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随着融资职能的剥离，当前地方政府融资平台步入了转型发展的新阶段。
然而，记者在全国多地走访后发现，历史遗留的沉重债务包袱和平台掌舵者思想上的畏难情绪在很大程度上阻滞了其转型步伐。受访专家普遍认为，融资平台的发展仍需统筹规划、多措并举，同时给予改革一定的时间和空间。
一个深刻转变：从无序扩充到力求转型
伴随对政府信用汲取可得性的持续下降，曾经一时风头无两的地方融资平台已然走到了转型的“十字路口”。
开弓没有回头箭，当地方融资平台被迫走下不差钱的“神坛”，其不再享有政府隐性背书，“金边”外壳亦逐步剥落，现阶段该类主体的融资成本整体抬升，融资渠道大幅收缩。
记者采访发现，当前各地平台转型程度不一，并表现出了较大的区域和个体差异。部分平台发展快速且颇具心得、部分平台不懈努力但困难重重、部分平台借新还旧举步维艰、部分平台消极怠惰苦苦“坐等”政策红利。
作为转型路上的“急先锋”和“排头兵”，上海城投（集团）有限公司党委书记、董事长蒋曙杰介绍称：“到目前为止，除了未到期无法提前兑付的债券和国际金融组织贷款外，集团的政府性债务已经全部还清，2017年实现主营业务收入219亿元（财务快报，未经审计），利润总额达48.4亿元。虽与完全市场化还有距离，但通过狠抓基础管理、强化绩效考核、聚焦专业化运作等措施，还是取得了降本增效、提高市场竞争力的实效。”
义乌国有资本运营有限公司的表现同样十分亮眼，由于整体资信状况良好，其市场化融资成本一直较低。2018年1月公司旗下的债券更被华尔街交易所评为离岸固定收益市场最佳城投债。
与之相比，许多刚刚开始转型的地方政府融资平台则显得力不从心。
东部某融资平台相关负责人告诉记者：“此前我们专做棚改融资，纯粹对应着省政府的项目。现下面临转型，初步想法是从科技成果转化与资本融合角度切入，类似私募介入成熟的科技项目，但我们自有实力非常有限，也急缺资本运作人才，一切尚处于摸索阶段，没有实质成果。”
记者在走访了全国多地后亦发现，部分曾经以“纯融资”角色存在的平台，因自身不具备造血功能，也没有项目运营收入，确实无法立刻向市场化方向转型。
“虽然不好说全国有多少家平台是合理的，但对那些没有实质性经营活动，只作为融资‘壳’存在的‘僵尸平台’，理应遵循市场优胜劣汰的规则，在保障社会稳定，妥善处置其存量债务、资产和人员的基础上，依法予以清理注销或兼并整合。”联讯证券董事总经理李奇霖说。
一场自我革命：打开“镣铐”起舞仍需时日
在中国财政科学研究院金融研究中心主任赵全厚看来，融资平台的转型，关键就看政企是否真正分开。
不过，由历史无序发展催生的地方融资平台队伍已过于“庞大”，在本轮较为激烈的改革过程中，其转型不仅将面临思想上的冲击，也会受到来自“真金白银”的偿债压力，难以一蹴而就。
据记者了解，不少融资平台对转型存在极大的畏难情绪，害怕独立有之、“破罐破摔”有之、满不在乎有之，思想上的无形“鐐铐”成为了阻碍发展的第一堵围墙。
“一直以来，地方融资平台就是为政府办事，公益性项目占业务主导，不是真正的市场运作。我们现在不是干多少项目挣多少钱的问题，够‘人吃马喂’就不错了。”中西部某平台公司负责人说，“当下平台在形式上虽实现了政企分开，可资产还是政府的，占据公司大半的行政管理人员能力又十分有限。由于平台本身不具备造血功能，现实情况下，已然不见生存之道。”
记者在采访中还发现，当前地方政府官员和平台负责人“一肩挑”的现象依旧屡见不鲜，即政府债务和平台债务很难切割干净。
“平台公司大部分存量债务背后均有地方政府的影子，很难划清哪些债务是政府的，哪些债务是公司的。”西部某县金融办主任跟记者交了个底，“本人还兼任了两家县级平台的董事长职务。‘大政府、小平台’格局不改，意味着一旦财政资金出了问题，平台的经营性资金就要‘顶上’。”
