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摘 要：财务资源配置是影响保险公司经营效益的重要因素之一，在对保险公司的资源配置过程中，要积极转变观念，建立按企业经营结果实行“差异化”管理的配置模型，制定以“投产比”、“费差盈亏”等效益型指标为主的KPI指标评价与考核体系，加强过程管控，切实有效的提高企业整体经营效益。
关键词：保险公司;财务资源配置;“效益型”指标
一、建立“效益型”指标导向的财务资源配置体系的先进性
保险公司作为一家金融企业，成立伊始大多实行“全面预算”管理体制。财务资源基于前期市场开拓及机构铺设的实际需求进行全方位投放，尤其在刚刚开业后的3-5年时间内，由于缺乏本企业经营的经验数据与结果导向，企业特别是下级分支机构没有树立效益导向的经营观，在资源使用过程中，拿着各种”不愁吃穿”的创业资源;而经营绩优机构的积极性受“不公平”的大锅饭局面多有挫伤。因此，全预算管理模式对应的资源配置方式在一定程度上制约了企业的发展，更令人担忧的是形成了各层级不重视资源投放效果、铺张浪费的资源使用习惯。企业发展到一定阶段后已经意识到全预算分配造成的不利经营局面。
而建立以投入产出为导向的资源分配机制是企业自发对高质量发展的一种反射性需求，也是对“公开、公平、公正”地获取资源的一种期盼。建立”效益型”指标为导向的财务资源配置体系，配套出台相关指标予以考核追踪，重点以“投入产出比”、“费差盈亏”等经营结果作为考核KPI指标，会将公司整体财务管理提升到效益导向的新高度，对下级企业的资源配置也将会有里程碑的现实意义与激励效果。
二、转变观念是关键
转变观念是关键。作为企业各层级管理人员，必须拿出转变观念的信心和勇气，破除以往“拿来主义”的思维方式，破除“会哭的孩子有奶吃”的资源需求模式，建立按企业经营结果实行“差异化”管理的配置模型，设置科学的指标体系。
转变观念涉及不同的管理者，各级管理人员需要从自身的管理要求出发来转换观念，具体来说，要从以下几个维度来进行转变：
首先，对于资源配置的管理单位。必须牢固树立“公开、公平、公正”的资源分配原则，不能将资源配置当成一种公权利，打破分配“不讲原则讲情意、不讲规则讲特例、不问效益只管分配”的不公平、不科学的分配方式。
其次，对于各级资源配置的需求单位。对于基层业务单位而言，对资源需求的观念转换主要是转换到经营效果与实际资源获取相匹配的需求思路上来;破除“平均主义”需求;落实主要领导干部对投入产出指标的管理责任与荣辱感及改善经营效益的紧迫感;企业各层级人员特别是重要管理岗位必须牢固树立成本管控与成本节约的创业思维。
再次，对于企业预算管理政策的顶层设计单位。顶层设计单位主要考虑制定科学的KPI指标评价与考核体系，由资源投入情况执行率考核向成本效益型指标考核转换;在资源总量的投放上，建立配置模型，结合各企业的差异化经营情况予以投放;对各层级资源使用效果评估上，建立投入产出指标的公示、问责、奖惩，旗帜鲜明地奖优罚劣，公开、公平、公正地评价各机构的经营指标与成本效益指标。
因此，一定要抓住转换观念这个牛鼻子，结合经营效益导向，将投入产出指标深入各级管理者的意识，在实施过程中，不断纠正机构的经营行为。不同层级管理人员在转观念的过程中应重点作到：
第一，转观念要深入骨髓，解放思想;
第二，转观念要从干部作起，一级带一级，辐射全员;
第三，转观念始终要以经营目标为引领，为经营目标而转;
第四，转观念是长效，要与时俱进。
三、关键指标体系的设计规划
关键指标应结合成本效益原则进行规划设计，具体考虑以下几个维度：
第一，总体经营指标。此类指标包括：企业经营业绩、原保费市场份额、业务计划达成率、13个月继续率、外勤人力新增及脱落率。
第二，可量化财务类投入产出指标。此类指标包括：首期营业费用百元标保、业务人员佣金支出投入产出、综合费用率、费差益（损）。
第三，指导性指标。此类指标不纳入KPI指标考核体系，仅作为企业经营情况的辅助指标进行提示与预警，应包括：费用结构指标、分类费用投入产出、预算执行率、成本同比增减变动、不考虑准备金的利润达成、首附佣比、企业税金。
在上述体系中，对于企业需要在投入产出为导向的资源分配过程中重点加以运用的是第二类指标，即“可量化财务类投入产出”指标。第一类指标作为经营情况的KPI总体评价，第三类作为企业日常经营中辅助指标，对第二类指标进行分析及改善。
