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2017年，我们做了很多商业模式的探索，有相当一部分的确死掉了，但是大浪淘沙的過程中，出现一些新的模式。梳理一下2017年商业模式主要的关键词和主题，这是我今天给大家分享的。
2017年最根本的商业逻辑，就是效率。峰会的主题也是效率，这个逻辑开出来三朵花，分别是数据、共享、智能。
以效率为核心，数据让数字经济和网络经济进一步发展、生态战略深入人心、智能制造开始纵深发展。
共享方面，共享单车模式被很多人看衰，但它依然坚强地活着，而且在发展，它的效率有新的提升机会。
第三个方面是智能。任何一个商业论坛和峰会，每一个商业领袖都在讲人工智能。
数字经济的三个特征
从数字经济的角度来说，现在坐在金山上却还在要饭的企业越来越少。大家都意识到企业持续的时间越久，天然沉淀的数据越多。如果不能让数据告诉我们做什么，这是极其危险的事情。基本上所有的大企业都在成立大数据部门，对以往的数据进行挖掘。
滕斌圣认为，数据、共享、智能是效率开出的三朵花。
任正非的名言“让听到炮火的人指挥战斗”，因为一线员工经常与顾客接触，所以要让他们做决策。今天可以稍微修改一下，“让能看到并看懂数据的人参与到战略决策当中”。
从制造业的角度看，数字经济发展到今天，就是往中国制造2025这个方向走的。德国人提出了工业4.0，我们不能照搬他们的概念，但中国制造2025本质上跟德国人讲的工业4.0，其实一脉相承，都在强调智能化。
智能化是一个迭代的过程。领先的一流企业甚至可以做到全自动化，这需要时间。
现在，几乎没有中国企业真正考虑做智能化，但是这不妨碍我们往远处看一下。如果这是未来必然的趋势，你就要看得到远处，相应在战略上做调整。
智能制造是什么？从研发、生产、供应、销售到服务，整个价值链用智能的方式串起来，这要求企业对用户需求的反应必须非常快速。
我去德国考察工业4.0，西门子的总裁给我们展示他们的发电设备企业，如何运用工业4.0快速地响应。原来个性化的需求，要几个月才可以做到。现在智能化应对，把这个时间缩短到几个星期，就可以生产出个性化的产品。
最后谈谈生态圈和生态战略。
乐视失败之后，所谓的生态圈、生态战略都成为笑话。生态圈战略是高难度动作，只有少量的企业能够去做。但是从理论上来讲，你不能说它是不成立的。
我在课堂讲生态圈战略，总把乐视和小米做对比，因为它们有共通之处，只是一家步子迈太大。一棵植物把阳光全部吸收掉，让其他植物得不到养分，这样的生态圈能持续发展吗？当然很难。
所以我总在课堂说小米的生态圈，要比乐视的生态圈更平衡一些。
过去两三年，很多人认为小米已经万劫不复，我总在说，大家要有一些耐心，也许结果没有那么差。那时候小米的估值从450亿美元下降到40亿美元。中国40亿美元市值的公司有多少？非常多。但是它们远远不如小米。小米从低谷走出来，主要不是因为手机的销量反弹，而是因为生态圈在起作用。
相比其他的战略，生态圈战略需要更长的周期。
共享经济和新零售
共享单车是不是共享经济？最开始ofo在北大校园做共享，大家可以贡献自行车，这是完美的方式。当ofo走出校园，不可能让每一个人自己贡献一辆自行车，必须制造几千万辆新的自行车，然后投放大市场上。这还是不是共享经济，就很难说了。
共享单车又要投入新的资源，又占用那么多的社会资源，所以很多国家不接受、不允许这种模式。
但是在中国特殊的环境里，它们依然可以野蛮生长。
一辆车成本超过2 000元，在商业上已经没有机会了，因为一天的收益是几元钱。一辆车的成本要2 000元，投放成本500元，5年才能收回成本。其实自行车的寿命最多只有两年而已，这样来看，共享单车无法盈利。
如果你可以慢慢把成本降到500元，一天哪怕使用3次，每次哪怕5角钱，一年就可以收回成本。共享单车企业通过金融手段把其他的成本收回，而且获得了上千万用户的真实信息，以及用户和银行之间的连接。从互联网金融看这些无形资产价值巨大。共享单车的模式是多点支撑，在别的国家未必成立，在中国就可以。
