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面对一个因为丑闻缠身的CEO而名誉扫地的公司，要在废墟上重建被毁坏的公司信誉，需要的是时间和必要的步骤。
2001年，继安然公司曝出财务丑闻后，曾是全球最大电子元件制造商的泰科也陷入同样的窘境：前CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基和CFO马克·斯沃茨被指控盗用泰科6亿美元财产。泰科虚报财务状况，夸大了至少10亿美元的收入。两位高管相继离职接受调查，而泰科也名声扫地。
无论是科兹洛夫斯基，还是任何一个因为财务丑闻而离职的公司高层，留下的不仅仅是负债累累的公司，还有被污损的公司名声和品牌形象。他们的继任者面对的如被洗劫后的一片废墟，要在废墟上重建被毁坏的公司信誉，除了决心和执行力，还要把自己的前程和名誉作为筹码。
显然这样的风险管理远远超出了公关经理的能力范围，能挽救公司名声的只有新任CEO。
在新ＣＥＯ上任之初，公司的道德风尚业已败坏；员工充满不安全感和不信任感；客户的印象分骤然下降，公众形象和投资者的信心都降到冰点。可以说继任者的每一步改革都是如履薄冰。是扭转局势还是彻底破产，都取决于新任CEO的领导才能和应对能力。
当猎头找到布莱因，问他是否愿意接任泰科的CEO时，没有人认为泰科可以起死回生。经过深思后的布莱因在接掌后的30个月内，就让泰科重树健康运营的形象，并开始赢利。曾一度被认为是贪婪的象征的泰科，在公众心目中重新成为信誉良好的典范。
第一步：探测地形
这里所谓的探测地形就是了解公司的内部情况，因为你不知道自己踏进去的是否是一片雷区。布莱因深知在上任之前，不能对公司内部情况一无所知。不花时间和精力对公司结构有所了解，很可能在不自觉间对公司高层利益有所损害，或是触碰到某些隐性底线。这是很多CEO的前车之鉴，接掌跨国公司并不等于前途光明，尤其是在一个利益盘根错节，并且外部也腐朽不堪的商业王国中。
为了了解董事会和其他可能会成为自己上司的人的意愿，布莱因在就职前和公司的元老人物进行了开诚布公的会谈。他想知道总裁或者老板是不是会给予全权处理公司事务的权限，还是有约定俗成的禁忌。只有在多方面的了解后，才能基于此制定改革计划。于是他谈了上任后将做的人事变动、政策变动，预期结果和时间，新环境的适应性和变通，另外对于裁减员工的安置。在这几点上布莱因和董事会取得了一致，董事会也做出了很多妥协，以利于布莱因开展工作。
第二步：定调
在掌握了先期情况后，布莱因准备进一步展开交流沟通。这次是对公司具有话语权的人，他们或者是与公司有切身利益关系的人，比如雇员和客户，或者是公司资金的来源，比如投资者。他们也迫切想了解公司的新管理者具有什么样的能力。他们不期望有一蹴而就的计划，但他们想知道新CEO的新动向。这正是稳定人心的大好时机，因为这群人也对目前的局势茫然无知，而对新CEO的判断能让他们把握到未来的走向：是继续支持这个公司还是另起炉灶。布莱因希望能一举博得雇员、投资者和顾客的信任，于是又开始外部沟通。上任仅仅几天，他就以新任董事会主席和CEO的名义给所有员工发了邮件，在信中对公司未来计划进行了大致概括，并保证能重建投资者信心。
新任CEO在进行这些对话时，应该很清楚他面对的群体是乐于倾听的，但是不要详细阐述自己的计划。倾听的群体深知新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，自然所谓的计划也是纸上谈兵。过于详细的计划会让他们感到失望，因为新CEO是一个不切实际并且以为自己洞晓一切的自大狂。布莱因从一开始就明确告诉所有人，他将要做的是深入了解公司的弊端藏于何处，这一次他将打碎这些积年桎梏，整顿腐烂的制度。他需要新的领导团队全部参与变革，并支持变革。要做到这一点，必须把受科兹洛夫斯基腐化的高层一一清理干净。一切措施都是以提升公司价值为导向。新CEO必须把一切坦承相告，虽然行动重于语言，但是安抚人心，让人看到公司的希望是复兴公司的前奏。