“向后看，如果平台和政府关系难以真正切割，即地方隐性负债继续增长，则未来地方债务风险很可能会在财政底子薄、发展欠账多的贫困地区和产业结构单一、缺活力少动力的传统工业地区率先集中爆发，风险不容小觑。” 复旦大学金融研究中心主任孙立坚如是称。
不仅如此，“我们在与地方平台接触时还发现，不少平台负责人笃信下半年会迎来政策放松。其理由是，庞大的隐性债务仅凭地方政府和融资平台根本无力偿还。”华创证券分析师李俊江说，“另据不完全了解，曾因违规举债被查处撤职的官员也会被重新任用，犯错成本不高，地方官员投资冲动不打破（过度举债谋‘政绩’），既得利益者不愿意改变，转型必然难以成功。”
上海财经大学公共政策与治理研究院副院长郑春荣说：“现阶段，想要助力地方融资平台稳妥转型，构建并完善平台公司与地方政府之间规范的法律和结算关系，厘清两者之间的权责边界仍是重中之重。”
“此外，来自债务接续的现实‘镣铐’也不容忽视。”孙立坚直言，“在某些中西部地区，类似‘发展只能进不能退’的思想依旧占据主导。新建项目的融资任务每年增加，还要算上借新还旧，当债务‘雪球’越滚越大，其中掩埋的风险也将越来越高，负重前行的结果很可能就是半路‘爆雷’。”
在大部分业内人士看来，存量债务风险一旦爆发，所有平台的融资成本都会被动抬升。彼时大部分弱资质平台的债务将难以接续，“一荣不一定俱荣，但一损肯定俱损”。
一条发展道路：打造“城市运营功能性平台”
地方政府融资平台肩负着推动区域可持续发展的历史使命和责任，其本身就是一个地方政府执政效能的缩影，也是区域发展现状的集中体现。欣欣向荣也好，步履维艰也罢，尽管各地转型进程不一、难度不一，但坚定市场化方向，逐步回归独立的经济法人本位不容置疑。 中诚信国际研究院首席经济学家袁海霞认为，化解地方政府债务风险与融资平台转型是“一体两面”，密不可分。
鉴于平台公司在各地城市基础设施建设和运营方面仍将起到举足轻重的作用，剥离政府建设资金“出纳”的角色后，其向承担功能性责任的角色——即城市运营“整体解决方案提供商”转型应该是不错的选择。具体到做法上，建议参考各地平台的已有成功案例，取其精华，择善而从。
其一，是积极争取政府支持，优化资产结构。
为建立可持续发展机制，加强自身造血机能，平台公司应与地方政府建立良好沟通机制，积极争取实际支持。尤以天津宁河城投为例，从2016年底转型开始，政府就把包括供热公司、水厂、污水处理厂等可盈利的经营性资源划拨至平台，有效提升了平台的资产质量。
其二，是推行全面预算管理制度，优化资源配置。
就上海城投集团而言，其所属192家单位的全面预算都通过财务信息系统进行编制、上报和审批，未经总部的程序批准，任何人无权更改预算，坚定杜绝未经批准的预算外支出。集团每月还召开资金平衡会议，审议月度资金收支预算，及时纠正执行过程中的偏差。年末按预算执行情况进行严格考核，从而保证对资金的有效管控。
其三，是以商业银行为依托，构建集团信贷管理体系。
蒋曙杰说：“我们对集团旗下企业的银行授信申请和使用实行‘总量控制、分级操作、动态监控’，在保证基层企业自主经营、自负盈亏的前提下，根据集团发展战略需要，实现信贷资源的有效配置和债务总量风险的控制。”对于融资规模超过10亿元的重大项目，由集团总部牵头组建银团，邀请大型国有商业银行或政策性银行担任银团牵头行，举集团之力争取最优贷款条件，保障资金供給。
其四，是探索股权融资，扩大资金来源。例如启动混合所有制改革，引入社会资本，通过股权多元化实现投资的撬动效应和乘数效应，在改善平台治理结构的同时，增强其活力。
最后，是完善“平台投资、政府回购”的公益性项目偿债机制。
今后对每一确定的公益性基建项目，应通过签订委托融资、代建和项目回购协议，明晰政府与平台双方责权利。政府应建立并完善城市税费、土地收入等建设资金补偿渠道体系，在资本金到位、平台实施融资运作和项目建设完成后，通过“以时间换空间”的策略，分阶段逐步以回购形式完成项目偿债，实现平台公益性项目投资的有效退出，从而保证其健康的资产结构和顺畅的现金流，为进一步增强后续投融资能力奠定基础。
