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除了招聘换血，管理者如何让团队拥有更多能执行的人?不妨试试下面的三个方法。
在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。
上述的两个方面，哪一个更难?是制定一项战略规划难，还是执行好一项战略难?
全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难!”
如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行?
当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略!”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。
在接触了全世界各行各业，包括学校和政府机构数以千计的领导者之后，我们发现：一旦决定做一件事之后，摆在你面前最大的挑战就是——如何组织下属们一起把这件事做得像你想的那么好。
为什么执行如此困难呢?说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗?答案是否定的!
看看现实的情况吧：
我们身边总不乏这样的中基层管理者：当公司安排任务给他们的时候，有的人立马就讲“我没人”或者“我需要人”；另外一些人在任务完成情况不理想的时候，会找到上面的领导说“这人不行”或“那人不行”，要求换人；当然，还有一些管理者是真的没人、缺人。
如果把后一种情况抛开，可以想见的是，如果我们的团队中存在以上事实，这就意味着，我们的身边充斥着缺乏执行力的管理者，或者说会难免充斥以下属执行能力不行为藉口推脱责任的管理者。这是个糟糕的情况。
很少有人认识到的另外一个糟糕的事实是：那些经常受困于“人不行”或“没人”的管理者，两年后、三年后，有不少人还是在以没人能够帮到或愿意帮助自己为理由重复“昨日的故事”。
为什么会出现这样的情况呢?我们又该怎么办呢?接下来我们即将讨论的就是：在招聘换血之外，我们如何帮助团队中的管理者，拥有更多能执行的人。
消灭了团队中的“战略家”就多了执行的人
2011年的8月，阿里巴巴创始人马云，通过内网发帖的形式向阿里巴巴的员工们写了一封差不多3000字的信，信的大意是：中国一直不缺批判思想，缺的是一批实实在在干事，做千锤百炼苦活的人。就如公司不缺战略，不缺idea(主意)，不缺批判一样，公司其实缺的是把战略做出来的人，把idea变现的人，把批判变建设性完善行动的人，并在信中对阿里巴巴的新人们直言“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!”
这是一封几乎一点都不客气的信。马云这么讲，告知了一个团队中这么几个基本的事实：其一，战略的归战略，执行的归执行——定战略、拿主意、做决策的是团队中的领导者和上层管理者们，其他人的本份不是出主意而是做执行；其二，我们需要的是坚定不移的执行者、行动者，而不是战略家和策略家；其三，现在不是坐而道之，赶紧起来行之。
马云所遇的阿里巴巴团队的问题，在我们身边并不鲜见，作为一个管理者，我们现在要做的就是拿出苍蝇拍，把那些就知道在我们耳边嗡嗡叫的“讨厌的苍蝇”拍死，消灭团队中的“战略家”。
当一个团队中就知道夸夸其谈的扯淡者少了，干实事的也就多了；当一个团队中就知道坐而论道的策略家少了，起而行之的执行者也就多了。
当然，这要求我们管理者需要一定的控场和驾驭能力。当一些团队成员说“让一个做销售的干搬运工的活”的时候，告诉他们这就是他们现在的“销售”；当一些团队成员说“就这么几篇软文，一次就发了，明天发啥”的时候，告诉他们“这是我思考的事情”。
是的，在我们的团队中，总不缺乏有想法的人。实际上，这也不是坏事，并反而是一个优秀团队的基本质素。听取有想法的人的想法，和少数人商量，与个别人决策，然后就是督促与管控大家的执行，实现一个好的结果——是一个团队应有的逻辑，我们就得让团队中的“战略家”与“策略家”们归位：坚定不移的做好执行。
给下属们锻炼的机会就是给自己培养执行者的机会
要执行，却没有能执行的人!这是一个管理者的悲哀。
事实上，就一个管理者而言，总难免遇到这样的问题。以我李政权为例，作为一个职业生涯90％以上的时间都在从事管理工作的人，其中感受很深的一点就是：如果你不放手让下属们去做，你就会一直面临没人能做、会做和做得好的问题。