第三步：寻找问题的根源
安抚人心的政策为布莱因赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。泰科的问题到底存在于何处？为此他殚精竭虑寻求任何可能的答案。
如果公司丧失的名誉仅仅是因为前任CEO的财务丑闻，那么问题不是很严重。可怕的是公司的名誉在长时间的不思进取中逐渐流失，就像郭士纳接手前的IBM；又或者像花旗公司一样在极端掌权者的贫乏决策下失去生机。在贪污受贿或沉迷于股票期权并购之类的高管手中破产的公司不计其数。而最冒险也是最快的方法，就是全面深入到公司从前的运营情况中。
他和领导团队的所有成员进行会面，和那些一般被忽视掉的公司团队召开会议。在任职初期的开诚布公后，他想倾听到公司每个个体的声音。令他吃惊的是，泰科有着很多充满工作热情的员工，希望在自己的位置上发挥最大的能力。只要想扭转目前的窘境，新的CEO起码应该在这一步上花上３个月时间。董事会已经不希望再出现隐瞒已久的惊奇，尤其是在经历了前CEO突然曝出的丑闻以后。反复搜集以前的情况信息，随时和董事会保持沟通可以得到不少帮助，而不是独自一人埋在办公室里，一连几周闭门造车。
科兹洛夫斯基留下的董事会让布莱因很不满意，董事们被他惯坏了。布莱因深知这是公司改革进程中的障碍，他需要自己信任的、有才干的人成立董事会。从内部和外部两方面着手，布莱因成立了新董事会，包括９个独立董事和１个外界董事（负责公司年会选举工作）。新董事会也会有一些是任命新ＣＥＯ的董事或权限更大的领导，这是组建自己领导团队的绝佳机会。这些成员是新CEO值得信任的，能帮助他进行决策，实际执行，也能真实反馈执行效果的人。
第四步：在第一声枪响时开始起跑
在完成上述三个步骤后，布莱因认为这才是自己真正执掌泰科的时候，之前的就职只是一个形式而已。他要开始大刀阔斧地对公司内部整改。
他第一个开刀的就是ＣＦＯ马克·斯沃茨。这位美国年薪最高的CFO和科兹洛夫斯基一样耗空了公司的资金。而后布莱因相继对高层进行了全面的换血，解雇了对公司在财务和职业道德上有负面影响的高管。另外为杜绝恶化的影响，公司设立专人调查财务状况并可直接向审计委员会提交报告。同时审计人员增加，负责人直接隶属审计委员会。此外，审核所有企业管理流程的部门负责人由董事会独立任命。只有这样才能重新树立公司的道德规范和核心价值，公司才能从过去的错误中得到教训，修正谬误的决策，明确未来的目标。
当然这需要极大的决心和勇气，尤其是布莱因宣布关闭300条产品线，裁掉近1000名员工，同时又以21亿美元的价格卖掉27个下属企业时，对于泰科无异于翻天覆地的变化。如何使企业以更低的成本变得更有效率？只有关停产品线、削减一些管理人员。而卖掉企业是公司战略发展的需要。什么能保留，什么要革除，都是基于是否能推动公司未来的利润来决定的。
作为新CEO，只要以公司价值为执行理念，无论是从经营战略还是人事结构上进行变革，个人的期望和标准都要传达给外部。在此过程中难免会遇到保守者的激烈反对，或者是清理不完全的问题，这时需要新CEO坚定信念，防止问题继续恶化。公司新的价值取向应该和CEO的价值取向一致。同时和领导团队保持沟通，在决策中保持透明和公开，让领导团队知道，新CEO的每一步计划都是可见的、可变通的，也是切合实际的。领导团队不再是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。
第五步：思考推进
布莱因的下一步挑战主要是权衡核心业务和并购计划的投资结构。不同于他的前任，布莱因并不擅长并购，但是在企业整合方面具有卓越的能力。他整顿了泰科的产业结构，把之前并购的但对主要业务没有帮助的部分卖掉，营造了健康合理的产业链。虽然不擅长并购，布莱因还是物色了一些完善生产线的企业进行收购，对于泰科进行产业研发的创新打下基础。
