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摘 要：水电建设过程中，项目管理模式的选择至关重要，本文介绍了国际通行的水电项目管理模式主要类型，对我国水电项目管理发展史进行了回顾，对现行水电项目管理模式发展趋势进行了分析说明，举例分析EPC项目管理模式存在的利弊，分析研究探索合理的管理模式，旨在为水电站建设管理模式的选择提供借鉴和参考。
关键词：PM项目管理模式；实践；探索；创新
工程项目管理，是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保目标实现而构建的机制。随着科学技术的不断发展，水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切，根据工程项目的特性，选择科学合理的项目管理模式，将对后续工程建设能否顺利开展起关键作用，因此，研究适合水电工程的项目管理模式具有重大现实意义。
一、国际通行的项目管理模式
在研究项目管理模式时，有必要对发达国家的项目管理模式进行分析，从而吸收和借鉴其成功经验。国际上通行的项目管理模式主要有EPC（项目总承包）模式、PM（项目管理）模式、PMC（项目管理承包）模式、DBB模式（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）模式、BOT（建造-运营-移交）模式、CM（建设管理）模式、Partnering（合伙）模式、NC（更替合同）模式，我们仅对在水电工程建设中较有借鉴意义的作简单介绍。
PM（项目管理）模式
PM（Project Management），一般而言PM模式指的是业主聘请比较专业的、有较丰富项目管理经验的项目管理公司或工程咨询公司，为业主提供全过程或若干阶段的专业管理（技术咨询）服务。工程项目管理公司一般应按照合同约定承担相应的管理责任。按照合同的约定，在工程项目的决策阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究报告；在工程项目的实施阶段，为业主提供从项目招标代理直到竣工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目进行有效地管理和控制。在该模式下，业主与PM公司、设计单位、施工承包人及供应商分别签订合同，项目决策、进度控制、投资控制、质量安全等的管理则由业主委托的PM公司承担。
二、我国的项目管理模式的发展趋势
现阶段我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式相对于改革开放前的各类项目管理模式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员难以安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。
近年来，国家电力体制大幅改革，投资主体多元化发展，尤其是民间资本开始频繁参与水利水电工程项目的建设，原有的管理模式已不能满足这些新的要求。因此在项目管理模式的選择上也出现许多新的探索与创新，如成都水电勘测设计院以EPC承建了四川美姑河柳洪水电站、白水江黑河塘水电站，昆明水电勘测设计院以EPC方式承接了云南邱北县格雷二级水电站，九寨沟水电开发有限责任公司应用EPC模式进行流域梯级水电开发，中国水电建设集团以BOT方式承担柬埔寨甘再水电站项目建设，贵州中水项目公司以PMC方式承建了安顺翁元电站等诸多案例。
由于水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，致使全球水电项目管理模式发展趋势向专业化、科学化和市场化管理方向进一步演变和发展，项目业主逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由专业化的项目管理公司承担项目建设管理任务，或者采取EPC等方式由实力强大的工程总承包公司承揽，当前工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。