也就是说，纵使下属们不会做，会搞砸，也得交给他们做，否则我们就会把自己搞砸。比如总是无人堪用——把自己累得半死；通过鞭打快牛，把团队中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因为团队中总有些人无事可做，闲的要死，但每月所得并不见得比他们少多少；我们也难以形成能做事的人员梯队——如果团队中能做事的都因为付出和回报的不平衡，都因为横向比较下的心理落差辞职了，我们要么只有累死自己，要么就是寄希望于能够通过不断的招聘，能获得一些好的帮手。说到这里，不得不提到的一点是，为什么许多企业及其团队总是缺人，总是在招人，其中非常重要的一点就是：这家企业或这个团队的管理者没有放手让下属去做，以及去培养和提升下属的能力。
别人是因为企业及团队的真正发展在不断的补充新鲜的血液，你却是因为不能放手培养人而不得不尝试招聘“来了既能用又能留下的人”!这种反差，对管理者而言，将会是一件非常糟糕的事。因为，如果以上所述的情况一直伴随着我们，那么，我们基本上就很难把自己或自己管理的团队提升到一个大团队的层面上，于管理者而言这讲的是职业生涯的发展难以再上台阶，于一个团队或一家企业来讲，这讲的则是团队以及企业的发展难以拥有加速度。
是的，这就象一个人人皆知的大道理。问题就在于懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人很少。所以，有些管理者对那些暂时还不会做，或者是还不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷暴力，就是只安排他们做一些更初级的人做的更初级的工作；所以，有些管理者只会发牢骚“教张三李四做太累，还不如找一两个刚毕业的应届生，至少他们能听话”……所以，我因此见过不少的管理者，总是无人可用、能用。 以上说来，培养与提升我们的下属，放手让他们去做，无论是于公还是于私，都是管理者最为基本的职责。可是怎样放手他们去做呢?
一、用犯错成本可容的标准，清楚团队中的哪些是可以拿出来让不会做、做不好的下属练手与试错的。
二、无论有些事我们是多么的擅长，也无论我们是否明明知道某人做不好某件事一定会搞砸的，仍然放手让他们去做。
三、与我们放手去做的下属保持一定的距离，不到关键时点或事项的节点，保持过问与插手的克制，否则我们事无巨细的盯着看着，只会加重下属们的忐忑与其对上司的依赖。
四、事后奖励性总结与鼓励是必要的，但过错性惩罚是可以省缺的。
兼容性高了能执行做事的人也就多了
宋江文比不过萧让，智比不过吴用，武比不过林冲，凭啥能领导梁山和梁山上的108好汉?其中一大原因显然是宋江拥有容人之量、识人之能、驭人之技。正因如此，他领导下的梁山团队才会相对王伦、晁盖，达到了空前的鼎盛。
管理者们需要向宋江学习，提高自己的兼容性。
但在现实之中，总有许多的管理者在同仁兼容性上存在重大的问题，他们甚至很少去想过要找一些既要专业对口，又要能力适用，还要脾气相投、能听话的团队成员，是一件多么困难的事情?
是故，他们总在根据自己的喜好，用人或废人。只要是不听话的自己不喜欢的，不论对方再有能力，也是打压或打入冷宫的对象，而不管这个人对自己的团队来讲是一块多么重要的拼图；只要是技能欠缺暂时还难以上手做事的，也不论对方是否是可塑之人，统统不重视培训培养，不是退回给企业的人力资源部门重新安排就是找个借口开除。
可以试想，这样的管理者又怎么不缺能执行的人，又怎么可能拥有良好的团队执行力?可是，作为一个管理者来讲又怎样才能提高自己对团队成员的兼容性呢?
一、提醒自己我们都是有缺陷和瑕疵的人，一个无论多么完美的团队都是由一群有缺陷和瑕疵的人组成的。
二、从团队需要的重要性与高度思考一个人或一群人的重要性。
三、对那些有能力能做事的团队成员思考的是如何让他们“归顺”，与激发他们发挥自己的能力，对那些暂时能力欠缺但可培养的团队成员思考的是如何培养他们，让他们尽快成长，由不好用变得好用，而不是总想着干掉他们。
四、再次提醒自己用长容短，每个人都是能做事的，关键在于怎么用。
在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。
上述的两个方面，哪一个更难?是制定一项战略规划难，还是执行好一项战略难?
