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57岁的王晓星，是一个不折不扣的中关村老兵。自1993年自主创业以来，一直与中关村共成长、同辉煌。从抄板、仿制到正向研发，从委托别人生产到自己生产再到承接别人的生产任务，从注重成本到注重品质，从只求市场份额到同时注重品牌，从什么都想自己做到利用产业链分工合作，从到处找产业链到自己串接产业链并服务于客户……王晓星经历了一个中关村创业者所经历的一切，其中的甘苦非亲身经历不能体会和共鸣。
王晓星的创业经历堪称传奇，他既没有获得任何风投的资金，也很少享用政府的各类优惠政策，主要的获利途径是通过技术含量不高的串行通信产品和低端制造业。但就是在这样的价值低洼地里，王晓星却累积了十分可观的资产！不仅如此，他甚至认为在价值低洼地里还有很大的潜力值得继续开挖。为此，他又开启了一段全新的创业历程，在北方地区串接起一个优质的产业链，并用自己完备和完善的质量保证体系，向广大的中小企业提供“全面产品化服务体系TCSS”。
在一个被人称为价值低洼地的低端制造业坚守20多年，这需要定力，更需要信念。当大多数人都急着赚快钱的时候，王晓星的淘金真经给这个浮躁的社会注入了静心剂。
从野战军到正规军
创业者要面对两个问题：一是生存，二是梦想。就生存和梦想而言，每个人各自的条件不同，面对的创业环境也不同，例如工商、税务、行业状况等。其中一个重要的环境是创业者有没有可以借助的外部资源。
我1978年高考入学，半导体机械专业毕业后分配到半导体机械厂，工作了两年多，后在北京一所高校进行研究生代培，出来后到企业做计算机辅助设计。当时正值国家改革开放初期，市场对各方面的技术都有需求，我所在的企业是自动化控制方面的，发展得很好，制造出了一系列产品。后来，我们决定让产品走出去，但成效不理想。再后来，由于公司的关系，我辞职开始创业，用技术谋生，设计布板。客户把原理图给我，我帮他们做PCB布线，然后再交给厂家生产，最终的产品再拿到市场上售卖。当时，国内多是仿制国外产品，因为国外产品价格非常高，国内的购买力还不具备，所以仿制是很现实的问题。
创业初期，我手里只有一台PC机，一套软件，一张小桌，一个小马扎。通常，用户要求三天做出来，我布完线后，先到计算所做成光绘文件，再通过邮局将光绘文件寄到制板厂家生产板子。我的任务是准确完成制板。我初期的客户基本上是制板厂介绍的，后来客户群建立起来了再加上有一些单位赶工期，就开始直接找我了。就这样，我有了原始积累。
在创业过程中，我找了两个熟人做合伙人，其中一位在清华少年班学半导体器件的，另一位在原来的公司做硬件设计，我们合伙做产品，就是EDA，当时的技术在业内是领先的。我们挂在同学公司下面成立EDA部，对方提供场地，我们工作，用对方的账号和品牌，利润四六分，他们拿六，我们拿四。第一年下来，账面上赚了11万元。
我们将EDA分段，有做器件级的，有做电路板级的。电路板级的做得比较顺畅，市场基本由PCB厂家介绍。后来这家公司要上市，希望我们持有股票，但最后没谈拢，我们就打算自己单干。当时，生存问题已经解决了，因此我们开始有了真正意义上的创业冲动。
我们在农机院里租了一个70平米的房子，做与PC有关的业务。第一个公司于1993年5月成立，做了十几种产品，在PCB设计和仿制业务上获得50多万的收益。90年代，中关村配套市场原型开始建立，元器件贸易很盛行，只要在配套市场租一个柜台卖元器件，利润就很丰厚。我的一个合伙人就想去做贸易，为此，公司做了第一次切分。到了1993年底，公司就已经有了一定的规模。当时有一件事对我们触动很大，就是在我们帮一家公司做仿制业务时，对方居然有400多万元的利润。于是我们决定不再只是帮别人仿制，而是自己做。这样我们进入了今日自动化领域做智能串口卡。当时市场上竞争者少，生产也简单，利润还可以。
