进入二十一世纪，一些管理专家和企业经营管理者在研究企业管理问题时，注重强调了执行力问题。因为执行力一度成为企业管理中的黑洞，它消耗了企业的大量资源，增加了不稳定的因素和矛盾，不仅使得目标无法实现，还危及到组织的兴衰存亡。管理学家研究发现，执行力能使企业的战略与计划体现出实质的价值，能将它们落到实处，并进行有效的联结和整合，是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势都难以实现，更难以在激烈的竞争中脱颖而出，也就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，企业就没有核心竞争力。所以有管理学家认为：在新经济时代，企业面临的最大问题就是执行力问题！
　　在我国国有大型企业及国际大型股份制企业中，针对执行效果的管理机制难以规范化、科学化。尤其在我国市场经济与计划经济并存的情况下，国企的管理更加复杂化，由于社会经济体制的差异，用人机制、薪酬机制不够灵活，责任制度的不健全，企业文化的不完善和政治思想工作的弱化，都直接冲击着企业的执行力。这里就我国大型国企，谈几个提升企业执行力所面临问题：
　　（一）不当管理问题。企业的执行力可分为以利益为导向的执行力、行政命令中的执行力和道德约束的执行力。行政命令中的执行力有明显的强制性，道德约束中的执行力是以自觉性为基础。国企内部要解决的主要是以利益为导向的执行力问题。利益分集团利益、局部小团体利益和个人利益。以利益为导向的执行力有其相应的自由度。当三者利益发生冲突时，在某个执行过程中，执行者在其自由度内可能过分追求个人和小团体利益（过分追求的利益可划归为不正当利益范畴），在管理工作中追求不正当利益行为视为不正当管理。国企内部不正当管理的行为很多，例如隐瞒事故及经济损失，逃避经济处罚，虚报产量和考核指数以获取兑现奖，多申报专项资金转为他用等。不当管理行为的存在不同程度上削弱了企业的执行力。
　　（二）中间管理层问题。现代管理多执行扁平化，其目的就是减少或取消中间管理层，让指令直达执行层。这样指令信息无损益、不衰减，执行层有多大的执行力就能达到相应的执行效果，反之，就可想而知了。中间管理层就象排球比赛的“二传手”，二传不到位，就打不出好的进攻。国有大企业提升执行力的关键是抓中间管理层，简单的说是对管理的管理。
　　（三）职能部门机构臃肿问题。很多国企难以解决的问题是各级管理层人浮于事，机构臃肿。“一人干活十人看，二人干活三捣乱”的现象到处可见，臃肿了就难以精干，肿了还难消，致使经营成本增加，人均收入降低，收入差异化、两极化突出，造成人员不稳定，人才流失，高级人才由国企向私企单向流动。不合理的组织结构和人员设置成为了执行战略目标的障碍。
　　在以构建和谐社会为主旨，以稳定为前提的条件下，国企面临的问题需要逐步解决。就国企现有的状况和现存的环境条件，如何提升其执行力，笔者认为，建立系统化的保障是长久之计。重点有以下几项措施：
　　（一）确定明确的战略目标。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的实现。目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向。在战略目标制定过程中，应让那些与此目标有关的人员参与，使制定的目标更具有执行性。同时，还会使目标在未执行前就获得很多感情支持，有利于战略目标的实现。
　　（二）注重选用能执行的人。执行力是组织中管理者意志的体现，各级管理人员的素质和能力是影响执行力的重要因素，尤其是基层单位“一把手”的选用至关重要。如果管理者自身的执行意识较差，执行力的提升将无从谈起，某一组织的管理者决定了这个组织的执行力强弱。执行力的实施是由管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须目光远大、胸怀全局、思路清晰、目标坚定、百折不挠，由此产生的巨大示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现目标。现今时代社会经济飞速发展，人力资源一个突出问题是管理人员短缺，必须培养和发现那些“博学而不穷，笃行而不倦”的管理人才，把他们放到重要岗位上。毫无疑问，一个出色的管理者同时是一个有力的执行者。国企的人事制度就更应注重选人用人这一重要环节。
　　（三）确保可操作性制度的落实。一条指令的发出到实施通过中间层受到“损益”、“衰减”，执行效果必然受到影响。这里除在机构方面进行改革外，更要注重具有可操作性制度的制定及落实。指令经常性的“朝令夕改”，会让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。在可操作性的制度制定后要强化制度的落实，用制度规范执行力的标准，建立一个执行力激励机制并且统一员工与组织的行为。西太平洋石化公司对技术和管理人员的“两表管理”（即管理、技术课题计划表和管理计实表）就是对提升执行力管理的有力措施，是一种绩效管理方式，能使管理人员的工作变被动为主动，能有效提升企业执行力。
　　（四）变任务型为项目型。一级组织的工作可以“立项”式管理，就是变任务型为项目型，确立某个组织单元未来一段时间需要完成的工作项目，将项目分解到生产组织成员，每一个成员确立一个角色，给予权限和完成时间，用项目管理的方式提升执行力。
　　（五）搞好分工授权，明确工作职责。一个领导集体的若干名成员，专业、特长及性格特点各有不同，要合理的分工安排工作及适度的授权，明确职责，有一个领导集体在把握执行力，而不是一个人。
　　（六）建立、健全企业的培训与发展系统。企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略所要求的能力也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路和知识，并淘汰旧的意识和知识。要提供一个员工发展平台，有效提高员工的素质，同时为员工明确工作的方向、步骤和要求，并进行有效评价和引导。
　　（七）创建有力的执行力文化。企业文化影响人的思维和行为，企业文化创建的一个环境、一个情境能把某一特定行为要求、影响到执行者中去。通过创建有力的执行力文化，树立起干部员工的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，实现工作中、生活中的沟通、协调与合作，让员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作，企业与员工形成诚信的氛围，相互尊重，实现个体和集体的全面发展。
　　企业的发展与战略决策、经营决策有相当的关系，但是执行力是基础，缺少执行力的企业无发展的基础，也就必然没有发展的希望。企业的执行力关系着企业的兴衰，企业不去重视提升执行力，就要出现执行力的下降，执行力的下降必然导致企业衰退，甚至衰亡。国企管理者不能不予以重视。