为弥补之前公司闭目塞听的错误，布莱因首要关注的是公司的营运收入以稳定持续发展主要业务，而不是将资金一味花费在并购上。另外，关注质量和生产能力的提高仍是焦点。因为新CEO必须懂得有形的资产是企业生存发展的必要保证。同时，削减成本是布莱因一直不懈努力的事业。他要把浪费在公司高层身上的资金投入到新产品的研发中。
泰科开始慢慢建立新的企业文化，员工和高管通过双向沟通，分担公司的成功和失败。不仅如此，布莱因也向泰科的客户和供应商，华尔街的分析师和媒体告知公司的运营情况和动向。他一直不遗余力地贯彻自己的理念，逐渐得到了所有人的认可，也为公司树立了新的企业文化：坦诚，及时调整方向，乐于接受挑战。透明化的泰科在双重监督下不仅有效防范了腐败的再次滋生，也重新确立了自己的品牌形象。信誉重新在短短的18个月内回到泰科身上。
第六步：商业注重的是结果不是过程
当然，解决公司危机没有一蹴而就或是全盘照搬的方法。好的执行者知道怎样简化复杂的计划，让员工落实到执行中。但是过程显然不是重点，人们期望看到的是策略执行的结果。
由于科兹洛夫斯基想通过业务拓展创建世界上最大的企业，于是盲目地进行并购而忽视了产业的侧重和配合度，泰科的财务结构变得异常棘手，由于人员冗余结构庞大，因此公司负债累累。2002年，泰科背负200亿美元的债务，现金流只有7.79亿美元，这一点现金还远不够公司清偿马上要到期的11亿美元的贷款。而在布莱因的执掌下，相比于2002年的困难时期，泰科的现金流到2004年超过54亿美元，而公司目前的债务只剩不到160亿美元。一举使泰科摆脱了之前的窘境，成为财务状况良好，健康运营的公司。这才是布莱因的目标。
总而言之，公司的名誉很难积累，作为最重要的无形资产，一旦流失就难以弥补。商业上的名声是经过长期的稳定发展，可靠的表现，公司的透明管理和不断的创新，良好的运作和国际竞争力的提高来积累的。而这一切除了一个优秀的团队，更需要一个远见卓识的CEO来统领这样的团队。■
［编辑 欧阳婉竹］
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2001年，继安然公司曝出财务丑闻后，曾是全球最大电子元件制造商的泰科也陷入同样的窘境：前CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基和CFO马克·斯沃茨被指控盗用泰科6亿美元财产。泰科虚报财务状况，夸大了至少10亿美元的收入。两位高管相继离职接受调查，而泰科也名声扫地。
无论是科兹洛夫斯基，还是任何一个因为财务丑闻而离职的公司高层，留下的不仅仅是负债累累的公司，还有被污损的公司名声和品牌形象。他们的继任者面对的如被洗劫后的一片废墟，要在废墟上重建被毁坏的公司信誉，除了决心和执行力，还要把自己的前程和名誉作为筹码。
显然这样的风险管理远远超出了公关经理的能力范围，能挽救公司名声的只有新任CEO。
在新ＣＥＯ上任之初，公司的道德风尚业已败坏；员工充满不安全感和不信任感；客户的印象分骤然下降，公众形象和投资者的信心都降到冰点。可以说继任者的每一步改革都是如履薄冰。是扭转局势还是彻底破产，都取决于新任CEO的领导才能和应对能力。
当猎头找到布莱因，问他是否愿意接任泰科的CEO时，没有人认为泰科可以起死回生。经过深思后的布莱因在接掌后的30个月内，就让泰科重树健康运营的形象，并开始赢利。曾一度被认为是贪婪的象征的泰科，在公众心目中重新成为信誉良好的典范。
第一步：探测地形
这里所谓的探测地形就是了解公司的内部情况，因为你不知道自己踏进去的是否是一片雷区。布莱因深知在上任之前，不能对公司内部情况一无所知。不花时间和精力对公司结构有所了解，很可能在不自觉间对公司高层利益有所损害，或是触碰到某些隐性底线。这是很多CEO的前车之鉴，接掌跨国公司并不等于前途光明，尤其是在一个利益盘根错节，并且外部也腐朽不堪的商业王国中。
