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走出校门不到半年，小安就从一家著名的快速消费品跨国公司辞职了。他给出的辞职理由很简单：“这家企业让我很不爽。”
这家知名企业的人力资源总监李先生更加不爽，辞职前小安没有和公司打招呼，是李先生主动给他打电话时才知道他辞职了。这位人力资源总监一说起这件事就有些忿忿不平：“他手里还有很多公司资料，连个移交都不做，以前从没遇到这种情况。”
在这位20世纪60年代出生的人力资源总监看来，小安属于那种典型的“80后”一代。虽然大多数出生于20世纪80年代的人并不认可这种划分方法，但毋庸置疑的是，这些大都是独生子女的年轻人构成了公司新进员工的主体，他们也在影响着职场的规则。
对管理者的挑战
“用脚说话是‘80后’员工的典型特点之一，他们的离职率一般都比较高。”社会学博士姜汝祥对《第一财经日报》如此说。
在姜汝祥看来，所谓的“80后”，特指出生于20世纪70年代末(1978年之后)至80年代前半期之间的人，1978年开始实行的计划生育政策使这一代人率先成为独生子女。“80后”工和六七十年代员工最大的不同就是生活环境的改变。
“六七十年代人成长于多子女家庭，父母的爱对他们来说是不可控制的，需要去争取。而这对‘80后’的独生子女来说是垄断的，这就使得他的自我意识非常强烈，他会觉得自己是独一无二的，别人应该按照他认为正确的方式去对待他，否则就不玩了。”姜汝祥说。
在职场中，因为主管一句话就辞职的“80后”员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。
中华英才网的调查数据显示：有高达95％的“80后”员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56％，一至两年更换工作的也有25％。
在那些六七十年代的人看来，“80后”员工缺乏忠诚感，同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受、缺乏集体精神等。同时，他们也被认为更加务实、敢想敢干，而且受到过远比他们父辈更好的教育。
“他们才是未来社会的主流，对于他们，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。”姜汝祥对《第一财经日报》说。
现在中国管理者手中的管理书籍以及头脑中的管理思维，大多数都形成于20世纪80年代以前，原有的一些管理方法和技巧已经变得不再有效，管理者凭着过去的经验来面对“80后”员工，落差在所难免。
“‘80后’员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪对《第一财经日报》说，这种观点得到了大多数受访专家的赞同。
“如果觉得新来的员工就应该如何如何，不是‘80后’有问题，而是‘60后’有问题。”家得宝人力资源经理王胜对《第一财经日报》说。
如何引导
“每个人都有一个适合的位置，如果你觉得不合适，只是没有把他放列他正确的位置，”蒙牛人力资源总监张文对《第一财经日报》说，“考虑到‘80后’员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”
当然，对员工的量才使用并不只是针对“80后”员工而言的。
“‘80后’的员工还是需要调教”，王胜对《第一财经日报》说，她这样说也许并不是指责。80后员工，六七十年代人刚刚踏进职场的时候都是不成熟的，“在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通。”赵溪认为，“他们工作热情很高，也表現出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟。”
赵溪对《第一财经日报》说，“应该让‘80后’员工多参与”，六七十年代人习惯“听话”，而“80后”则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，‘80后’员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”
同时，对“80后”员工必要的约束是肯定需要的，但粗暴简单的管理方式已不大使用了。
在指导“80后”员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。这种尺度确实很难拿捏，而六七十年代人，你直截了当告诉他们就可以，这也正是很多领导者反感“80后”员工的原因之一。
“规章制度不是万能的，关键还在行为方式。”赵溪对《第一财经日报》说。知识性工作者价值创造过程并不明显，不适合硬性去管理，可以有软性提示，更适合用温柔的方式去影响他。
赵溪认为，对“80后”员工的一味迁就也是不必要的，任何一代人进入取场都要社会化，在帮助他们的时候还应该有一些约束，有助于“80后”员工更好地社会化。同时，相对于人力资源主管来说，直接主管对“80后”员工应该负担更多责任，也更应提升领导技能。
管理趋势
“80后”员工对中国企业的管理方式会造成革命性影响。
忠诚度的形成是过去管理的重要话题，但在“80后”看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着存在所谓的忠诚度，对于企业来说，如何培养他们的忠诚度将是一个全新的话题。
随着员工的成长依次会有现金的需要、职业稳定的需要、事业成就的需要，而他们的需求除了对金钱的渴望更加强烈外，也对其他需求也更加多元。“有的‘80后’员工开始就想获得很大工作满足感。”赵溪对《第一财经日报》说，这需要管理者提升自己对员工激励的能力和水平。
智谋式企业家们也站在了被挑战的最前沿。
六七十年代人是受到中国传统文化影响比较多的一代。他们往往需要的是魅力型的企业家，类似权术的管理更适合他们。
而“80后”员工讲究公开，姜汝祥对《第一财经日报》说，与前辈相比，他们更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意的时候用脚投票。而智慧型企业家往往不能满足他们对公开的渴望，这正是“80后”员工进入跨国公司往往文化比较契合的重要原因。