分拆公司做分段式管理
再后来，我们甩开了初期的仿制，开始正向做产品。但在创业过程中，我们也走了一段弯路，其中之一就是多种经营，头脑发胀做了很多投资，例如投资罐头厂、做贸易公司等，觉得自己做什么都行，但后来多以失败告终。我悟出一个道理，创业要在自己擅长的领域，不能太复杂。在我们的主业上，我们也想很多公司一样，致力于做技术最强的产品，一年做了十几种产品，但拿到市场上却只有一两种能卖钱。那时在中关村，一个公司迅速成长以后，往往分裂为几个公司。我们也跟着分出了一个做系统集成的公司。系统集成的业务挺难做，需要一大批人，各方面的人都得有。最后，我与另一个合伙人也和平分手了，他自己做那个系统集成公司，我还在坚守老的创业方式。就剩我一个人折腾自己的公司时，我把公司拆分成两个，一个只做设计研发，另一个只做生产，各自的财务独立。我们当时不做销售，只是为销售公司做OEM。我们的研发公司很小，结构紧凑，效率高。在这里，我们做了分段式管理，从而稳定地发展了下来。但这种独特的选择，发展速度有限。
到了2008-2009年，我们想做大公司。第一个考虑方向是把产品做多，把对手打败，把对方的市场接过来。我们设计了一款多用户卡，可以把产量提高到几十万片，但软件驱动有难度，我们找微软等大公司，对方对我们不屑一顾，设定了很多的限制，导致我们只能做部分驱动，限定在了低端市场。但低端卡不赚钱，大家竞相压价，把市场做死了。虽然产量做得很大，但谁也不赚钱。这条路走不通了，我们就调整思路换了一条路走。当时我们开始给华为、中兴、惠普等做配套，但这些大厂商对合作厂商都有资格认证，从研发到生产环节的各个环节都要考核合作方。当时我自己的公司不具备这样的条件，就收购了一家公司，就是现在的融诚互通科技有限公司，并开始朝着做品牌、找市场、靠自有研发和生产这条路向前走。
当时我们自己生产线的产能有富余，就承揽部分代工业务。我们有一个代工客户，在我们这加工完第一批产品后，有4%的不合格率，需要报废，为了分清责任，客户把原材料厂家都找来了，但最终是大家吵成了一团也没有理出个头绪来。 这件事给客户很大的打击，最后客户提出来让我们全面把控质量。我们便提出对供应商的几项考核标准：规模要大、要赔得起、有一定的成立时间、客户中有比较知名的企业等。我们这样做之后，将产品不合格率降低到万分之几，客户很满意。
在这一过程中，我们发现客户需要有一系列的服务支撑，不是代工那么简单，例如测试装配、质量把控体系等服务。北方企业大多是自己做起来的，每个环节都握在自己手上，一个环节把控不好，产品到市场上都会出问题。日本经济有很好的分工体系，产业链配套发达，这正是中国北方企业所需要的。我们决定开展产品化服务。
服务中小企业的“好管家”
一个企业的核心竞争力取决于社会需求的大小。苹果的伟大之处就是能够准确把握市场需求，将计算机、手机、MP3组合成一个手持终端。其实如果拼技术，爱立信、诺基亚、摩托摩拉的技术都不差，但最重要的是对市场需求的准确把握。
大企业有足够的配套，但是小微企业怎么办呢？你可能消耗的精力在你不关注的地方，国内需要有很好的配套产品化服务支撑这类企业。我们做过生产，做过研发，知道整个产业链，所以我们站出来为大家做服务，大家可以轻装上阵，把主要精力聚焦在自己最擅长的地方，把不擅长的地方交出来。我们也不会把企业做得非常大，而是把社会上的企业整合进来。实际上我们做的是社会资源整合，把社会上的好企业挂到产业链上，服务于能够发现市场需求的企业，这是我们的产品化服务。
基于研发阶段的客户，可以分成三类：第一类有非常强的研发能力，自己做研发，我们给它完成后面的样板制作，强调快和好。一个产品在市场上一定有存在期，必须在有效期内最快兑现这个产品，才能完成利益诉求。第二类自己做完样品，我们做配套。我们找市场上专业的设计公司给企业做设计，做好专业的布板，然后完成。第三类产品的研发完成以后，跨入小批量的生产。我们在小批量设计的时候做工艺整理和可制造性分析，投入市场看一下回馈，后面是大批量生产。大批量生产很复杂，有资金筹划、生产筹划的问题，按时按量保质将产品放到市场上非常重要。这三个过程完了之后还有物流、回馈的调整等问题。