然而，记者在全国多地走访后发现，历史遗留的沉重债务包袱和平台掌舵者思想上的畏难情绪在很大程度上阻滞了其转型步伐。受访专家普遍认为，融资平台的发展仍需统筹规划、多措并举，同时给予改革一定的时间和空间。
一个深刻转变：从无序扩充到力求转型
伴随对政府信用汲取可得性的持续下降，曾经一时风头无两的地方融资平台已然走到了转型的“十字路口”。
开弓没有回头箭，当地方融资平台被迫走下不差钱的“神坛”，其不再享有政府隐性背书，“金边”外壳亦逐步剥落，现阶段该类主体的融资成本整体抬升，融资渠道大幅收缩。
记者采访发现，当前各地平台转型程度不一，并表现出了较大的区域和个体差异。部分平台发展快速且颇具心得、部分平台不懈努力但困难重重、部分平台借新还旧举步维艰、部分平台消极怠惰苦苦“坐等”政策红利。
作为转型路上的“急先锋”和“排头兵”，上海城投（集团）有限公司党委书记、董事长蒋曙杰介绍称：“到目前为止，除了未到期无法提前兑付的债券和国际金融组织贷款外，集团的政府性债务已经全部还清，2017年实现主营业务收入219亿元（财务快报，未经审计），利润总额达48.4亿元。虽与完全市场化还有距离，但通过狠抓基础管理、强化绩效考核、聚焦专业化运作等措施，还是取得了降本增效、提高市场竞争力的实效。”
义乌国有资本运营有限公司的表现同样十分亮眼，由于整体资信状况良好，其市场化融资成本一直较低。2018年1月公司旗下的债券更被华尔街交易所评为离岸固定收益市场最佳城投债。
与之相比，许多刚刚开始转型的地方政府融资平台则显得力不从心。
东部某融资平台相关负责人告诉记者：“此前我们专做棚改融资，纯粹对应着省政府的项目。现下面临转型，初步想法是从科技成果转化与资本融合角度切入，类似私募介入成熟的科技项目，但我们自有实力非常有限，也急缺资本运作人才，一切尚处于摸索阶段，没有实质成果。”
记者在走访了全国多地后亦发现，部分曾经以“纯融资”角色存在的平台，因自身不具备造血功能，也没有项目运营收入，确实无法立刻向市场化方向转型。
“虽然不好说全国有多少家平台是合理的，但对那些没有实质性经营活动，只作为融资‘壳’存在的‘僵尸平台’，理应遵循市场优胜劣汰的规则，在保障社会稳定，妥善处置其存量债务、资产和人员的基础上，依法予以清理注销或兼并整合。”联讯证券董事总经理李奇霖说。
一场自我革命：打开“镣铐”起舞仍需时日
在中国财政科学研究院金融研究中心主任赵全厚看来，融资平台的转型，关键就看政企是否真正分开。
不过，由历史无序发展催生的地方融资平台队伍已过于“庞大”，在本轮较为激烈的改革过程中，其转型不仅将面临思想上的冲击，也会受到来自“真金白银”的偿债压力，难以一蹴而就。
据记者了解，不少融资平台对转型存在极大的畏难情绪，害怕独立有之、“破罐破摔”有之、满不在乎有之，思想上的无形“鐐铐”成为了阻碍发展的第一堵围墙。
“一直以来，地方融资平台就是为政府办事，公益性项目占业务主导，不是真正的市场运作。我们现在不是干多少项目挣多少钱的问题，够‘人吃马喂’就不错了。”中西部某平台公司负责人说，“当下平台在形式上虽实现了政企分开，可资产还是政府的，占据公司大半的行政管理人员能力又十分有限。由于平台本身不具备造血功能，现实情况下，已然不见生存之道。”
记者在采访中还发现，当前地方政府官员和平台负责人“一肩挑”的现象依旧屡见不鲜，即政府债务和平台债务很难切割干净。
“平台公司大部分存量债务背后均有地方政府的影子，很难划清哪些债务是政府的，哪些债务是公司的。”西部某县金融办主任跟记者交了个底，“本人还兼任了两家县级平台的董事长职务。‘大政府、小平台’格局不改，意味着一旦财政资金出了问题，平台的经营性资金就要‘顶上’。”