今天最有争议的模式大行其道，未来出现整合也是必然的，就算不像滴滴、快滴那么快，从经济学的原理看也一定会发生。在中国，我们网开一面，不用反垄断法限制互联网公司。要在互联网行业做并购，就一定要放开手脚，这是天大的机会，我敢于做这个预言。
当时滴滴收购快滴80%的份额，有记者让我预测是否会通过反垄断调查。我讲不管程序怎么样，最终都会通过，因为这是必然规律。这样的网开一面，让中国互联网企业快速发展，不仅可以在中国打败巨头，甚至可以到海外去取得先机，这种情况下，用法律限制它们并不见得是高明的。
网约车和共享单车不同，一个是共享已有资源，另一个是创造新的需求，也要投入新的资源。
2017年，不管是全球范围内的，还是全中国的独角兽企业，共享企业都占了非常高的比例。过去两三年，共享领域是全球商业模式创新的天之骄子，应该说最成功的板块。
BAT在共享领域左右开弓，大家可以看一下他们的布局，每一家都做了。大量的收购，也自主做一些业务，从巨头角度来说，要占据所有跑道，共享这个跑道绝对不能错过。而且共享行业里面巨头会尽可能把产业链全部覆盖。
未来的创新企业必须要选择阵营，不在阿里阵营的，几乎都在腾讯阵营。未来的商业竞争，不是企业与企业的竞争，往往是阵营与阵营的竞争。 今年有一个新的概念叫做新零售，讲的人比较多，马云讲了之后刘强东也开始讲，雷军也在强调。是不是新瓶装旧酒？我不敢说，但我是过去三年坚持说O2O没有死掉的那批研究者。我若干次提到O2O没有你们说的那么惨，也许有95%的企业会死掉，但有5%的企业会活下来，甚至活得更好。现在我们讲的新零售，跟O2O不是一回事，需要有人工智能和大数据告诉我们，这个场景是不是真正产生价值的场景，但是我觉得新零售还是线上线下的结合，是有价值的结合。
无论阿里做的盒马鲜生，还是其他的新零售物种，本身都在追求这个效果。
很多年前，马云跟王健林打了一个赌，马云赌未来的零售在线上。今天，马云是输的，线上零售只占零售总量20%。
但是这就是当时的大背景。包括小米也完全迷信线上的威力，现在也意识到必须两条腿走路，所以现在做小米之家，一个店一年2亿元的销售额。落地点不可或缺。
新零售在萌芽阶段，还有很多的实验在做，这是一个大机遇，未来还是非常值得观察的。这是未来两三年能吸引大量投资的领域，它基本的要素已经具备了。
人工智能和戰略设计
最后我简单把人工智能跟大家分享一下，这个话题所有的论坛都不会错过。马云讲人工智能，李彦宏讲人工智能，马化腾也讲人工智能。每一个人都在讲，但它未必是未来5年有最大成就的领域。过去一两年投入的资源、获得的关注度也许是超过了人工智能应该获得的。
人工智能是多学科交叉的技术，多方面的科技发展到这个节点，产生这样的化学反应。
基础层面的硬件在最近5年得到了极快的发展，传感器、芯片等，这些都是基础的。而到了技术层面，语音识别，机器学习、智能平台，加上视觉智能化，这些技术却产生了很多非议。
原来癌症的筛查，两个医生看片子才能达到97%、98%的准确率，其中的成本非常高。现在一个医生加一台电脑，准确率达到96%以上，这是极大的飞跃；包括我们现在的教育，雅思英语考试，国内的考试都是机器来阅卷。我去科大讯飞参观，一台机器的阅卷量超过三个特级教师，其实技术已经完全可以达到了，只是看我们心理上能不能接受。
我们做企业的战略选择、模式选择，可能要反思一些传统的战略，设计新的模式方法。原来研究模式是设计学派，3年、5年的目标，根据这个目标倒推回来，哪条路径可以达成这个目标。但是在变革的环境里面，这种方法不一定适用。
阿里巴巴怎么定战略？就是快速试错。不用把商业模式设计的很精致，快速地用几个团队同时做一件事情，看哪个项目产生的效果好，因为大数据时代产生的数据是实时的，而且是大量级的。这在之前是很难实现的，以前是摸着石头过河，到改革的深水区你就过不了了，但是新科技让你在深水区依然感受到石头的存在。