我们从做产品的公司剥离出来，服务于小微企业，在这个平台上，我们是多赢的，支持客户快速把产品投放到市场上，他赚到钱了，产业链上所有企业都服务好、赚到钱，大家共同发展获利，我们现在就推这个形式。过去一个产品出来，大家一窝蜂上去打价格战，把市场打烂。产品化服务推出后，可以形成一个好的市场环境，创业者会更容易成功。
我这个人比较保守，熟悉的我做，不熟悉的不太敢做。中关村聚集了大量院校和大公司，会产生更多的配套机会，而产品化服务能不能做成取决于社会的需求。我们做事情要坚持，如果创业者是冲着赚钱去的，可能在很多判断上有失偏颇，如果偏重做事情，创业就会比较坚定。机会对大家是平等的，我们欢迎竞争，竞争是社会很好的进化方式，但我们反对低价格竞争，这对市场不利。
在低端价值行业里淘真金
我们从事的领域被称之为低端制造业领域，利润很低，很多人不愿意做，但我坚守这么多年，淘到了真金。目前，我们在产业链服务业务上已有3亿多元营收。我们没用过国家的钱，也没享受过国家的优惠政策，政府给的空间足够大，我们在中关村既不要做到最好也不要做到最差，在中间比较安全。现在投资人关注爆发式增长，我们现在做的这件事情跟他们对不上，但没关系，我们还有三板，社会应该是多样性的。我们感觉产品化服务最难的是客户对我们所做的服务产生认同。北方企业大多有采购部、库房、生产部门，很浪费，但是夺这个“权”是有难度的，我们想通过宣传让大家接受这种方式。
我们比较过国外产品和硬件成本的比例，在国外，如果1块钱的硬件成本，在市场上零售大概是7、8块钱，在国内只有1到1.5倍的利润，做不上去，没办法。国外产业链分布很均匀，但是我们国家企业闷头自己干，测试和包装设计达不到国际标准，只能卖便宜东西。如果我们分段了以后，每一个步骤都是优质的，你就可以卖到国际市场上。我希望通过产品化服务，帮助各个企业哪怕是小企业，把他的产品做成优质的好的产品。
我57岁了，工作是我生活的一部分，我喜欢这种方式。我是50年代生人，当工人念大学然后走上来，更多强调工作的方法。学毛主席著作让我有两点深刻的体会：一是实践论，要不断地做，不断地整理，做错了没关系，认识会不断提升，再不断实践；二是内外因，矛盾无处不在、无时不有，碰到什么事情都别急，多实践，在内部多找原因就能做好事情。
以下是现场观众与嘉宾的互动：
观众：贵公司做过哪些方案？都与哪些公司合作过？产品量产规模达到多少？配件定制能力如何？有哪些代工伙伴？又采取什么样的交付方式？利润空间有多大？
王晓星：我们做平台，外挂很多企业，为研发团队提供接口，或者做我们擅长的部分，如果对得上我们就支持，对应不上，我们可以找原厂的专业团队支持，或找外挂的专业设计公司。我们只是把社会上合适的资源配置起来，当客户有需要时跟我们对接，我们再转换到下面的企业。因为客户找专业企业时，描述不一定很准确。我们与很多元器件供应商保持着良好的关系，对研发团队很成熟。我们有一个外协负责考核外部企业，如果客户的产品合适，我们派一个工艺团队过去给他生产，然后做包装，将社会资源配置起来做好这件事情。我们提倡由专业的人做专业的事情，我们专业我们做，我们不专业就找社会上专业的人给客户做。
观众：产品通过厂家直接发到客户那边，毛利率是否会提高不少？
王晓星：我们现在的利润来源主要是采购，而不是盘剥下面的厂商。加工生产环节的利润并不高，我们只是在自己的生产线上完成样板和小批量工艺，规模生产全部放出去。这也是将来的发展方向。如果融到资，我们会很快进入这一层次，融不到资，就要靠自己去做。
观众：做全面产品化的服务体系，是否就是把控环节，在工业生产企业与元器件供应商之间搭建平台，或者为他们提供解决方案？