全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难!”
如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行?
当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略!”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。
在接触了全世界各行各业，包括学校和政府机构数以千计的领导者之后，我们发现：一旦决定做一件事之后，摆在你面前最大的挑战就是——如何组织下属们一起把这件事做得像你想的那么好。
为什么执行如此困难呢?说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗?答案是否定的!
看看现实的情况吧：
我们身边总不乏这样的中基层管理者：当公司安排任务给他们的时候，有的人立马就讲“我没人”或者“我需要人”；另外一些人在任务完成情况不理想的时候，会找到上面的领导说“这人不行”或“那人不行”，要求换人；当然，还有一些管理者是真的没人、缺人。
如果把后一种情况抛开，可以想见的是，如果我们的团队中存在以上事实，这就意味着，我们的身边充斥着缺乏执行力的管理者，或者说会难免充斥以下属执行能力不行为藉口推脱责任的管理者。这是个糟糕的情况。
很少有人认识到的另外一个糟糕的事实是：那些经常受困于“人不行”或“没人”的管理者，两年后、三年后，有不少人还是在以没人能够帮到或愿意帮助自己为理由重复“昨日的故事”。
为什么会出现这样的情况呢?我们又该怎么办呢?接下来我们即将讨论的就是：在招聘换血之外，我们如何帮助团队中的管理者，拥有更多能执行的人。
消灭了团队中的“战略家”就多了执行的人
2011年的8月，阿里巴巴创始人马云，通过内网发帖的形式向阿里巴巴的员工们写了一封差不多3000字的信，信的大意是：中国一直不缺批判思想，缺的是一批实实在在干事，做千锤百炼苦活的人。就如公司不缺战略，不缺idea(主意)，不缺批判一样，公司其实缺的是把战略做出来的人，把idea变现的人，把批判变建设性完善行动的人，并在信中对阿里巴巴的新人们直言“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!”
这是一封几乎一点都不客气的信。马云这么讲，告知了一个团队中这么几个基本的事实：其一，战略的归战略，执行的归执行——定战略、拿主意、做决策的是团队中的领导者和上层管理者们，其他人的本份不是出主意而是做执行；其二，我们需要的是坚定不移的执行者、行动者，而不是战略家和策略家；其三，现在不是坐而道之，赶紧起来行之。
马云所遇的阿里巴巴团队的问题，在我们身边并不鲜见，作为一个管理者，我们现在要做的就是拿出苍蝇拍，把那些就知道在我们耳边嗡嗡叫的“讨厌的苍蝇”拍死，消灭团队中的“战略家”。
当一个团队中就知道夸夸其谈的扯淡者少了，干实事的也就多了；当一个团队中就知道坐而论道的策略家少了，起而行之的执行者也就多了。
当然，这要求我们管理者需要一定的控场和驾驭能力。当一些团队成员说“让一个做销售的干搬运工的活”的时候，告诉他们这就是他们现在的“销售”；当一些团队成员说“就这么几篇软文，一次就发了，明天发啥”的时候，告诉他们“这是我思考的事情”。
是的，在我们的团队中，总不缺乏有想法的人。实际上，这也不是坏事，并反而是一个优秀团队的基本质素。听取有想法的人的想法，和少数人商量，与个别人决策，然后就是督促与管控大家的执行，实现一个好的结果——是一个团队应有的逻辑，我们就得让团队中的“战略家”与“策略家”们归位：坚定不移的做好执行。
给下属们锻炼的机会就是给自己培养执行者的机会
要执行，却没有能执行的人!这是一个管理者的悲哀。
事实上，就一个管理者而言，总难免遇到这样的问题。以我李政权为例，作为一个职业生涯90％以上的时间都在从事管理工作的人，其中感受很深的一点就是：如果你不放手让下属们去做，你就会一直面临没人能做、会做和做得好的问题。
