道M品牌做不起来的真正原因——历任业务代表都没有撬开过这两家经销商的口袋。在这样的垄断型市场，M公司要想迅速攫取市场份额，必须得到其中一方的支持。这两家经销商一直都不肯下决心选择M品牌的原因在于：以M公司的品牌影响力和市场推广力度，无论哪一家拿到M产品的销售权，只要操作得当，都能抢占对方的市场份额，但若操作不当，不但要付出经营调整成本，更会导致原有品牌产品提供商的不满。
小王清楚地知道，若想让这两家经销商操作M品牌，必须利用二者的竞争心态，打破僵局，从而影响或改变他们的决策。
动机是每一个客户都要考虑的因素，例如延缓回款的动机就是要供应商降低价格，提高自己的利润空间和市场竞争力；合作不配合的动机是想索要更多折扣、资源等。销售人员要解决客户这些动机问题，必须要进行严密的逻辑思考、系统分析，再选择解决问题的办法，不可贸然行事，以免徒劳无功。
影响决策
经过一番努力，小王逐渐打开了局面。洪海任老板找到了小王，开出的条件相当优厚：保证一年80万元的销售额，但必须获得M品牌所有产品在R地区的独家经销权。如M厂商同意，他马上支付10万元现金提货。
小王窃喜，事情有眉目了。但他非常清楚，洪海只是怕四平先抢到M品牌，并非诚心要做好M品牌。仔细考虑后，小王决定先进后退，既要与洪海合作，也要与四平合作，逐步争取到二者的支持。让他们之间有所牵制，自己才能保持良好的发展。
小王对洪海任老板说：“您也知道，要做我们公司全品类的产品，要求非常高。按公司规定，全品类代理的首期款必须达到50万元。我们之间初次合作，相互之间需要一个从了解到信任的过程。仅仅10万元的头款，我很难跟公司交代。我也不希望任老板真的拿出50万元来做全品类代理，对您而言，这个风险也太高了……”
看到任老板陷入沉默，小王接着说：“您的实力我是知道的，但公司的要求是刚性的，相信您也能理解。我有一个方案，您看是否可行。我先将您操作起来比较强势的品类交给您做，根据效果再决定下一步，如何？”
任老板边听边点头，小王故意顿了一下，表示：“说实话，四平的张老板一直都在找我要合作，我还在考虑。”任老板一听就来劲了，马上说：“四平这么多年都没有超过我们，您就别考虑他们了，还是好好商量一下我们的合作吧！”
小王一看任老板急了，便趁热打铁：“您的电饭煲、饮水机和电磁炉做得很好，我们就从电饭煲开始合作如何？做好了这个，再做电磁炉、饮水机、吸尘器。”
经过协商，双方最终达成三个月销售18万元、首次提货8万元、厂家提供三场促销活动支持的初步合作计划。
安排完洪海的事情，小王立刻给四平的张老板打了个电话，透露了与洪海合作的事，并说明目前只是局部合作。张老板一听有点火了，马上约小王见面，小王则以正在办理洪海付款提货的事为借口拖延。
两个小时后，张老板找到了小王。刚坐下来就埋怨：“当初我不是说过要做M品牌吗，主要是资金有点紧张，所以没有提货，你怎么能这么快就给洪海做了呢？”
小王笑了笑说：“就是考虑到您曾经表示过要做，我才打电话给您的。您也知道我们公司每个月的任务都很重，实在等不及了啊！不过，只要您有诚意，我就会帮您，不然等洪海做了M独家全品类代理，形势对您就不利了。”
张老板急道：“兄弟，你这次可得帮我。有什么要求尽管说，别让洪海做M的独家全品类代理。”
小王面露难色，又说了一些为难的话，慢慢抛出诱饵：“您的长处在于微波炉和电风扇。我先把电风扇给您做，如果您能在一周之内打款5万元提货，三个月销售10万元，我再向领导争取把微波炉给您做，如何？”
张老板听完，拿出计算器算了半天，抬头说：“就这么定了，我今年一定主推M电风扇，但三个月后兄弟也要说话算数，争取把其他产品也给我做。”
销售人员是不是一定要无条件满足客户的需求，达到销售的成功呢？如果这样做，这个销售人员的职业寿命也就为期不长了，因为销售过程本身就是一种制衡过程而非博弈过程。
制衡是双赢，博弈是有输有赢，和棋几率不多。通过满足客户其他方面的需求，或者通过诉苦、感情投资等手段，影响决策人的决定，最终达成双赢。
巧妙制衡
三個月过去，M品牌在R区域的季度销售额首次突破了40万元，其中洪海22万余元，四平18万余元。任老板找到小王，让其兑现承诺，把除了电风扇以外的其他产品都交给洪海做；张老板也要求做除了电饭煲的其他所有产品。
小王知道，这事处理不好就会前功尽弃。但把剩下的品类全部交给任何一家都不合适，只有让洪海做电饭煲、饮水机、吸尘器和电磁炉，四平经营电风扇和微波炉，对M公司才是最有利的。如何实现这个目标呢？