为了了解董事会和其他可能会成为自己上司的人的意愿，布莱因在就职前和公司的元老人物进行了开诚布公的会谈。他想知道总裁或者老板是不是会给予全权处理公司事务的权限，还是有约定俗成的禁忌。只有在多方面的了解后，才能基于此制定改革计划。于是他谈了上任后将做的人事变动、政策变动，预期结果和时间，新环境的适应性和变通，另外对于裁减员工的安置。在这几点上布莱因和董事会取得了一致，董事会也做出了很多妥协，以利于布莱因开展工作。
第二步：定调
在掌握了先期情况后，布莱因准备进一步展开交流沟通。这次是对公司具有话语权的人，他们或者是与公司有切身利益关系的人，比如雇员和客户，或者是公司资金的来源，比如投资者。他们也迫切想了解公司的新管理者具有什么样的能力。他们不期望有一蹴而就的计划，但他们想知道新CEO的新动向。这正是稳定人心的大好时机，因为这群人也对目前的局势茫然无知，而对新CEO的判断能让他们把握到未来的走向：是继续支持这个公司还是另起炉灶。布莱因希望能一举博得雇员、投资者和顾客的信任，于是又开始外部沟通。上任仅仅几天，他就以新任董事会主席和CEO的名义给所有员工发了邮件，在信中对公司未来计划进行了大致概括，并保证能重建投资者信心。
新任CEO在进行这些对话时，应该很清楚他面对的群体是乐于倾听的，但是不要详细阐述自己的计划。倾听的群体深知新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，自然所谓的计划也是纸上谈兵。过于详细的计划会让他们感到失望，因为新CEO是一个不切实际并且以为自己洞晓一切的自大狂。布莱因从一开始就明确告诉所有人，他将要做的是深入了解公司的弊端藏于何处，这一次他将打碎这些积年桎梏，整顿腐烂的制度。他需要新的领导团队全部参与变革，并支持变革。要做到这一点，必须把受科兹洛夫斯基腐化的高层一一清理干净。一切措施都是以提升公司价值为导向。新CEO必须把一切坦承相告，虽然行动重于语言，但是安抚人心，让人看到公司的希望是复兴公司的前奏。
第三步：寻找问题的根源
安抚人心的政策为布莱因赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。泰科的问题到底存在于何处？为此他殚精竭虑寻求任何可能的答案。
如果公司丧失的名誉仅仅是因为前任CEO的财务丑闻，那么问题不是很严重。可怕的是公司的名誉在长时间的不思进取中逐渐流失，就像郭士纳接手前的IBM；又或者像花旗公司一样在极端掌权者的贫乏决策下失去生机。在贪污受贿或沉迷于股票期权并购之类的高管手中破产的公司不计其数。而最冒险也是最快的方法，就是全面深入到公司从前的运营情况中。
他和领导团队的所有成员进行会面，和那些一般被忽视掉的公司团队召开会议。在任职初期的开诚布公后，他想倾听到公司每个个体的声音。令他吃惊的是，泰科有着很多充满工作热情的员工，希望在自己的位置上发挥最大的能力。只要想扭转目前的窘境，新的CEO起码应该在这一步上花上３个月时间。董事会已经不希望再出现隐瞒已久的惊奇，尤其是在经历了前CEO突然曝出的丑闻以后。反复搜集以前的情况信息，随时和董事会保持沟通可以得到不少帮助，而不是独自一人埋在办公室里，一连几周闭门造车。
科兹洛夫斯基留下的董事会让布莱因很不满意，董事们被他惯坏了。布莱因深知这是公司改革进程中的障碍，他需要自己信任的、有才干的人成立董事会。从内部和外部两方面着手，布莱因成立了新董事会，包括９个独立董事和１个外界董事（负责公司年会选举工作）。新董事会也会有一些是任命新ＣＥＯ的董事或权限更大的领导，这是组建自己领导团队的绝佳机会。这些成员是新CEO值得信任的，能帮助他进行决策，实际执行，也能真实反馈执行效果的人。
第四步：在第一声枪响时开始起跑
在完成上述三个步骤后，布莱因认为这才是自己真正执掌泰科的时候，之前的就职只是一个形式而已。他要开始大刀阔斧地对公司内部整改。