三、****水电站项目PM管理模式介绍
（一）****水电站项目概况
某水电站位于新疆和田县，电站总装机容量为75MW（2×35+生态电站2×2.5），多年平均流量68.67m3/s，多年平均径流量21.67亿m3，多年平均发电量（单独/联合运行）2.36/2.64亿KW·h，大坝坝型为沥青混凝土心墙坝，最大坝高62.6m，总库容1130万m3。
（二）****水电站项目管理模式产生背景
该水电站项目在获得新疆自治区发改委核准后，项目法人单位缺乏建设水电项目的管理经验，且严重缺乏水电专业技术人员，因此采取了PM模式进行项目建设管理。
（三）****水电站项目管理模式介绍
PM方全权负责项目建设期的现场建设管理工作，负责电站的技术管理、质量、安全、进度、投资控制，业主方负责电站建设的外围协调，如征地移民、阶段验收、专项验收、竣工验收、工程质量监督、送出工程相关手续审批办理等协调工作。
PM方派出专业人员任项目副总经理、副总工程师、工程部主任、计划合同部主任、机电物资部主任，并根据工程进度派出工程技术人员任部门副主任、专职等，项目法人派出人员任项目总经理、财务部负责人、综合部负责人，项目建设主体实质上是业主单位与PM方按资源优势共同构建的联合体。以下为电站PM项目模式的组织结构图：
在常规的PM模式下，业主方与PM方均是独立的组织机构，该项目建设出现了共同组建项目法人联合体的PM创新模式。
四、****水电站PM模式的实践业绩
水电站建设启动后，PM方于2011年12月进驻电站现场，经过近两年来的实践检验，由于有专业技术团队的管理，工程建设业绩显著，主要体现在以下几个大的方面： （一）PM方组织咨询专家大力开展设计优化，大幅降低工程造价
2013年5月，PM方组织咨询专家（大部来源于PM方）对电站初设方案进行了优化，成功完成了三大课题，即将导流洞从左岸调整到右岸，缩短了导流洞长度60余米；将电站由3台（2×14MW+1×42MW）优化为2台（2×35MW）；将引水发电洞调直，减少长度70余米，并对Ⅱ类围岩由砼衬砌改为锚喷支护方式，通过优化，大幅节约了工程投资，原初设概算工程静态投资为69005万元，动态投资为76017万元，经优化后概算工程静态投资为64305.10万元、动态投资为70857.22万元。节约了工程投资近五千万元，同时部分优化方案还起到缩短工期作用。
（二）PM方在工程建设过程中充分发挥专业优势，进一步开展设计优化工作
在电站建设过程中，由于PM方人员均为水电开发过程中从事多年建设管理的专业技术人员，有丰富的工程经验，因此能组织参建各方进一步开展优化工作，如取消导流洞进口引渠段、取消导流洞出口护坦、将导流洞出口齿槽段向洞内收缩5米并取消出口导墙两侧砼挡墙、厂房边坡锚索数量从90根优化到40根，将厂房边坡锚筋束优化为长锚杆，将厂房边坡喷混标号由C30改为C25，将尾水边坡网格梁间距调大，对电站监测标设计方案进行优化、对调压井高边坡开挖方案进行优化、对抑制骨料碱活性方案进行优化等等，通过这些措施，节约工程投资，同时降低了施工难度，缩短了工期。
（三）PM方凭借经验，及时发现重大工程隐患并予以妥善解决
1.及时发现电站设计基础数据偏差，解决度汛安全隐患
2013年7月中旬，PM方发现厂房尾水河道雍高较大，初步判断会严重影响建设期安全度汛，且电站建成后厂房度汛达不到50年一遇的设计标准及200年一遇的校核标准，电站发电后根本无法安全运行。PM方向新疆水电设计院反应后，设计院不予认可，为此PM方立即安排人员测量河道水位流量关系，9月中旬测量结束后，PM方分析认为尾水段河道现行水位比可研阶段已抬高平均5-7米左右，抬高原因一系河道两岸大量挖玉向河道弃渣造成，原因二设计水文计算有误。PM方将测量资料及分析资料与设计院方交涉后，设计院引起高度重视，并免费安排测量人员到现场复核，重新对水文计算进行了复核，复核结果与PM方判断一致。2013年11月中旬，设计院经仔细研究后，决定将安装间、副厂房及厂区汇车场高程抬高5米，彻底解决了施工期安全度汛并基本解决了厂房永久安全度汛问题。
2.及时发现引水洞已开挖段全线抬高重大质量隐患，并妥善解决