王晓星：我们一开始做产品，产品需要把握市场需求。我过去做产品时，到处找设计公司、开模公司，找对了就很快进入下一步，找不对就要在这些事情上拖几个月的时间。新公司需要这些服务，他们没必要把时间浪费在这些事上。根据这些经历，我又成立了一个服务公司，提供专业的产品化服务。我们有一个平台，厂家入驻平台前要经过考核，看其是否具备做好服务的资质，在其生产过程中，会有我们管理上的跟进。我们会按照生产能力将供应商分不同的等级，我们不排斥小企业，即使是小型生产企业，也可以做些小批量的产品生产。不论批量如何，质量是必须要保证的。所以，我们接到生产订单后，会先评估其中的风险，同时尽力将风险规避掉，如约交付订单。在这个过程中，不仅自身不断升级，也推动了整个产业的转型升级。
我们与客户沟通时，感觉最困难的还是观念问题，所以我们希望借媒体将这种服务理念输送出去，客户理解后就容易沟通了。
观众：十几年前的电子企业创业者文化水平低，大多是工厂主，要耗费大量基础设施；而现在的电子企业创业者懂技术，善于整合行业上下游资源，对行业有很好的认知，他们是否需要您的服务？如何应对来自海外同行的竞争？
王晓星：实话实说，我也不清楚到底有多少客户需要，我正在做市场营销，可能后面的市场销售就跟上去了。从我对客户的接触情况来看，过去五万块钱就可以打天下，现在创业至少要两百万。创业生态发生了变化，创业者素质以及创业资金配套情况也在变化，但我感觉在北方还是有创业服务的需要。我现在的客户有七八十家，有些客户处于代工阶段，还有一些比较好地采用这种方式，将继续沿此模式向前开展。
观众：对于创业者而言，自己做和把部分业务交给他人有什么区别？
王晓星：在中国市场环境下，与外部简单合作远比自己复杂去做来得更有效。我倾向于企业做专业化的事情，将业务细分。海尔创始人张瑞敏很精明，他从海外引入了很多先进的管理体系，但由于产品利润支撑不了庞大的管理成本，海尔于一个月前裁员，部分研发外包。就我观察，北京很多企业需要这样的服务，而且市场的多样性决定了企业之间并不都是博弈，企业内部也有更多的细分化的选择，把自己不擅长的部分交给其他企业去做，不断地在擅长的领域调整自己，才能更有效地获得成功。
王晓星的创业经历堪称传奇，他既没有获得任何风投的资金，也很少享用政府的各类优惠政策，主要的获利途径是通过技术含量不高的串行通信产品和低端制造业。但就是在这样的价值低洼地里，王晓星却累积了十分可观的资产！不仅如此，他甚至认为在价值低洼地里还有很大的潜力值得继续开挖。为此，他又开启了一段全新的创业历程，在北方地区串接起一个优质的产业链，并用自己完备和完善的质量保证体系，向广大的中小企业提供“全面产品化服务体系TCSS”。
在一个被人称为价值低洼地的低端制造业坚守20多年，这需要定力，更需要信念。当大多数人都急着赚快钱的时候，王晓星的淘金真经给这个浮躁的社会注入了静心剂。
从野战军到正规军
创业者要面对两个问题：一是生存，二是梦想。就生存和梦想而言，每个人各自的条件不同，面对的创业环境也不同，例如工商、税务、行业状况等。其中一个重要的环境是创业者有没有可以借助的外部资源。
我1978年高考入学，半导体机械专业毕业后分配到半导体机械厂，工作了两年多，后在北京一所高校进行研究生代培，出来后到企业做计算机辅助设计。当时正值国家改革开放初期，市场对各方面的技术都有需求，我所在的企业是自动化控制方面的，发展得很好，制造出了一系列产品。后来，我们决定让产品走出去，但成效不理想。再后来，由于公司的关系，我辞职开始创业，用技术谋生，设计布板。客户把原理图给我，我帮他们做PCB布线，然后再交给厂家生产，最终的产品再拿到市场上售卖。当时，国内多是仿制国外产品，因为国外产品价格非常高，国内的购买力还不具备，所以仿制是很现实的问题。