“向后看，如果平台和政府关系难以真正切割，即地方隐性负债继续增长，则未来地方债务风险很可能会在财政底子薄、发展欠账多的贫困地区和产业结构单一、缺活力少动力的传统工业地区率先集中爆发，风险不容小觑。” 复旦大学金融研究中心主任孙立坚如是称。
不仅如此，“我们在与地方平台接触时还发现，不少平台负责人笃信下半年会迎来政策放松。其理由是，庞大的隐性债务仅凭地方政府和融资平台根本无力偿还。”华创证券分析师李俊江说，“另据不完全了解，曾因违规举债被查处撤职的官员也会被重新任用，犯错成本不高，地方官员投资冲动不打破（过度举债谋‘政绩’），既得利益者不愿意改变，转型必然难以成功。”
上海财经大学公共政策与治理研究院副院长郑春荣说：“现阶段，想要助力地方融资平台稳妥转型，构建并完善平台公司与地方政府之间规范的法律和结算关系，厘清两者之间的权责边界仍是重中之重。”
“此外，来自债务接续的现实‘镣铐’也不容忽视。”孙立坚直言，“在某些中西部地区，类似‘发展只能进不能退’的思想依旧占据主导。新建项目的融资任务每年增加，还要算上借新还旧，当债务‘雪球’越滚越大，其中掩埋的风险也将越来越高，负重前行的结果很可能就是半路‘爆雷’。”
在大部分业内人士看来，存量债务风险一旦爆发，所有平台的融资成本都会被动抬升。彼时大部分弱资质平台的债务将难以接续，“一荣不一定俱荣，但一损肯定俱损”。
一条发展道路：打造“城市运营功能性平台”
地方政府融资平台肩负着推动区域可持续发展的历史使命和责任，其本身就是一个地方政府执政效能的缩影，也是区域发展现状的集中体现。欣欣向荣也好，步履维艰也罢，尽管各地转型进程不一、难度不一，但坚定市场化方向，逐步回归独立的经济法人本位不容置疑。 中诚信国际研究院首席经济学家袁海霞认为，化解地方政府债务风险与融资平台转型是“一体两面”，密不可分。
鉴于平台公司在各地城市基础设施建设和运营方面仍将起到举足轻重的作用，剥离政府建设资金“出纳”的角色后，其向承担功能性责任的角色——即城市运营“整体解决方案提供商”转型应该是不错的选择。具体到做法上，建议参考各地平台的已有成功案例，取其精华，择善而从。
其一，是积极争取政府支持，优化资产结构。
为建立可持续发展机制，加强自身造血机能，平台公司应与地方政府建立良好沟通机制，积极争取实际支持。尤以天津宁河城投为例，从2016年底转型开始，政府就把包括供热公司、水厂、污水处理厂等可盈利的经营性资源划拨至平台，有效提升了平台的资产质量。
其二，是推行全面预算管理制度，优化资源配置。
就上海城投集团而言，其所属192家单位的全面预算都通过财务信息系统进行编制、上报和审批，未经总部的程序批准，任何人无权更改预算，坚定杜绝未经批准的预算外支出。集团每月还召开资金平衡会议，审议月度资金收支预算，及时纠正执行过程中的偏差。年末按预算执行情况进行严格考核，从而保证对资金的有效管控。
其三，是以商业银行为依托，构建集团信贷管理体系。
蒋曙杰说：“我们对集团旗下企业的银行授信申请和使用实行‘总量控制、分级操作、动态监控’，在保证基层企业自主经营、自负盈亏的前提下，根据集团发展战略需要，实现信贷资源的有效配置和债务总量风险的控制。”对于融资规模超过10亿元的重大项目，由集团总部牵头组建银团，邀请大型国有商业银行或政策性银行担任银团牵头行，举集团之力争取最优贷款条件，保障资金供給。
其四，是探索股权融资，扩大资金来源。例如启动混合所有制改革，引入社会资本，通过股权多元化实现投资的撬动效应和乘数效应，在改善平台治理结构的同时，增强其活力。
最后，是完善“平台投资、政府回购”的公益性项目偿债机制。
今后对每一确定的公益性基建项目，应通过签订委托融资、代建和项目回购协议，明晰政府与平台双方责权利。政府应建立并完善城市税费、土地收入等建设资金补偿渠道体系，在资本金到位、平台实施融资运作和项目建设完成后，通过“以时间换空间”的策略，分阶段逐步以回购形式完成项目偿债，实现平台公益性项目投资的有效退出，从而保证其健康的资产结构和顺畅的现金流，为进一步增强后续投融资能力奠定基础。