2009年底，76岁的振华重工创始人管彤贤宣布退休。17年前，花甲创业的管彤贤带领几个人成立了振华重工，如今的振华重工占领了全球80％以上的港口机械市场份额，9年来稳居世界第一，堪称中国制造的一朵奇葩。与令人赞叹的业绩对比鲜明的是管彤贤既无高额的薪酬，又无任何个人持股。虽然从产权上讲，振华重工属于国企，但作为创始人的管彤贤所做出的贡献有目共睹。
　　 与管彤贤非常类似的一位企业家是烟草大王褚时健。他从1986年起，将红塔集团从几千万元的“小不点”公司发展到年创利税近200亿元的“印钞工厂”。不同的是结局，“我也苦了一辈子，不能就这样交签字权。我得为自己的将来想想，不能白苦。所以我决定私分了300多万美元。” 褚时健说。结果，褚时健被判无期徒刑，后于2002年保外就医，在云南哀牢山经营一片2000亩的果园农庄，成了养橙专业户。
　　 在笔者看来，管彤贤从容退休靠的是觉悟和极强的自制力，褚时健退休前伸手虽然违法但属人之常情。有高尚觉悟固然令人敬仰，却非造就一流企业的普遍途径；人之常情固然有点俗气，却是企业发展的制度基石。古语云：“天下熙熙，皆为利来。”为管理人员提供合适的激励机制，才能吸引优秀人才并充分激发其创造性和积极性。
　　 在洞悉这一点并善于以此激励下属的企业家中，任正非和柳传志堪称楷模。创业初期，任正非就提出一个口号“绝不让雷锋吃亏”，并许诺员工“买大大的房子，以便在阳台上晒钱”。任正非强调与员工共享财富，其个人直接持股仅1.42%，华为9.5万名员工中，持股员工比例达到了64.69%。
　　 羞于谈钱是中国文化的一大特点，孔子“君子喻于义，小人喻于利”的教诲深入人心。但在市场经济体系下，特别是在所有权与经营权分离的现代企业中，管理层激励是降低代理成本、确保管理层最大程度地为股东利益服务不可或缺的有效机制。
　　 合适的管理层激励也是实现管理层顺利交接的重要条件。柳传志说：“今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，机制的保证非常关键。”如果缺乏对退下来的管理层的利益实现，他们就会通过任人唯亲的非正常方式来延续自己的利益，而不能从股东利益出发选择最有才干的接班人。
　　 企业家的胸怀有多大，舞台就有多大。华为和联想的案例非常有力地诠释了这一点。对国有企业而言，唯有在管理层激励上实现突破，国有企业的发展才能长治久安，才能让管彤贤的背影不再孤独，才能让褚时健的日子如橙子般香甜。
　　 当然，在国有企业管理层任免行政化的情形下，管理者并非真正的企业家，很难通过经理人市场去合理定价。在现有体系下，央企引入职业经理人的努力也带来了尴尬和扭曲：工商银行最近聘请了德意志银行原中国区总裁张红力为副行长，但不难想象其薪酬将高于他的上司。要消除扭曲，唯有从根本上摒弃组织部门对企业人事的干预，把管理层的任免与考核彻底交给董事会，真正实现国企管理层的职业经理人化。这既需要观念上的突破，更需要改革的勇气。