这家知名企业的人力资源总监李先生更加不爽，辞职前小安没有和公司打招呼，是李先生主动给他打电话时才知道他辞职了。这位人力资源总监一说起这件事就有些忿忿不平：“他手里还有很多公司资料，连个移交都不做，以前从没遇到这种情况。”
在这位20世纪60年代出生的人力资源总监看来，小安属于那种典型的“80后”一代。虽然大多数出生于20世纪80年代的人并不认可这种划分方法，但毋庸置疑的是，这些大都是独生子女的年轻人构成了公司新进员工的主体，他们也在影响着职场的规则。
对管理者的挑战
“用脚说话是‘80后’员工的典型特点之一，他们的离职率一般都比较高。”社会学博士姜汝祥对《第一财经日报》如此说。
在姜汝祥看来，所谓的“80后”，特指出生于20世纪70年代末(1978年之后)至80年代前半期之间的人，1978年开始实行的计划生育政策使这一代人率先成为独生子女。“80后”工和六七十年代员工最大的不同就是生活环境的改变。
“六七十年代人成长于多子女家庭，父母的爱对他们来说是不可控制的，需要去争取。而这对‘80后’的独生子女来说是垄断的，这就使得他的自我意识非常强烈，他会觉得自己是独一无二的，别人应该按照他认为正确的方式去对待他，否则就不玩了。”姜汝祥说。
在职场中，因为主管一句话就辞职的“80后”员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。
中华英才网的调查数据显示：有高达95％的“80后”员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56％，一至两年更换工作的也有25％。
在那些六七十年代的人看来，“80后”员工缺乏忠诚感，同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受、缺乏集体精神等。同时，他们也被认为更加务实、敢想敢干，而且受到过远比他们父辈更好的教育。
“他们才是未来社会的主流，对于他们，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。”姜汝祥对《第一财经日报》说。
现在中国管理者手中的管理书籍以及头脑中的管理思维，大多数都形成于20世纪80年代以前，原有的一些管理方法和技巧已经变得不再有效，管理者凭着过去的经验来面对“80后”员工，落差在所难免。
“‘80后’员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪对《第一财经日报》说，这种观点得到了大多数受访专家的赞同。
“如果觉得新来的员工就应该如何如何，不是‘80后’有问题，而是‘60后’有问题。”家得宝人力资源经理王胜对《第一财经日报》说。
如何引导
“每个人都有一个适合的位置，如果你觉得不合适，只是没有把他放列他正确的位置，”蒙牛人力资源总监张文对《第一财经日报》说，“考虑到‘80后’员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”
当然，对员工的量才使用并不只是针对“80后”员工而言的。
“‘80后’的员工还是需要调教”，王胜对《第一财经日报》说，她这样说也许并不是指责。80后员工，六七十年代人刚刚踏进职场的时候都是不成熟的，“在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通。”赵溪认为，“他们工作热情很高，也表現出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟。”
赵溪对《第一财经日报》说，“应该让‘80后’员工多参与”，六七十年代人习惯“听话”，而“80后”则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，‘80后’员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”
同时，对“80后”员工必要的约束是肯定需要的，但粗暴简单的管理方式已不大使用了。
在指导“80后”员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。这种尺度确实很难拿捏，而六七十年代人，你直截了当告诉他们就可以，这也正是很多领导者反感“80后”员工的原因之一。
“规章制度不是万能的，关键还在行为方式。”赵溪对《第一财经日报》说。知识性工作者价值创造过程并不明显，不适合硬性去管理，可以有软性提示，更适合用温柔的方式去影响他。
赵溪认为，对“80后”员工的一味迁就也是不必要的，任何一代人进入取场都要社会化，在帮助他们的时候还应该有一些约束，有助于“80后”员工更好地社会化。同时，相对于人力资源主管来说，直接主管对“80后”员工应该负担更多责任，也更应提升领导技能。
管理趋势
“80后”员工对中国企业的管理方式会造成革命性影响。
忠诚度的形成是过去管理的重要话题，但在“80后”看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着存在所谓的忠诚度，对于企业来说，如何培养他们的忠诚度将是一个全新的话题。
随着员工的成长依次会有现金的需要、职业稳定的需要、事业成就的需要，而他们的需求除了对金钱的渴望更加强烈外，也对其他需求也更加多元。“有的‘80后’员工开始就想获得很大工作满足感。”赵溪对《第一财经日报》说，这需要管理者提升自己对员工激励的能力和水平。
智谋式企业家们也站在了被挑战的最前沿。
六七十年代人是受到中国传统文化影响比较多的一代。他们往往需要的是魅力型的企业家，类似权术的管理更适合他们。
而“80后”员工讲究公开，姜汝祥对《第一财经日报》说，与前辈相比，他们更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意的时候用脚投票。而智慧型企业家往往不能满足他们对公开的渴望，这正是“80后”员工进入跨国公司往往文化比较契合的重要原因。