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“掌控终端”发了烧
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一。热到什么程度?热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。
自建终端网络的厂家，笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端，仿佛不这样就不能真正掌控。
于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式，花样百出，驳杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式：
1、直营所：
厂家在一些重点城市废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人至上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
2、前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马(多则十几个，少者四五个)，规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流(掌控终端是其重点)，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这种经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
3、派驻终端业务专员：
在一些中小城市(比如三级城市)，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1-2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。
厂家自建终端网络，无非是担心通过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
酸楚一：容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万元，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉而慢性自杀。所以，即便是可口可乐、康师傅这些实力企业，也相继关停并转了不少没有效益的营业所。
酸楚二：人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管(也不排除厂家不让经销商插手)，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用(当然，这笔钱相当于是厂家白送的)。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长了。
酸楚三：经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌(其中不乏品类优势品牌)，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高于经销商整合谈判的费用。
酸楚四：人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
1、掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就待在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
2、经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等，可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域(比如乡镇)，适宜采取先电话联系、业务后随车车销的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
3、没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。
关停并转之后
掌控终端绝对不是坏事情，但在执行方法上不能脑子一发热，就赤膊上阵，那未免就应了鲁迅先生的话：“中了箭活该!”
或许是伤痛教训的警醒，近一两年来，一些厂家也在重新思考自建终端网络的必要性，并采取了积极的纠偏行动。
据笔者所知，统一企业今年开始陆续关闭了大半营业所；康师傅、可口可乐也将部分营业所改制为商流所，物流职能透过社会资源体系来完成；即便优秀、卓越如宝洁这样的公司，也发现自建终端网络所消耗的资金和资源，远远高于渠道所能产生的利润，所以，宝洁最后还是与经销商合作，交出自己花费巨大财力所建立的“宝洁公司会员店”。
尺有所短，寸有所长。经销商纵有一百个不是，但在终端网络建设方面绝对有其不可替代的作用。充分利用经销商的资源以及更广泛的社会资源，弥补厂家之不足，无疑才是明智的选择。在这方面，虚拟结盟不失为 一个好方法(笔者认为，眼下与经销商组建实质结盟的时机尚未成熟，因此不予讨论)。
虚拟结盟的经营主体依然是经销商。通过提升经销商对终端市场的开拓能力以及维护能力，使渠道更加贴近消费者，强化厂家对终端的应变力和掌控力。厂家万万不可跳上前台，尤其是一些地广人稀的三级市场，不要期望“直插终端”式的深度分销有什么好果子吃。
虚拟结盟操作步骤
1、有机对接经营观念：观念决定行动，行动决定明天。厂家必须耐着性子，本着同理心和实现双赢的出发点，与经销商达成观念上的对接。
切记：这项工作不可简单、草率地交给基层业务代表，建议由厂家高层领衔，举办“经销商共识营”，做充分的互动和沟通。没有共识就不要贸然单边行动。
2、整合资源：这是虚拟结盟的关键所在。经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，还要用好。
3、明确分工：分工是为了更好的合作。笔者以为，经销商在某种意义上代表生产力，厂家要建立与之适应的生产关系，要解放生产力并发展生产力。
凡是与生产力相关的因素，比如劳动者(业务代表)、生产工具(车辆、仓库)等，一律由经销商负责提供并行使管辖权。：j生这个背景下，建议取消厂家直派的业务队伍，相信并大胆启用经销商的地方军(终端建设不需要高智商，只需要踏实苦干的精神和亲自动手的能力)。
厂家向经销商派遣一个“党代表” (或者几个经销商共用一个)。“党代表”的工作是通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。
4、提供支持性政策和发展资源：
厂家提供生意发展基金，通过利益杠杆(比如共同支付人员薪资、提供配送工具、旅游奖励等)来驱动经销商意愿，以及要求经销商加强管理。比如，针对掌控不到位或者不愿意掌控的终端渠道，可以相应设立乡镇开发补贴、KA卖进奖励、封闭渠道开拓补贴等，让经销商乐于效命。
提供“一站式辅销”支持：针对重要区域，如果经销商管理水平和操作思路比较滞后，厂家可以采取“一站式辅销”，抽调一些厂家的业务精英组合，全程辅导经销商业务流程的每一个细节。说给经销商听，做给经销商看，再放手让经销商干，扶上马再送一程后，就果断撤销或者转战别的经销商区域。记住：“辅销”的目的是授人以渔而非授人以鱼。
5、制定操作手册：这是标准化作业的具体体现，也是提高执行效率的有效手段。对于终端生动化、终端拜访路线管理、标准产品销售话术、常见业务问题的标准解答……都要予以固化，并通过书面形式表现出来。
6、建立完整的管理循环：也就是大家耳熟能详的PDCA，恕不赘述。可资借鉴的是一些国际大企业推行的“生意回顾制度”，厂家的“党代表”每周、每月、每季，都定期与经销商做生意回顾，总结成绩、发现问题，并共同探讨解决方案，以便形成下一步计划，进入新的管理循环。
7、签订结盟协议：明确双方的责权利，以书面形式签订下来。其作用并非仅简单的法律约束，而是加大经销商的责任感和主人翁精神。
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一。热到什么程度?热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。
自建终端网络的厂家，笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端，仿佛不这样就不能真正掌控。
于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式，花样百出，驳杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式：
1、直营所：
厂家在一些重点城市废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人至上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
2、前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马(多则十几个，少者四五个)，规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流(掌控终端是其重点)，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这种经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
3、派驻终端业务专员：
在一些中小城市(比如三级城市)，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1-2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。
厂家自建终端网络，无非是担心通过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
酸楚一：容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万元，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉而慢性自杀。所以，即便是可口可乐、康师傅这些实力企业，也相继关停并转了不少没有效益的营业所。
酸楚二：人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管(也不排除厂家不让经销商插手)，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用(当然，这笔钱相当于是厂家白送的)。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长了。
酸楚三：经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌(其中不乏品类优势品牌)，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高于经销商整合谈判的费用。
酸楚四：人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
1、掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就待在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
2、经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等，可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域(比如乡镇)，适宜采取先电话联系、业务后随车车销的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
3、没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。
关停并转之后
掌控终端绝对不是坏事情，但在执行方法上不能脑子一发热，就赤膊上阵，那未免就应了鲁迅先生的话：“中了箭活该!”