创业初期，我手里只有一台PC机，一套软件，一张小桌，一个小马扎。通常，用户要求三天做出来，我布完线后，先到计算所做成光绘文件，再通过邮局将光绘文件寄到制板厂家生产板子。我的任务是准确完成制板。我初期的客户基本上是制板厂介绍的，后来客户群建立起来了再加上有一些单位赶工期，就开始直接找我了。就这样，我有了原始积累。
在创业过程中，我找了两个熟人做合伙人，其中一位在清华少年班学半导体器件的，另一位在原来的公司做硬件设计，我们合伙做产品，就是EDA，当时的技术在业内是领先的。我们挂在同学公司下面成立EDA部，对方提供场地，我们工作，用对方的账号和品牌，利润四六分，他们拿六，我们拿四。第一年下来，账面上赚了11万元。
我们将EDA分段，有做器件级的，有做电路板级的。电路板级的做得比较顺畅，市场基本由PCB厂家介绍。后来这家公司要上市，希望我们持有股票，但最后没谈拢，我们就打算自己单干。当时，生存问题已经解决了，因此我们开始有了真正意义上的创业冲动。
我们在农机院里租了一个70平米的房子，做与PC有关的业务。第一个公司于1993年5月成立，做了十几种产品，在PCB设计和仿制业务上获得50多万的收益。90年代，中关村配套市场原型开始建立，元器件贸易很盛行，只要在配套市场租一个柜台卖元器件，利润就很丰厚。我的一个合伙人就想去做贸易，为此，公司做了第一次切分。到了1993年底，公司就已经有了一定的规模。当时有一件事对我们触动很大，就是在我们帮一家公司做仿制业务时，对方居然有400多万元的利润。于是我们决定不再只是帮别人仿制，而是自己做。这样我们进入了今日自动化领域做智能串口卡。当时市场上竞争者少，生产也简单，利润还可以。
分拆公司做分段式管理
再后来，我们甩开了初期的仿制，开始正向做产品。但在创业过程中，我们也走了一段弯路，其中之一就是多种经营，头脑发胀做了很多投资，例如投资罐头厂、做贸易公司等，觉得自己做什么都行，但后来多以失败告终。我悟出一个道理，创业要在自己擅长的领域，不能太复杂。在我们的主业上，我们也想很多公司一样，致力于做技术最强的产品，一年做了十几种产品，但拿到市场上却只有一两种能卖钱。那时在中关村，一个公司迅速成长以后，往往分裂为几个公司。我们也跟着分出了一个做系统集成的公司。系统集成的业务挺难做，需要一大批人，各方面的人都得有。最后，我与另一个合伙人也和平分手了，他自己做那个系统集成公司，我还在坚守老的创业方式。就剩我一个人折腾自己的公司时，我把公司拆分成两个，一个只做设计研发，另一个只做生产，各自的财务独立。我们当时不做销售，只是为销售公司做OEM。我们的研发公司很小，结构紧凑，效率高。在这里，我们做了分段式管理，从而稳定地发展了下来。但这种独特的选择，发展速度有限。
到了2008-2009年，我们想做大公司。第一个考虑方向是把产品做多，把对手打败，把对方的市场接过来。我们设计了一款多用户卡，可以把产量提高到几十万片，但软件驱动有难度，我们找微软等大公司，对方对我们不屑一顾，设定了很多的限制，导致我们只能做部分驱动，限定在了低端市场。但低端卡不赚钱，大家竞相压价，把市场做死了。虽然产量做得很大，但谁也不赚钱。这条路走不通了，我们就调整思路换了一条路走。当时我们开始给华为、中兴、惠普等做配套，但这些大厂商对合作厂商都有资格认证，从研发到生产环节的各个环节都要考核合作方。当时我自己的公司不具备这样的条件，就收购了一家公司，就是现在的融诚互通科技有限公司，并开始朝着做品牌、找市场、靠自有研发和生产这条路向前走。
当时我们自己生产线的产能有富余，就承揽部分代工业务。我们有一个代工客户，在我们这加工完第一批产品后，有4%的不合格率，需要报废，为了分清责任，客户把原材料厂家都找来了，但最终是大家吵成了一团也没有理出个头绪来。 这件事给客户很大的打击，最后客户提出来让我们全面把控质量。我们便提出对供应商的几项考核标准：规模要大、要赔得起、有一定的成立时间、客户中有比较知名的企业等。我们这样做之后，将产品不合格率降低到万分之几，客户很满意。