也就是说，纵使下属们不会做，会搞砸，也得交给他们做，否则我们就会把自己搞砸。比如总是无人堪用——把自己累得半死；通过鞭打快牛，把团队中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因为团队中总有些人无事可做，闲的要死，但每月所得并不见得比他们少多少；我们也难以形成能做事的人员梯队——如果团队中能做事的都因为付出和回报的不平衡，都因为横向比较下的心理落差辞职了，我们要么只有累死自己，要么就是寄希望于能够通过不断的招聘，能获得一些好的帮手。说到这里，不得不提到的一点是，为什么许多企业及其团队总是缺人，总是在招人，其中非常重要的一点就是：这家企业或这个团队的管理者没有放手让下属去做，以及去培养和提升下属的能力。
别人是因为企业及团队的真正发展在不断的补充新鲜的血液，你却是因为不能放手培养人而不得不尝试招聘“来了既能用又能留下的人”!这种反差，对管理者而言，将会是一件非常糟糕的事。因为，如果以上所述的情况一直伴随着我们，那么，我们基本上就很难把自己或自己管理的团队提升到一个大团队的层面上，于管理者而言这讲的是职业生涯的发展难以再上台阶，于一个团队或一家企业来讲，这讲的则是团队以及企业的发展难以拥有加速度。
是的，这就象一个人人皆知的大道理。问题就在于懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人很少。所以，有些管理者对那些暂时还不会做，或者是还不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷暴力，就是只安排他们做一些更初级的人做的更初级的工作；所以，有些管理者只会发牢骚“教张三李四做太累，还不如找一两个刚毕业的应届生，至少他们能听话”……所以，我因此见过不少的管理者，总是无人可用、能用。 以上说来，培养与提升我们的下属，放手让他们去做，无论是于公还是于私，都是管理者最为基本的职责。可是怎样放手他们去做呢?
一、用犯错成本可容的标准，清楚团队中的哪些是可以拿出来让不会做、做不好的下属练手与试错的。
二、无论有些事我们是多么的擅长，也无论我们是否明明知道某人做不好某件事一定会搞砸的，仍然放手让他们去做。
三、与我们放手去做的下属保持一定的距离，不到关键时点或事项的节点，保持过问与插手的克制，否则我们事无巨细的盯着看着，只会加重下属们的忐忑与其对上司的依赖。
四、事后奖励性总结与鼓励是必要的，但过错性惩罚是可以省缺的。
兼容性高了能执行做事的人也就多了
宋江文比不过萧让，智比不过吴用，武比不过林冲，凭啥能领导梁山和梁山上的108好汉?其中一大原因显然是宋江拥有容人之量、识人之能、驭人之技。正因如此，他领导下的梁山团队才会相对王伦、晁盖，达到了空前的鼎盛。
管理者们需要向宋江学习，提高自己的兼容性。
但在现实之中，总有许多的管理者在同仁兼容性上存在重大的问题，他们甚至很少去想过要找一些既要专业对口，又要能力适用，还要脾气相投、能听话的团队成员，是一件多么困难的事情?
是故，他们总在根据自己的喜好，用人或废人。只要是不听话的自己不喜欢的，不论对方再有能力，也是打压或打入冷宫的对象，而不管这个人对自己的团队来讲是一块多么重要的拼图；只要是技能欠缺暂时还难以上手做事的，也不论对方是否是可塑之人，统统不重视培训培养，不是退回给企业的人力资源部门重新安排就是找个借口开除。
可以试想，这样的管理者又怎么不缺能执行的人，又怎么可能拥有良好的团队执行力?可是，作为一个管理者来讲又怎样才能提高自己对团队成员的兼容性呢?
一、提醒自己我们都是有缺陷和瑕疵的人，一个无论多么完美的团队都是由一群有缺陷和瑕疵的人组成的。
二、从团队需要的重要性与高度思考一个人或一群人的重要性。
三、对那些有能力能做事的团队成员思考的是如何让他们“归顺”，与激发他们发挥自己的能力，对那些暂时能力欠缺但可培养的团队成员思考的是如何培养他们，让他们尽快成长，由不好用变得好用，而不是总想着干掉他们。
四、再次提醒自己用长容短，每个人都是能做事的，关键在于怎么用。