我把这样的商业模式总结为巡航导弹，你大致知道未来在哪里，但是不能完全判断。所以让这个巡航导弹先发射，往这个目标飞去，根据地形调整它的轨迹，最后准确地击中目标，实践还需要探索。
2017年最根本的商业逻辑，就是效率。峰会的主题也是效率，这个逻辑开出来三朵花，分别是数据、共享、智能。
以效率为核心，数据让数字经济和网络经济进一步发展、生态战略深入人心、智能制造开始纵深发展。
共享方面，共享单车模式被很多人看衰，但它依然坚强地活着，而且在发展，它的效率有新的提升机会。
第三个方面是智能。任何一个商业论坛和峰会，每一个商业领袖都在讲人工智能。
数字经济的三个特征
从数字经济的角度来说，现在坐在金山上却还在要饭的企业越来越少。大家都意识到企业持续的时间越久，天然沉淀的数据越多。如果不能让数据告诉我们做什么，这是极其危险的事情。基本上所有的大企业都在成立大数据部门，对以往的数据进行挖掘。
任正非的名言“让听到炮火的人指挥战斗”，因为一线员工经常与顾客接触，所以要让他们做决策。今天可以稍微修改一下，“让能看到并看懂数据的人参与到战略决策当中”。
从制造业的角度看，数字经济发展到今天，就是往中国制造2025这个方向走的。德国人提出了工业4.0，我们不能照搬他们的概念，但中国制造2025本质上跟德国人讲的工业4.0，其实一脉相承，都在强调智能化。
智能化是一个迭代的过程。领先的一流企业甚至可以做到全自动化，这需要时间。
现在，几乎没有中国企业真正考虑做智能化，但是这不妨碍我们往远处看一下。如果这是未来必然的趋势，你就要看得到远处，相应在战略上做调整。
智能制造是什么？从研发、生产、供应、销售到服务，整个价值链用智能的方式串起来，这要求企业对用户需求的反应必须非常快速。
我去德国考察工业4.0，西门子的总裁给我们展示他们的发电设备企业，如何运用工业4.0快速地响应。原来个性化的需求，要几个月才可以做到。现在智能化应对，把这个时间缩短到几个星期，就可以生产出个性化的产品。
最后谈谈生态圈和生态战略。
乐视失败之后，所谓的生态圈、生态战略都成为笑话。生态圈战略是高难度动作，只有少量的企业能够去做。但是从理论上来讲，你不能说它是不成立的。
我在课堂讲生态圈战略，总把乐视和小米做对比，因为它们有共通之处，只是一家步子迈太大。一棵植物把阳光全部吸收掉，让其他植物得不到养分，这样的生态圈能持续发展吗？当然很难。
所以我总在课堂说小米的生态圈，要比乐视的生态圈更平衡一些。
过去两三年，很多人认为小米已经万劫不复，我总在说，大家要有一些耐心，也许结果没有那么差。那时候小米的估值从450亿美元下降到40亿美元。中国40亿美元市值的公司有多少？非常多。但是它们远远不如小米。小米从低谷走出来，主要不是因为手机的销量反弹，而是因为生态圈在起作用。
相比其他的战略，生态圈战略需要更长的周期。
共享经济和新零售
共享单车是不是共享经济？最开始ofo在北大校园做共享，大家可以贡献自行车，这是完美的方式。当ofo走出校园，不可能让每一个人自己贡献一辆自行车，必须制造几千万辆新的自行车，然后投放大市场上。这还是不是共享经济，就很难说了。
共享单车又要投入新的资源，又占用那么多的社会资源，所以很多国家不接受、不允许这种模式。
但是在中国特殊的环境里，它们依然可以野蛮生长。
一辆车成本超过2 000元，在商业上已经没有机会了，因为一天的收益是几元钱。一辆车的成本要2 000元，投放成本500元，5年才能收回成本。其实自行车的寿命最多只有两年而已，这样来看，共享单车无法盈利。
如果你可以慢慢把成本降到500元，一天哪怕使用3次，每次哪怕5角钱，一年就可以收回成本。共享单车企业通过金融手段把其他的成本收回，而且获得了上千万用户的真实信息，以及用户和银行之间的连接。从互联网金融看这些无形资产价值巨大。共享单车的模式是多点支撑，在别的国家未必成立，在中国就可以。