他第一个开刀的就是ＣＦＯ马克·斯沃茨。这位美国年薪最高的CFO和科兹洛夫斯基一样耗空了公司的资金。而后布莱因相继对高层进行了全面的换血，解雇了对公司在财务和职业道德上有负面影响的高管。另外为杜绝恶化的影响，公司设立专人调查财务状况并可直接向审计委员会提交报告。同时审计人员增加，负责人直接隶属审计委员会。此外，审核所有企业管理流程的部门负责人由董事会独立任命。只有这样才能重新树立公司的道德规范和核心价值，公司才能从过去的错误中得到教训，修正谬误的决策，明确未来的目标。
当然这需要极大的决心和勇气，尤其是布莱因宣布关闭300条产品线，裁掉近1000名员工，同时又以21亿美元的价格卖掉27个下属企业时，对于泰科无异于翻天覆地的变化。如何使企业以更低的成本变得更有效率？只有关停产品线、削减一些管理人员。而卖掉企业是公司战略发展的需要。什么能保留，什么要革除，都是基于是否能推动公司未来的利润来决定的。
作为新CEO，只要以公司价值为执行理念，无论是从经营战略还是人事结构上进行变革，个人的期望和标准都要传达给外部。在此过程中难免会遇到保守者的激烈反对，或者是清理不完全的问题，这时需要新CEO坚定信念，防止问题继续恶化。公司新的价值取向应该和CEO的价值取向一致。同时和领导团队保持沟通，在决策中保持透明和公开，让领导团队知道，新CEO的每一步计划都是可见的、可变通的，也是切合实际的。领导团队不再是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。
第五步：思考推进
布莱因的下一步挑战主要是权衡核心业务和并购计划的投资结构。不同于他的前任，布莱因并不擅长并购，但是在企业整合方面具有卓越的能力。他整顿了泰科的产业结构，把之前并购的但对主要业务没有帮助的部分卖掉，营造了健康合理的产业链。虽然不擅长并购，布莱因还是物色了一些完善生产线的企业进行收购，对于泰科进行产业研发的创新打下基础。
为弥补之前公司闭目塞听的错误，布莱因首要关注的是公司的营运收入以稳定持续发展主要业务，而不是将资金一味花费在并购上。另外，关注质量和生产能力的提高仍是焦点。因为新CEO必须懂得有形的资产是企业生存发展的必要保证。同时，削减成本是布莱因一直不懈努力的事业。他要把浪费在公司高层身上的资金投入到新产品的研发中。
泰科开始慢慢建立新的企业文化，员工和高管通过双向沟通，分担公司的成功和失败。不仅如此，布莱因也向泰科的客户和供应商，华尔街的分析师和媒体告知公司的运营情况和动向。他一直不遗余力地贯彻自己的理念，逐渐得到了所有人的认可，也为公司树立了新的企业文化：坦诚，及时调整方向，乐于接受挑战。透明化的泰科在双重监督下不仅有效防范了腐败的再次滋生，也重新确立了自己的品牌形象。信誉重新在短短的18个月内回到泰科身上。
第六步：商业注重的是结果不是过程
当然，解决公司危机没有一蹴而就或是全盘照搬的方法。好的执行者知道怎样简化复杂的计划，让员工落实到执行中。但是过程显然不是重点，人们期望看到的是策略执行的结果。
由于科兹洛夫斯基想通过业务拓展创建世界上最大的企业，于是盲目地进行并购而忽视了产业的侧重和配合度，泰科的财务结构变得异常棘手，由于人员冗余结构庞大，因此公司负债累累。2002年，泰科背负200亿美元的债务，现金流只有7.79亿美元，这一点现金还远不够公司清偿马上要到期的11亿美元的贷款。而在布莱因的执掌下，相比于2002年的困难时期，泰科的现金流到2004年超过54亿美元，而公司目前的债务只剩不到160亿美元。一举使泰科摆脱了之前的窘境，成为财务状况良好，健康运营的公司。这才是布莱因的目标。
总而言之，公司的名誉很难积累，作为最重要的无形资产，一旦流失就难以弥补。商业上的名声是经过长期的稳定发展，可靠的表现，公司的透明管理和不断的创新，良好的运作和国际竞争力的提高来积累的。而这一切除了一个优秀的团队，更需要一个远见卓识的CEO来统领这样的团队。■
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