在这一过程中，我们发现客户需要有一系列的服务支撑，不是代工那么简单，例如测试装配、质量把控体系等服务。北方企业大多是自己做起来的，每个环节都握在自己手上，一个环节把控不好，产品到市场上都会出问题。日本经济有很好的分工体系，产业链配套发达，这正是中国北方企业所需要的。我们决定开展产品化服务。
服务中小企业的“好管家”
一个企业的核心竞争力取决于社会需求的大小。苹果的伟大之处就是能够准确把握市场需求，将计算机、手机、MP3组合成一个手持终端。其实如果拼技术，爱立信、诺基亚、摩托摩拉的技术都不差，但最重要的是对市场需求的准确把握。
大企业有足够的配套，但是小微企业怎么办呢？你可能消耗的精力在你不关注的地方，国内需要有很好的配套产品化服务支撑这类企业。我们做过生产，做过研发，知道整个产业链，所以我们站出来为大家做服务，大家可以轻装上阵，把主要精力聚焦在自己最擅长的地方，把不擅长的地方交出来。我们也不会把企业做得非常大，而是把社会上的企业整合进来。实际上我们做的是社会资源整合，把社会上的好企业挂到产业链上，服务于能够发现市场需求的企业，这是我们的产品化服务。
基于研发阶段的客户，可以分成三类：第一类有非常强的研发能力，自己做研发，我们给它完成后面的样板制作，强调快和好。一个产品在市场上一定有存在期，必须在有效期内最快兑现这个产品，才能完成利益诉求。第二类自己做完样品，我们做配套。我们找市场上专业的设计公司给企业做设计，做好专业的布板，然后完成。第三类产品的研发完成以后，跨入小批量的生产。我们在小批量设计的时候做工艺整理和可制造性分析，投入市场看一下回馈，后面是大批量生产。大批量生产很复杂，有资金筹划、生产筹划的问题，按时按量保质将产品放到市场上非常重要。这三个过程完了之后还有物流、回馈的调整等问题。
我们从做产品的公司剥离出来，服务于小微企业，在这个平台上，我们是多赢的，支持客户快速把产品投放到市场上，他赚到钱了，产业链上所有企业都服务好、赚到钱，大家共同发展获利，我们现在就推这个形式。过去一个产品出来，大家一窝蜂上去打价格战，把市场打烂。产品化服务推出后，可以形成一个好的市场环境，创业者会更容易成功。
我这个人比较保守，熟悉的我做，不熟悉的不太敢做。中关村聚集了大量院校和大公司，会产生更多的配套机会，而产品化服务能不能做成取决于社会的需求。我们做事情要坚持，如果创业者是冲着赚钱去的，可能在很多判断上有失偏颇，如果偏重做事情，创业就会比较坚定。机会对大家是平等的，我们欢迎竞争，竞争是社会很好的进化方式，但我们反对低价格竞争，这对市场不利。
在低端价值行业里淘真金
我们从事的领域被称之为低端制造业领域，利润很低，很多人不愿意做，但我坚守这么多年，淘到了真金。目前，我们在产业链服务业务上已有3亿多元营收。我们没用过国家的钱，也没享受过国家的优惠政策，政府给的空间足够大，我们在中关村既不要做到最好也不要做到最差，在中间比较安全。现在投资人关注爆发式增长，我们现在做的这件事情跟他们对不上，但没关系，我们还有三板，社会应该是多样性的。我们感觉产品化服务最难的是客户对我们所做的服务产生认同。北方企业大多有采购部、库房、生产部门，很浪费，但是夺这个“权”是有难度的，我们想通过宣传让大家接受这种方式。
我们比较过国外产品和硬件成本的比例，在国外，如果1块钱的硬件成本，在市场上零售大概是7、8块钱，在国内只有1到1.5倍的利润，做不上去，没办法。国外产业链分布很均匀，但是我们国家企业闷头自己干，测试和包装设计达不到国际标准，只能卖便宜东西。如果我们分段了以后，每一个步骤都是优质的，你就可以卖到国际市场上。我希望通过产品化服务，帮助各个企业哪怕是小企业，把他的产品做成优质的好的产品。