或许是伤痛教训的警醒，近一两年来，一些厂家也在重新思考自建终端网络的必要性，并采取了积极的纠偏行动。
据笔者所知，统一企业今年开始陆续关闭了大半营业所；康师傅、可口可乐也将部分营业所改制为商流所，物流职能透过社会资源体系来完成；即便优秀、卓越如宝洁这样的公司，也发现自建终端网络所消耗的资金和资源，远远高于渠道所能产生的利润，所以，宝洁最后还是与经销商合作，交出自己花费巨大财力所建立的“宝洁公司会员店”。
尺有所短，寸有所长。经销商纵有一百个不是，但在终端网络建设方面绝对有其不可替代的作用。充分利用经销商的资源以及更广泛的社会资源，弥补厂家之不足，无疑才是明智的选择。在这方面，虚拟结盟不失为 一个好方法(笔者认为，眼下与经销商组建实质结盟的时机尚未成熟，因此不予讨论)。
虚拟结盟的经营主体依然是经销商。通过提升经销商对终端市场的开拓能力以及维护能力，使渠道更加贴近消费者，强化厂家对终端的应变力和掌控力。厂家万万不可跳上前台，尤其是一些地广人稀的三级市场，不要期望“直插终端”式的深度分销有什么好果子吃。
虚拟结盟操作步骤
1、有机对接经营观念：观念决定行动，行动决定明天。厂家必须耐着性子，本着同理心和实现双赢的出发点，与经销商达成观念上的对接。
切记：这项工作不可简单、草率地交给基层业务代表，建议由厂家高层领衔，举办“经销商共识营”，做充分的互动和沟通。没有共识就不要贸然单边行动。
2、整合资源：这是虚拟结盟的关键所在。经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，还要用好。
3、明确分工：分工是为了更好的合作。笔者以为，经销商在某种意义上代表生产力，厂家要建立与之适应的生产关系，要解放生产力并发展生产力。
凡是与生产力相关的因素，比如劳动者(业务代表)、生产工具(车辆、仓库)等，一律由经销商负责提供并行使管辖权。：j生这个背景下，建议取消厂家直派的业务队伍，相信并大胆启用经销商的地方军(终端建设不需要高智商，只需要踏实苦干的精神和亲自动手的能力)。
厂家向经销商派遣一个“党代表” (或者几个经销商共用一个)。“党代表”的工作是通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。
4、提供支持性政策和发展资源：
厂家提供生意发展基金，通过利益杠杆(比如共同支付人员薪资、提供配送工具、旅游奖励等)来驱动经销商意愿，以及要求经销商加强管理。比如，针对掌控不到位或者不愿意掌控的终端渠道，可以相应设立乡镇开发补贴、KA卖进奖励、封闭渠道开拓补贴等，让经销商乐于效命。
提供“一站式辅销”支持：针对重要区域，如果经销商管理水平和操作思路比较滞后，厂家可以采取“一站式辅销”，抽调一些厂家的业务精英组合，全程辅导经销商业务流程的每一个细节。说给经销商听，做给经销商看，再放手让经销商干，扶上马再送一程后，就果断撤销或者转战别的经销商区域。记住：“辅销”的目的是授人以渔而非授人以鱼。
5、制定操作手册：这是标准化作业的具体体现，也是提高执行效率的有效手段。对于终端生动化、终端拜访路线管理、标准产品销售话术、常见业务问题的标准解答……都要予以固化，并通过书面形式表现出来。
6、建立完整的管理循环：也就是大家耳熟能详的PDCA，恕不赘述。可资借鉴的是一些国际大企业推行的“生意回顾制度”，厂家的“党代表”每周、每月、每季，都定期与经销商做生意回顾，总结成绩、发现问题，并共同探讨解决方案，以便形成下一步计划，进入新的管理循环。
7、签订结盟协议：明确双方的责权利，以书面形式签订下来。其作用并非仅简单的法律约束，而是加大经销商的责任感和主人翁精神。