第二类指标中的具体计算口径如下：
首期营业费用百元标保=首期新单营业费用开支/当年累计新单标准保费
综合费用率=营业费用累计开支/累计保费收入
费差益（损）=固定费差+变动费差
=（按精算口径计算的可用固定费用-实际固定费用）+（按精算口径计算的可用变动费用-实际变动费用）
佣金支出投入产出=累计佣金支出/总保费
四、资源配置过程中的检视与纠偏
企业对已配置下发的资源需要随时追踪，不断检视，作好过程管理，才能保证资源使用过程中的高效与安全，对企业经营起到有效支撑，从而进一步改善投入产出，进入良性循环的轨道上来。在检视过程中，应根据实际情况予以适当调整，及时采取有效措施进行资源再次投入与回收，是这个过程中应采取的重要举措。检视工作应自上而下，涵盖企业各层级。具体来说，可考虑以下几个模块：
第一，评估大额专项业务方案的资源投放效率。下级营业单位的专项业务方案在方案设定伊始进行可行性分析时，对整个项目的经營成果预期往往相对乐观，投入产出也是基于乐观的基础上进行的资源预估，因此设定大项目投入定期“回头看”，将实际与计划进行对比分析，可以迅速发现资源投放中预估与实际的差距，对照差距找原因，进而再进行方案可行性分析与投产比修正、预估。通过项目执行过程的再分析，可及时发现资源错配、浪费的现象。如发现因市场情况变动，不能保证原方案达成目标预期的，可及时对资源进行回收或减额;当然，对于先期投入与产出上有正常的时间差的项目，也不能匆忙进行资源回收而对项目后期效益产生影响;如发现投产比优于预期且经营业绩明显转好的专项方案，可考虑继续加大项目投入，拓宽投放业务渠道与对象，实时投放资源，保证项目在相对充沛的资源下运作。 第二，监控固定成本资源使用是否与时间相匹配。保险公司各级企业的固定营业费用主要涉及人力成本、资产与职场成本、日常经营费用。这些成本相对发生的时间性较有规律，一般不会出现集中开支的时间段。因此在执行过程中，可利用电子信息手段实现按时监控，对于超过时间进度的固定成本开支，及时要求开支单位反馈原因，如果发现非正常开支，采取冻结、回收等管理手段予以纠偏。
第三，监控业务计划达成进度与业务费用的使用进度是否相匹配。正常情况下，业务费用的使用进度与业务达成进度是同步或是相近的。如果业务费用的使用进度远远高于业绩达成进度，则说明费用资源在没有完成既定计划的情况下提前投放后没有如期达成业务目标;如果业务费用的使用进度低于业绩达成进度，则要具体分析原因，是费用没有按权责发生制要求入账，还是通过改善投产效率，造成相对结余资源的良好局面。因此，对于业务资源使用过程中的纠偏重点要结合业绩达成进度实时监控，阶段性地及时了解信息，作好资源的再次分配与调剂。
第四，及时了解外部市场及国家政策变动，适时优化资源分配结构。国家宏观政策的调整，会对企业带来资源红利。因此，保险公司各级单位在资源红利政策下的费用结构调整可以对企业产生一定的资源优化效应。例如通过国家营改增政策释放的税收红利，引发了企业产生总体经营成本的下降;2019年国家社保降费后即将带来的企业固定成本下调，对企业来讲可以在现有资源分配的基础上，重新调整费用结构，将有限的资源向业务经营上倾斜，降低基层单位的固定成本，给企业带来新的發展动力与经营活力。
五、建立评价与考核机制
建立以投产比等效益型指标为导向的资源考核机制，除了过程中的监控外，还需树立结果导向，阶段性地进行考核评价，以此来奖优罚劣确保执行的有效性。同时，仍然需要不断完善指标模型与管理要求，达到通过评价个体来促进整体经营高质高效地提升的目的。可以引用强制性排名的考核手段，以财务年度为评价周期，实现“竞争、激励、淘汰”的评价与考核机制，保证资源分配能够更加公平、高效、安全。
万紫千红，百家争鸣。保险公司在以投产比为指标导向的资源配置过程中，一定会在整体经营上会取得突破，这种突破也会给股东和各级管理者带来喜悦与信心。各级财务管理者一定要以积极转变观念，开动脑筋，操好资源分配这把刀，守土有责，相信企业在此公平机制的引领下，一定会有硕果累累的未来。
六、结论
保险公司想要在经营效益上取得突破，就必须要将“效益型”指标为导向的财务资源配置模型落到实处，尽管当前保险公司在资源配置方面存在诸多问题，但只要能够充分认识到“投产比”、“费差盈亏”“综合费用率”等效益型指标的重要性，将过程管控与结果导向有效结合，就一定能够促进保险公司的发展。
