做世界顶级一流大企业是联想从柳传志到杨元庆两代管理者的理想,杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。然而由于遭遇纳斯达克股灾,联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出,要么不了了之。随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。
　　现在,从PC到多元化、IT服务,再回归“专注”PC,联想似乎走了一条战略迂回的路径。依照现实情况分析,联想并购IBM PC业务部门,重新回归“专注”的战略重构,而且在PC业务上更是加大了“专注”的力度。
　　从联想的战略回归案例可以看出,在市场发展过程中,很多企业很容易被各种机会所诱惑。他们垂涎于内地市场中的亿万消费者,坚信其产品在中国市场的人均消费潜力还有巨大开发空间。然而,将潜力转化为实际收入和利润,企业首先要思考制定有效的增长模式。
　　一般来看,增长势必与更多产品、更多种类、更多品牌以及更多市场有关——一切都离不开“更多”。然而,这种典型的“以更多实现增长”战略不但分散了企业的精力,而且增加了企业运营的复杂性。因此我们发现,无论在怎样的经济环境下,“以更少实现增长”都不失为最佳战略。
　　
　　“更多”与“更少”的PK
　　
　　“以更多实现增长”意指企业要设定更多目标,准备足够多的资源弹药,而“更少实现增长”则要求企业去除糟粕,再把仅有的几支“箭”磨利。在增长动力方面,前者努力延伸产品和品牌、扩张市场及细分市场;而后者聚焦品牌、种类、市场,简化流程和人员。在规划和期限方面,两者也大有不同——前者自然规划期限较长,一般历时几年,强调突破性的巨大成功,而后者规划期较短,执行期稍长,强调快速制胜。在领导角色方面,“更多”战略中的领导者是知道答案的预言家,而“更少”战略中的领导者是激发员工去寻找答案的推动者。在流程方面,前者重视分析,强调措辞和数字,会议议程也偏向程序化,而后者重视行动,强调图形和口号,会议议程则较为随意。
　　
　　发现制胜点
　　
　　那么如何才能做到“以更少实现增长”及“以聚焦实现增长”呢?所有大型企业都曾经取得过卓越的增长成就。在力求增长的过程中,第一步就是要发现企业在哪些方面运行良好,以及已经制胜的地方。这些卓越之处有助于企业识别并确定可以实现增长的重点。
　　要想找出运行良好之处,一种有效的方法就是举行企业最高领导层的研讨会。2007年,卡夫食品公司的国际业务部门先后在全球6处举办了7场研讨会,每场研讨会都有差不多20位地区业务管理者参加。有意思的是,研讨会不事先透露议程,还安排高层领导者坐在后排,以避免他们影响员工各抒己见。这些研讨会重点关注企业运行良好方面,避开了运行不佳的方面。此外,为了确保以客户为中心,研讨会还广泛地与消费者和顾客进行交流,了解到了大量有关顾客行为和需求等方面的情况,这远比市场研究来得直接有效。
　　对于如何召开高层研讨会,其实大有讲究。对于天天在一线与消费者和市场打交道的职员来说,发现业务制胜点并不难,贵在要秉承民主的原则,让决策者能够发现和把握。最重要的是,要发动公司内的主要利益相关者参与发现过程,尤其是那些能够为公司作出重大贡献的、拥有巨大影响力、能够获得大量员工支持的利益相关者。当然,一些重大的深刻见解常常来自于供应商、有创意的人才、中介机构以及长期与企业共事的咨询顾问。此外,要听取大家的不同意见并积极应对异议。因为随着发现过程的推进以及战略框架和愿景的确立,企业的重点应该从对战略框架的争论转向执行。
　　
　　聚焦锁定
　　
　　通常,发现过程能够发掘出一系列关于成功的主题,接下来,企业要将这些主题聚集到一起,并区分优先次序。在摄影时,为了突出目标物体,往往需要配备一个长焦镜头来对焦目标,虚化背景。同样,战略聚焦也需要配备镜头,企业要透过它来审查自己的业务。这种镜头可以是企业擅长生产的产品种类,也可以是表现出色的产品品牌,或者是经营良好的地区市场,以及服务于公司产品和品牌的统一平台。
　　在聚焦的过程中,每个镜头都会产生好几种可能的增长机会。企业可以按照两个标准来排列这些机会的优先次序——措施的预期影响程度和需付出的努力大小。一旦找到了运行良好的方面,就可以将全部精力集中在它身上,并将其复制到其他市场、产品和品牌上。联合利华从其所举办的研讨会上发现,立顿葡萄牙公司和阿拉伯公司的业绩一向很出色。在对其原因进行深入研究之后,联合利华发现了一个有趣的现象——在这两个市场中,立顿之所以成功,是因为它在种类繁多的饮料市场中开展竞争,而不是将自己局限于茶饮料市场,而且它还在努力让产品迎合当地口味上做得非常出色。比如,葡萄牙公司推出的冰茶业务非常成功;尽管阿拉伯国家的气候非常炎热,但是阿拉伯分部推出的红茶业务也成功占领了市场。这种以开阔的思维看待业务而同时又使产品符合当地口味的做法,同样可以推广到立顿的其他市场和产品种类上。
　　
　　寻找纽带
　　
　　有了确定的聚焦领域,就需要形成一个引人注目而又简单的企业愿景,也就是企业团结所有力量朝着某个清晰明了的目标努力的战斗口号。在大型企业中,一旦出了企业总部大门,或不在企业高层管理者的圈子之内,了解其业务战略的人往往少之又少。那么,如何让所有员工都了解和支持企业战略呢?企业可以通过设定的愿景来向所有员工和职能部门传达该战略。
　　为了使愿景醒目并易于理解,我们建议企业设置一个“纽带”。这个“纽带”应当始终保持一致,并在客户可以触及或看到的范围之内。它可以是一种颜色、一个数字、一句短语或一个符号。立顿的愿景是“让立顿将世界涂黄”,这一品牌的特征性颜色象征明亮和阳光,也象征着立顿拥有多种饮料的生产经验,而不仅仅只是一杯茶。
　　一旦愿景确立,就需要创造一件旨在激发和鼓舞团队斗志、影响重大的事件来将其隆重推出。早前,卡夫邀请其100位高层领导者参加在芝加哥韦莱集团大厦举办的一项活动。活动开始是给在各个卡夫细分产品种类上被公认为工作出色的世界各地的卡夫团队颁奖。这种奖赏可以营造积极的正面氛围,灌输乐观进取的“我能”态度,并让员工有如胜者的感觉。
　　此外,在传达愿景时,图画往往胜过千言万语,也胜过幻灯片。比如,通过简单的图像来描述企业转换历程,就可以有效地传达信息。立顿使用了两张图像来使其品牌内涵的转换变得生动形象——一幅奥黛丽・赫本的图像,代表立顿品牌属于经典的、有贵族气派的和矜持的品牌;一幅卡梅隆・迪亚兹的图像,代表立顿明亮、阳光和充满活力。
　　最后,一旦确立了愿景和战略,并找到了合适的纽带进行层级传达,接下来就是寻找合适的人员来执行。在执行过程中,博斯公司的“协调共赢”(Coherence Premium)理念可以带来更多指导性建议,即将各方面优势与正确的市场机会相结合,企业战略才能凸显其真正价值。此外,执行过程中还需把握两个原则:明确每个员工的职责;决策要贴近顾客,让相应的责任负责人有更多的工作自由。
　　作者为博斯公司大中华区董事长