今天最有争议的模式大行其道，未来出现整合也是必然的，就算不像滴滴、快滴那么快，从经济学的原理看也一定会发生。在中国，我们网开一面，不用反垄断法限制互联网公司。要在互联网行业做并购，就一定要放开手脚，这是天大的机会，我敢于做这个预言。
当时滴滴收购快滴80%的份额，有记者让我预测是否会通过反垄断调查。我讲不管程序怎么样，最终都会通过，因为这是必然规律。这样的网开一面，让中国互联网企业快速发展，不仅可以在中国打败巨头，甚至可以到海外去取得先机，这种情况下，用法律限制它们并不见得是高明的。
网约车和共享单车不同，一个是共享已有资源，另一个是创造新的需求，也要投入新的资源。
2017年，不管是全球范围内的，还是全中国的独角兽企业，共享企业都占了非常高的比例。过去两三年，共享领域是全球商业模式创新的天之骄子，应该说最成功的板块。
BAT在共享领域左右开弓，大家可以看一下他们的布局，每一家都做了。大量的收购，也自主做一些业务，从巨头角度来说，要占据所有跑道，共享这个跑道绝对不能错过。而且共享行业里面巨头会尽可能把产业链全部覆盖。
未来的创新企业必须要选择阵营，不在阿里阵营的，几乎都在腾讯阵营。未来的商业竞争，不是企业与企业的竞争，往往是阵营与阵营的竞争。 今年有一个新的概念叫做新零售，讲的人比较多，马云讲了之后刘强东也开始讲，雷军也在强调。是不是新瓶装旧酒？我不敢说，但我是过去三年坚持说O2O没有死掉的那批研究者。我若干次提到O2O没有你们说的那么惨，也许有95%的企业会死掉，但有5%的企业会活下来，甚至活得更好。现在我们讲的新零售，跟O2O不是一回事，需要有人工智能和大数据告诉我们，这个场景是不是真正产生价值的场景，但是我觉得新零售还是线上线下的结合，是有价值的结合。
无论阿里做的盒马鲜生，还是其他的新零售物种，本身都在追求这个效果。
很多年前，马云跟王健林打了一个赌，马云赌未来的零售在线上。今天，马云是输的，线上零售只占零售总量20%。
但是这就是当时的大背景。包括小米也完全迷信线上的威力，现在也意识到必须两条腿走路，所以现在做小米之家，一个店一年2亿元的销售额。落地点不可或缺。
新零售在萌芽阶段，还有很多的实验在做，这是一个大机遇，未来还是非常值得观察的。这是未来两三年能吸引大量投资的领域，它基本的要素已经具备了。
人工智能和戰略设计
最后我简单把人工智能跟大家分享一下，这个话题所有的论坛都不会错过。马云讲人工智能，李彦宏讲人工智能，马化腾也讲人工智能。每一个人都在讲，但它未必是未来5年有最大成就的领域。过去一两年投入的资源、获得的关注度也许是超过了人工智能应该获得的。
人工智能是多学科交叉的技术，多方面的科技发展到这个节点，产生这样的化学反应。
基础层面的硬件在最近5年得到了极快的发展，传感器、芯片等，这些都是基础的。而到了技术层面，语音识别，机器学习、智能平台，加上视觉智能化，这些技术却产生了很多非议。
原来癌症的筛查，两个医生看片子才能达到97%、98%的准确率，其中的成本非常高。现在一个医生加一台电脑，准确率达到96%以上，这是极大的飞跃；包括我们现在的教育，雅思英语考试，国内的考试都是机器来阅卷。我去科大讯飞参观，一台机器的阅卷量超过三个特级教师，其实技术已经完全可以达到了，只是看我们心理上能不能接受。
我们做企业的战略选择、模式选择，可能要反思一些传统的战略，设计新的模式方法。原来研究模式是设计学派，3年、5年的目标，根据这个目标倒推回来，哪条路径可以达成这个目标。但是在变革的环境里面，这种方法不一定适用。
阿里巴巴怎么定战略？就是快速试错。不用把商业模式设计的很精致，快速地用几个团队同时做一件事情，看哪个项目产生的效果好，因为大数据时代产生的数据是实时的，而且是大量级的。这在之前是很难实现的，以前是摸着石头过河，到改革的深水区你就过不了了，但是新科技让你在深水区依然感受到石头的存在。
我把这样的商业模式总结为巡航导弹，你大致知道未来在哪里，但是不能完全判断。所以让这个巡航导弹先发射，往这个目标飞去，根据地形调整它的轨迹，最后准确地击中目标，实践还需要探索。