随着PM方对工程建设管理的加强，对工程验收从严把关后，2013年7月25日及时发现引水洞已开挖段（370米）洞轴线抬高了2.85米，对此，PM方积极与设计磋商，在设计的大力配合下，采取了以最小损失、最快复工方式对洞线进行了调整。
（四）对施工过程中的重大技术问题PM方能起到关键作用
2014年导流洞施工过程中，由于汛前导流洞无法完工，因此导流洞进口在汛前必须进行临时封堵，封堵方案选择是否正确将决定度汛成败，并决定能否实现截流目标，严重情况下甚至造成电站推迟一年发电。参建单位共提出三个可选方案，方案一为临时砼拱围堰封堵方案、方案二为利用检修闸门分节（单节重量达28吨）吊装方式进行封堵，方案三为在污栅槽内下简易闸门（重量十余吨），为慎重起见，PM方组织专家组进行了咨询，在充分听取专家组意见后，又结合现场实际情况进行了认真研究，最终决策认为方案一存在超标洪水翻围堰重大风险，方案二现场吊装条件无法满足，施工干扰极大，且和田市经济落后，80吨吊车租赁难以落实，不可控因素过多，方案三施工无难度，无不可控因素，因此PM方决策按方案三实施，目前已顺利实现封堵。
导流洞出口齿槽段位于水下近十米，水下砼施工难度大，且工程质量无法保证，为此，咨询专家组建议采用灌注桩方案，即出口采取打直径1.2m的灌注桩，桩顶浇筑承台，承台上进行出口消能结构施工。参建各方均认为可行，然而在实施过程中，由于打桩钻机经多方联系始终无法落实，且为此耽误近一个月，出口度汛项目施工时间越来越紧迫，度汛安全问题迫在眉捷，PM方召开紧急会议，决策采用围堰灌浆方案，并协调设计将导流洞出口齿槽段向洞内收缩5米，取消导墙两侧砼挡墙及护坦，最终顺利完成了导流出口齿槽段的施工，确保了度汛安全。
（五）PM创新模式理顺了参建各方关系，调动了参建各方积极性，使电站建设管理在重重困难中走上正轨
电站的PM模式创新地组建了法人联合体，是一种资源优势互补、强强联合的杰作，这种模式充分发挥了业主在当地的协调优势及PM方的技术优势，能很快解决外围协调问题，同时也能与监理、设计、施工单位、设备及材料商就专业问题有效沟通和快速解决，因此能够很快理顺参建各方关系，调动参建各方积极性。
达克曲克电站建设中遭遇了重重困难，工程建设可以说举步维艰，主要的困难有以下方面：
1.受新疆治安形势严峻影响，工地人员极不稳定，当地人力资源不能使用；且炸材供应始终不能正常，工地常出现停工现象。
2.气候条件极为恶劣，风沙、严寒、酷热使施工工效大幅降低。
3.为保证交通安全，电站进场的唯一通道实行定时段单向通行交通管制，使人员及设备进出场受到影响。
4.玉龙喀什河大量的挖玉向河道弃渣，造成电站区域河道大幅雍高，加大了工程建设难度，在解决此问题中厂房进度受到严重影響。
5.和田地区经济落后，致使许多设备无法购置或租赁，设备检修也不能就地解决等等。
五、****水电站项目管理模式实践中发现的问题及对策
达克曲克水电站建设尽管取得了明显的成效，但在实践中也暴露出一些问题，主要有以下几个方面：
1.合作伊始，双方签定的框架协议只是粗放性的原则条款，部分条款不准确，双方的分工大方向清晰，但深度不足。比如实际执行中与设计院总部、监理总部、承包商总部、设备催货、甲供材供应的协调等均为工地现场外、但因专业性强，大部分是PM方在执行。 建议对策：PM方进驻现场前，双方一定要先签订PM合同，合同中必须制定清晰明了、科学合理的分工体系。
2.PM创新模式下的联合体法人结构，是非真正意义的行政上下级关系，因此会出现对方人员难以指挥现象，当双方人员建设理念不一致时，容易出现茅盾并走向对立，严重影响工程建设。
建议对策：PM方进场前，双方一定要先签定PM合同，合同中应明确法人联合体组织机构设置及岗位人员配置，同时业主方也应明确：有权根据PM人员现场表现，决定是否对PM方人员进行撤换权利。PM进场后，法人联合体应制定核心的管理与考核制度，根治指挥困难问题。
3.尽管合作双方目标一致，利益一致，存在合作基础，但从理论上而言，当出现问题时，双方容易互相推诿，且难以判断责任。
建议对策：上级机构应建立临时的督导组，且督导组应有专业人员参与，以判断双方责任，并对责任方行使督导仅。
4.合作双方对工程建设紧迫程度认识不一致，现场工程建设进度与外围协调问题的解决是相关联的，其解决速度将会影响工程建設进度，但是业主方对此不一定理解。