作者简介：曹雪燕（1970.2-）女，会计师，注册会计师，本科，主要从事财务管理工作。
关键词：保险公司;财务资源配置;“效益型”指标
一、建立“效益型”指标导向的财务资源配置体系的先进性
保险公司作为一家金融企业，成立伊始大多实行“全面预算”管理体制。财务资源基于前期市场开拓及机构铺设的实际需求进行全方位投放，尤其在刚刚开业后的3-5年时间内，由于缺乏本企业经营的经验数据与结果导向，企业特别是下级分支机构没有树立效益导向的经营观，在资源使用过程中，拿着各种”不愁吃穿”的创业资源;而经营绩优机构的积极性受“不公平”的大锅饭局面多有挫伤。因此，全预算管理模式对应的资源配置方式在一定程度上制约了企业的发展，更令人担忧的是形成了各层级不重视资源投放效果、铺张浪费的资源使用习惯。企业发展到一定阶段后已经意识到全预算分配造成的不利经营局面。
而建立以投入产出为导向的资源分配机制是企业自发对高质量发展的一种反射性需求，也是对“公开、公平、公正”地获取资源的一种期盼。建立”效益型”指标为导向的财务资源配置体系，配套出台相关指标予以考核追踪，重点以“投入产出比”、“费差盈亏”等经营结果作为考核KPI指标，会将公司整体财务管理提升到效益导向的新高度，对下级企业的资源配置也将会有里程碑的现实意义与激励效果。
二、转变观念是关键
转变观念是关键。作为企业各层级管理人员，必须拿出转变观念的信心和勇气，破除以往“拿来主义”的思维方式，破除“会哭的孩子有奶吃”的资源需求模式，建立按企业经营结果实行“差异化”管理的配置模型，设置科学的指标体系。
转变观念涉及不同的管理者，各级管理人员需要从自身的管理要求出发来转换观念，具体来说，要从以下几个维度来进行转变：
首先，对于资源配置的管理单位。必须牢固树立“公开、公平、公正”的资源分配原则，不能将资源配置当成一种公权利，打破分配“不讲原则讲情意、不讲规则讲特例、不问效益只管分配”的不公平、不科学的分配方式。
其次，对于各级资源配置的需求单位。对于基层业务单位而言，对资源需求的观念转换主要是转换到经营效果与实际资源获取相匹配的需求思路上来;破除“平均主义”需求;落实主要领导干部对投入产出指标的管理责任与荣辱感及改善经营效益的紧迫感;企业各层级人员特别是重要管理岗位必须牢固树立成本管控与成本节约的创业思维。
再次，对于企业预算管理政策的顶层设计单位。顶层设计单位主要考虑制定科学的KPI指标评价与考核体系，由资源投入情况执行率考核向成本效益型指标考核转换;在资源总量的投放上，建立配置模型，结合各企业的差异化经营情况予以投放;对各层级资源使用效果评估上，建立投入产出指标的公示、问责、奖惩，旗帜鲜明地奖优罚劣，公开、公平、公正地评价各机构的经营指标与成本效益指标。
因此，一定要抓住转换观念这个牛鼻子，结合经营效益导向，将投入产出指标深入各级管理者的意识，在实施过程中，不断纠正机构的经营行为。不同层级管理人员在转观念的过程中应重点作到：
第一，转观念要深入骨髓，解放思想;
第二，转观念要从干部作起，一级带一级，辐射全员;
第三，转观念始终要以经营目标为引领，为经营目标而转;
第四，转观念是长效，要与时俱进。
三、关键指标体系的设计规划
关键指标应结合成本效益原则进行规划设计，具体考虑以下几个维度：
第一，总体经营指标。此类指标包括：企业经营业绩、原保费市场份额、业务计划达成率、13个月继续率、外勤人力新增及脱落率。
第二，可量化财务类投入产出指标。此类指标包括：首期营业费用百元标保、业务人员佣金支出投入产出、综合费用率、费差益（损）。
第三，指导性指标。此类指标不纳入KPI指标考核体系，仅作为企业经营情况的辅助指标进行提示与预警，应包括：费用结构指标、分类费用投入产出、预算执行率、成本同比增减变动、不考虑准备金的利润达成、首附佣比、企业税金。
在上述体系中，对于企业需要在投入产出为导向的资源分配过程中重点加以运用的是第二类指标，即“可量化财务类投入产出”指标。第一类指标作为经营情况的KPI总体评价，第三类作为企业日常经营中辅助指标，对第二类指标进行分析及改善。
第二类指标中的具体计算口径如下：
首期营业费用百元标保=首期新单营业费用开支/当年累计新单标准保费
