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7月3日下午，恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目：生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的凋研。
拿什么献给“我”
在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40％的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：和利时的销售和用友的财务无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。
挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。
然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念；第二，具备和医药企业合作的技术基础；第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。
这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软虽然在生产管理方面细化功能并不全面，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。
引导VS服务
在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗?在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。
如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。
医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39％没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。
实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软的主要争执集中在二次开发的范围上。浪潮通软建议通过软件其他的功能实现恒瑞的要求，恒瑞坚持让浪潮通软按照所提出的流程与GMP的规范进行软件的二次开发。为了达到说服效果，“固执”的王卫列去山东与浪潮通软本部沟通了好几次。在恒瑞的一再要求下，浪潮通软派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。在王卫列心里，“系统—定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值?就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。
管理，还是管理
医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98％都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。
2003年，恒瑞的销售收入达到10．5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼，随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况；生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。
除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。
医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30％的情况下，应收款下降了50％。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。
在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42％，产品毛利率大增至81％，主营业务利润增长35％，最终净利润增长了37％。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。
2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4．79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做。
拿什么献给“我”
在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40％的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：和利时的销售和用友的财务无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。
挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。
然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念；第二，具备和医药企业合作的技术基础；第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。
这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软虽然在生产管理方面细化功能并不全面，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。
引导VS服务
在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗?在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。
如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。
医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39％没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。
实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软的主要争执集中在二次开发的范围上。浪潮通软建议通过软件其他的功能实现恒瑞的要求，恒瑞坚持让浪潮通软按照所提出的流程与GMP的规范进行软件的二次开发。为了达到说服效果，“固执”的王卫列去山东与浪潮通软本部沟通了好几次。在恒瑞的一再要求下，浪潮通软派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。在王卫列心里，“系统—定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值?就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。
管理，还是管理
医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98％都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。
2003年，恒瑞的销售收入达到10．5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼，随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况；生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。
除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。
医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30％的情况下，应收款下降了50％。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。
在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42％，产品毛利率大增至81％，主营业务利润增长35％，最终净利润增长了37％。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。
2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4．79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做。