小王主动找到任老板，先狠狠地拍了一番马屁，任老板正笑得灿烂，小王话锋一转：“我跟公司谈过了让您独家经销的事，公司认为你们两家做的销售额差不多，没答应。公司领导说，洪海经营的品牌太多，根本没办法将我们公司的所有产品经营好，除非你放弃S品牌。”任老板一听，脸上立刻晴转多云，指责小王不守信用。
小王叹了一口气，故作无奈状说：“唉！为了您的事情，我都跟领导急了好几回了，实在对不起。不过任老板放心，关照肯定还是有的。您的品牌虽然多，但还缺一个主要利润产品。不管领导如何，我都要将饮水机、电磁炉和电饭煲给您独家经营，再根据您的产品结构，把吸尘器给您独家经营。”
“另外，为了奖励您上季度的良好业绩，我还给您申请了2%的市场支持费用。您现在独家经营了四个大品类，而四平只有电风扇和微波炉。您看这样操作，是不是对我们都是最好的办法？”小王说。
任老板最终决定独家代理电饭煲、饮水机、电磁炉和吸尘器，并签下了150万元的销售协议。
摆平了洪海，小王大大松了一口气。只要洪海做了M品牌的部分产品，为了不陷入被动，剩下的产品四平就不得不做。而随着电风扇的热销，张老板做M品牌也是有利可图的。于是小王再次拜访张老板，轻松搞定。
在小王的精心策划下，洪海和四平都将M品牌作为新的业绩突破点。一年下来，M品牌在R区域的销售额达250余万元。
通过小王的成功，我们可以得到以下三点启示：
1.客户动机是不确定的，可以根据外因或内因进行调整。
2.在发觉客户动机后，销售人员必须仔细分析，运用外因如本文中经销商之间的竞争关系，抓住机会改变他们固有的决策。
3.销售的过程就是相互制衡的过程，这个过程就是斗智、斗勇甚至斗狠。
在物质世界，运动遵循着对立统一的平衡规律。在商业世界，厂商间的博弈同样遵循着这个规律，并最终达到彼此双赢的效果。
无论厂家还是商家，其每一项商业行为都必然源自某些动机，这些动机可以是产品、市场、价格等。在销售过程中，销售人员只要抓住客户的动机，就抓住了问题的突破口。
无条件满足客户的需求达成交易并非最佳方案。而通过诉苦、感情投资等手段影响决策人的决定，往往能达成销售的双赢。掌握动机、影响决策正是实现销售制衡的关键两步。以下笔者通过一个销售员的真实经历，来详细说明这两步该如何走。
掌握动机
作为M公司新派到R区域的业务代表，摆在小王面前的最大问题就是如何在R区域打开市场。M公司是一家大型小家电制造商，产品有吸尘器、电饭煲、电磁炉、电风扇等。遗憾的是，M公司在R市场一直没能打开局面，年销售额一直没有突破50万元。
R区域有两家规模较大的小家电经销商——洪海家电经营部和四平电器，前者主推S和H品牌小家电，后者主推G和L品牌小家电，这两家经销商销量占R市场的90%。
经过一番调查分析，小王才知道M品牌做不起来的真正原因——历任业务代表都没有撬开过这两家经销商的口袋。在这样的垄断型市场，M公司要想迅速攫取市场份额，必须得到其中一方的支持。这两家经销商一直都不肯下决心选择M品牌的原因在于：以M公司的品牌影响力和市场推广力度，无论哪一家拿到M产品的销售权，只要操作得当，都能抢占对方的市场份额，但若操作不当，不但要付出经营调整成本，更会导致原有品牌产品提供商的不满。
小王清楚地知道，若想让这两家经销商操作M品牌，必须利用二者的竞争心态，打破僵局，从而影响或改变他们的决策。
动机是每一个客户都要考虑的因素，例如延缓回款的动机就是要供应商降低价格，提高自己的利润空间和市场竞争力；合作不配合的动机是想索要更多折扣、资源等。销售人员要解决客户这些动机问题，必须要进行严密的逻辑思考、系统分析，再选择解决问题的办法，不可贸然行事，以免徒劳无功。
影响决策
经过一番努力，小王逐渐打开了局面。洪海任老板找到了小王，开出的条件相当优厚：保证一年80万元的销售额，但必须获得M品牌所有产品在R地区的独家经销权。如M厂商同意，他马上支付10万元现金提货。
小王窃喜，事情有眉目了。但他非常清楚，洪海只是怕四平先抢到M品牌，并非诚心要做好M品牌。仔细考虑后，小王决定先进后退，既要与洪海合作，也要与四平合作，逐步争取到二者的支持。让他们之间有所牵制，自己才能保持良好的发展。
小王对洪海任老板说：“您也知道，要做我们公司全品类的产品，要求非常高。按公司规定，全品类代理的首期款必须达到50万元。我们之间初次合作，相互之间需要一个从了解到信任的过程。仅仅10万元的头款，我很难跟公司交代。我也不希望任老板真的拿出50万元来做全品类代理，对您而言，这个风险也太高了……”