综合费用率=营业费用累计开支/累计保费收入
费差益（损）=固定费差+变动费差
=（按精算口径计算的可用固定费用-实际固定费用）+（按精算口径计算的可用变动费用-实际变动费用）
佣金支出投入产出=累计佣金支出/总保费
四、资源配置过程中的检视与纠偏
企业对已配置下发的资源需要随时追踪，不断检视，作好过程管理，才能保证资源使用过程中的高效与安全，对企业经营起到有效支撑，从而进一步改善投入产出，进入良性循环的轨道上来。在检视过程中，应根据实际情况予以适当调整，及时采取有效措施进行资源再次投入与回收，是这个过程中应采取的重要举措。检视工作应自上而下，涵盖企业各层级。具体来说，可考虑以下几个模块：
第一，评估大额专项业务方案的资源投放效率。下级营业单位的专项业务方案在方案设定伊始进行可行性分析时，对整个项目的经營成果预期往往相对乐观，投入产出也是基于乐观的基础上进行的资源预估，因此设定大项目投入定期“回头看”，将实际与计划进行对比分析，可以迅速发现资源投放中预估与实际的差距，对照差距找原因，进而再进行方案可行性分析与投产比修正、预估。通过项目执行过程的再分析，可及时发现资源错配、浪费的现象。如发现因市场情况变动，不能保证原方案达成目标预期的，可及时对资源进行回收或减额;当然，对于先期投入与产出上有正常的时间差的项目，也不能匆忙进行资源回收而对项目后期效益产生影响;如发现投产比优于预期且经营业绩明显转好的专项方案，可考虑继续加大项目投入，拓宽投放业务渠道与对象，实时投放资源，保证项目在相对充沛的资源下运作。 第二，监控固定成本资源使用是否与时间相匹配。保险公司各级企业的固定营业费用主要涉及人力成本、资产与职场成本、日常经营费用。这些成本相对发生的时间性较有规律，一般不会出现集中开支的时间段。因此在执行过程中，可利用电子信息手段实现按时监控，对于超过时间进度的固定成本开支，及时要求开支单位反馈原因，如果发现非正常开支，采取冻结、回收等管理手段予以纠偏。
第三，监控业务计划达成进度与业务费用的使用进度是否相匹配。正常情况下，业务费用的使用进度与业务达成进度是同步或是相近的。如果业务费用的使用进度远远高于业绩达成进度，则说明费用资源在没有完成既定计划的情况下提前投放后没有如期达成业务目标;如果业务费用的使用进度低于业绩达成进度，则要具体分析原因，是费用没有按权责发生制要求入账，还是通过改善投产效率，造成相对结余资源的良好局面。因此，对于业务资源使用过程中的纠偏重点要结合业绩达成进度实时监控，阶段性地及时了解信息，作好资源的再次分配与调剂。
第四，及时了解外部市场及国家政策变动，适时优化资源分配结构。国家宏观政策的调整，会对企业带来资源红利。因此，保险公司各级单位在资源红利政策下的费用结构调整可以对企业产生一定的资源优化效应。例如通过国家营改增政策释放的税收红利，引发了企业产生总体经营成本的下降;2019年国家社保降费后即将带来的企业固定成本下调，对企业来讲可以在现有资源分配的基础上，重新调整费用结构，将有限的资源向业务经营上倾斜，降低基层单位的固定成本，给企业带来新的發展动力与经营活力。
五、建立评价与考核机制
建立以投产比等效益型指标为导向的资源考核机制，除了过程中的监控外，还需树立结果导向，阶段性地进行考核评价，以此来奖优罚劣确保执行的有效性。同时，仍然需要不断完善指标模型与管理要求，达到通过评价个体来促进整体经营高质高效地提升的目的。可以引用强制性排名的考核手段，以财务年度为评价周期，实现“竞争、激励、淘汰”的评价与考核机制，保证资源分配能够更加公平、高效、安全。
万紫千红，百家争鸣。保险公司在以投产比为指标导向的资源配置过程中，一定会在整体经营上会取得突破，这种突破也会给股东和各级管理者带来喜悦与信心。各级财务管理者一定要以积极转变观念，开动脑筋，操好资源分配这把刀，守土有责，相信企业在此公平机制的引领下，一定会有硕果累累的未来。
六、结论
保险公司想要在经营效益上取得突破，就必须要将“效益型”指标为导向的财务资源配置模型落到实处，尽管当前保险公司在资源配置方面存在诸多问题，但只要能够充分认识到“投产比”、“费差盈亏”“综合费用率”等效益型指标的重要性，将过程管控与结果导向有效结合，就一定能够促进保险公司的发展。
作者简介：曹雪燕（1970.2-）女，会计师，注册会计师，本科，主要从事财务管理工作。