我57岁了，工作是我生活的一部分，我喜欢这种方式。我是50年代生人，当工人念大学然后走上来，更多强调工作的方法。学毛主席著作让我有两点深刻的体会：一是实践论，要不断地做，不断地整理，做错了没关系，认识会不断提升，再不断实践；二是内外因，矛盾无处不在、无时不有，碰到什么事情都别急，多实践，在内部多找原因就能做好事情。
以下是现场观众与嘉宾的互动：
观众：贵公司做过哪些方案？都与哪些公司合作过？产品量产规模达到多少？配件定制能力如何？有哪些代工伙伴？又采取什么样的交付方式？利润空间有多大？
王晓星：我们做平台，外挂很多企业，为研发团队提供接口，或者做我们擅长的部分，如果对得上我们就支持，对应不上，我们可以找原厂的专业团队支持，或找外挂的专业设计公司。我们只是把社会上合适的资源配置起来，当客户有需要时跟我们对接，我们再转换到下面的企业。因为客户找专业企业时，描述不一定很准确。我们与很多元器件供应商保持着良好的关系，对研发团队很成熟。我们有一个外协负责考核外部企业，如果客户的产品合适，我们派一个工艺团队过去给他生产，然后做包装，将社会资源配置起来做好这件事情。我们提倡由专业的人做专业的事情，我们专业我们做，我们不专业就找社会上专业的人给客户做。
观众：产品通过厂家直接发到客户那边，毛利率是否会提高不少？
王晓星：我们现在的利润来源主要是采购，而不是盘剥下面的厂商。加工生产环节的利润并不高，我们只是在自己的生产线上完成样板和小批量工艺，规模生产全部放出去。这也是将来的发展方向。如果融到资，我们会很快进入这一层次，融不到资，就要靠自己去做。
观众：做全面产品化的服务体系，是否就是把控环节，在工业生产企业与元器件供应商之间搭建平台，或者为他们提供解决方案？
王晓星：我们一开始做产品，产品需要把握市场需求。我过去做产品时，到处找设计公司、开模公司，找对了就很快进入下一步，找不对就要在这些事情上拖几个月的时间。新公司需要这些服务，他们没必要把时间浪费在这些事上。根据这些经历，我又成立了一个服务公司，提供专业的产品化服务。我们有一个平台，厂家入驻平台前要经过考核，看其是否具备做好服务的资质，在其生产过程中，会有我们管理上的跟进。我们会按照生产能力将供应商分不同的等级，我们不排斥小企业，即使是小型生产企业，也可以做些小批量的产品生产。不论批量如何，质量是必须要保证的。所以，我们接到生产订单后，会先评估其中的风险，同时尽力将风险规避掉，如约交付订单。在这个过程中，不仅自身不断升级，也推动了整个产业的转型升级。
我们与客户沟通时，感觉最困难的还是观念问题，所以我们希望借媒体将这种服务理念输送出去，客户理解后就容易沟通了。
观众：十几年前的电子企业创业者文化水平低，大多是工厂主，要耗费大量基础设施；而现在的电子企业创业者懂技术，善于整合行业上下游资源，对行业有很好的认知，他们是否需要您的服务？如何应对来自海外同行的竞争？
王晓星：实话实说，我也不清楚到底有多少客户需要，我正在做市场营销，可能后面的市场销售就跟上去了。从我对客户的接触情况来看，过去五万块钱就可以打天下，现在创业至少要两百万。创业生态发生了变化，创业者素质以及创业资金配套情况也在变化，但我感觉在北方还是有创业服务的需要。我现在的客户有七八十家，有些客户处于代工阶段，还有一些比较好地采用这种方式，将继续沿此模式向前开展。
观众：对于创业者而言，自己做和把部分业务交给他人有什么区别？
王晓星：在中国市场环境下，与外部简单合作远比自己复杂去做来得更有效。我倾向于企业做专业化的事情，将业务细分。海尔创始人张瑞敏很精明，他从海外引入了很多先进的管理体系，但由于产品利润支撑不了庞大的管理成本，海尔于一个月前裁员，部分研发外包。就我观察，北京很多企业需要这样的服务，而且市场的多样性决定了企业之间并不都是博弈，企业内部也有更多的细分化的选择，把自己不擅长的部分交给其他企业去做，不断地在擅长的领域调整自己，才能更有效地获得成功。