看到任老板陷入沉默，小王接着说：“您的实力我是知道的，但公司的要求是刚性的，相信您也能理解。我有一个方案，您看是否可行。我先将您操作起来比较强势的品类交给您做，根据效果再决定下一步，如何？”
任老板边听边点头，小王故意顿了一下，表示：“说实话，四平的张老板一直都在找我要合作，我还在考虑。”任老板一听就来劲了，马上说：“四平这么多年都没有超过我们，您就别考虑他们了，还是好好商量一下我们的合作吧！”
小王一看任老板急了，便趁热打铁：“您的电饭煲、饮水机和电磁炉做得很好，我们就从电饭煲开始合作如何？做好了这个，再做电磁炉、饮水机、吸尘器。”
经过协商，双方最终达成三个月销售18万元、首次提货8万元、厂家提供三场促销活动支持的初步合作计划。
安排完洪海的事情，小王立刻给四平的张老板打了个电话，透露了与洪海合作的事，并说明目前只是局部合作。张老板一听有点火了，马上约小王见面，小王则以正在办理洪海付款提货的事为借口拖延。
两个小时后，张老板找到了小王。刚坐下来就埋怨：“当初我不是说过要做M品牌吗，主要是资金有点紧张，所以没有提货，你怎么能这么快就给洪海做了呢？”
小王笑了笑说：“就是考虑到您曾经表示过要做，我才打电话给您的。您也知道我们公司每个月的任务都很重，实在等不及了啊！不过，只要您有诚意，我就会帮您，不然等洪海做了M独家全品类代理，形势对您就不利了。”
张老板急道：“兄弟，你这次可得帮我。有什么要求尽管说，别让洪海做M的独家全品类代理。”
小王面露难色，又说了一些为难的话，慢慢抛出诱饵：“您的长处在于微波炉和电风扇。我先把电风扇给您做，如果您能在一周之内打款5万元提货，三个月销售10万元，我再向领导争取把微波炉给您做，如何？”
张老板听完，拿出计算器算了半天，抬头说：“就这么定了，我今年一定主推M电风扇，但三个月后兄弟也要说话算数，争取把其他产品也给我做。”
销售人员是不是一定要无条件满足客户的需求，达到销售的成功呢？如果这样做，这个销售人员的职业寿命也就为期不长了，因为销售过程本身就是一种制衡过程而非博弈过程。
制衡是双赢，博弈是有输有赢，和棋几率不多。通过满足客户其他方面的需求，或者通过诉苦、感情投资等手段，影响决策人的决定，最终达成双赢。
巧妙制衡
三個月过去，M品牌在R区域的季度销售额首次突破了40万元，其中洪海22万余元，四平18万余元。任老板找到小王，让其兑现承诺，把除了电风扇以外的其他产品都交给洪海做；张老板也要求做除了电饭煲的其他所有产品。
小王知道，这事处理不好就会前功尽弃。但把剩下的品类全部交给任何一家都不合适，只有让洪海做电饭煲、饮水机、吸尘器和电磁炉，四平经营电风扇和微波炉，对M公司才是最有利的。如何实现这个目标呢？
小王主动找到任老板，先狠狠地拍了一番马屁，任老板正笑得灿烂，小王话锋一转：“我跟公司谈过了让您独家经销的事，公司认为你们两家做的销售额差不多，没答应。公司领导说，洪海经营的品牌太多，根本没办法将我们公司的所有产品经营好，除非你放弃S品牌。”任老板一听，脸上立刻晴转多云，指责小王不守信用。
小王叹了一口气，故作无奈状说：“唉！为了您的事情，我都跟领导急了好几回了，实在对不起。不过任老板放心，关照肯定还是有的。您的品牌虽然多，但还缺一个主要利润产品。不管领导如何，我都要将饮水机、电磁炉和电饭煲给您独家经营，再根据您的产品结构，把吸尘器给您独家经营。”
“另外，为了奖励您上季度的良好业绩，我还给您申请了2%的市场支持费用。您现在独家经营了四个大品类，而四平只有电风扇和微波炉。您看这样操作，是不是对我们都是最好的办法？”小王说。
任老板最终决定独家代理电饭煲、饮水机、电磁炉和吸尘器，并签下了150万元的销售协议。
摆平了洪海，小王大大松了一口气。只要洪海做了M品牌的部分产品，为了不陷入被动，剩下的产品四平就不得不做。而随着电风扇的热销，张老板做M品牌也是有利可图的。于是小王再次拜访张老板，轻松搞定。
在小王的精心策划下，洪海和四平都将M品牌作为新的业绩突破点。一年下来，M品牌在R区域的销售额达250余万元。
通过小王的成功，我们可以得到以下三点启示：
1.客户动机是不确定的，可以根据外因或内因进行调整。
2.在发觉客户动机后，销售人员必须仔细分析，运用外因如本文中经销商之间的竞争关系，抓住机会改变他们固有的决策。
3.销售的过程就是相互制衡的过程，这个过程就是斗智、斗勇甚至斗狠。