建议对策：PM合同应明确对外协调的总体安排由PM方根据工程进度提出时间要求，由业主方按规定时间完成。
5.区域公司制定了合同执行过程中相应的上报审批规定，但因区域公司未配置相关专业人员，审批速度可能会影响现场工程进度。
建议对策：集团公司制定PM模式相应政策，最大限度授予PM方处理现场技术方案、合同变更、索赔权限，以提高工作效率，并达到加快工程建设进度目的。
六、项目管理模式（PM）实践意义
项目管理模式（PM）实践中尽管暴露出一些问题，但总的来说，都是可以解决的，这种创新模式是符合现行水电建设项目管理的发展趋势的，水电站项目管理模式的探索与创新，有着重大的实践意义：
1.PM模式与现行水电建设项目管理模式向专业化、科学化、市场化发展趋势不谋而合。目前，工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。水电站PM模式的实践，将为集团公司后续电站建设模式提供借鉴和参考。
2.PM模式中构建法人联合体的创新，充分发挥了专业人员的技术优势、实现了水电建设项目职业化开发，专业人士干专业活，同时充分发挥了当地业主的协调优势，是一种人力资源优化组合的典型，是一种强强联合的探索与实践，这种创新将为系统内其它电站建设提供借鉴和参考。
3.实现了集团公司人力资源的优化组合，打破了区域界限，实现优势资源在区域间流动并发挥效益，盘活了闲置的优势资源，使先进、成熟的水电开发经验得以推广应用。
4.合作双方实现了双赢：项目业主通过引进PM管理，使达克曲克电站建设造价大幅下降，电站质量、安全、进度、技术管理得到有效管理和控制，业主职工队伍通过参与PM方现场工程建设管理，人员得到培训，水电建设管理水平得到提升。PM方则通过合作，可以赚取合理利润，更重要的是积累项目管理经验。
七、结束语
采用PM模式进行建设管理，实施过程中双方进行了创新，组建了法人联合体，这种管理方式与现行水电建设项目管理模式发展趋势相符，是一种大胆的探索与实践，可以肯定其意义深远：一方面工程建设包含PM复杂生产过程，需要专业化团队和完整的项目管理体系等，而业主主要任务是运营，为项目建设而临时去组建建设团队，带来的问题多、风险大；另一方面，避免了项目建设期业主来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、设计设备影响施工引起索赔等主要风险；在者，在一个严密的合同框架下，大部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移，PM模式是在统一的组织体系和框架下开展专业化运作的管理模式，可以有效的解决设计、采购与施工的脱节问题。最后，推行PM模式是适应社会生产力发展的，有利于资源的整合利用，大大提高了社会功效，加强了工程建设管理，有利于工程建设工期的控制，有利于工程建设功能的保障。
作者简介：
张桂勇（1981-），男，贵州兴义人。单位：贵州华电乌江水电工程项目管理有限公司。
杜磊（1991-），男，新疆昌吉人。单位：新疆华电和田水电有限责任公司。
关键词：PM项目管理模式；实践；探索；创新
工程项目管理，是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保目标实现而构建的机制。随着科学技术的不断发展，水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切，根据工程项目的特性，选择科学合理的项目管理模式，将对后续工程建设能否顺利开展起关键作用，因此，研究适合水电工程的项目管理模式具有重大现实意义。
一、国际通行的项目管理模式
在研究项目管理模式时，有必要对发达国家的项目管理模式进行分析，从而吸收和借鉴其成功经验。国际上通行的项目管理模式主要有EPC（项目总承包）模式、PM（项目管理）模式、PMC（项目管理承包）模式、DBB模式（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）模式、BOT（建造-运营-移交）模式、CM（建设管理）模式、Partnering（合伙）模式、NC（更替合同）模式，我们仅对在水电工程建设中较有借鉴意义的作简单介绍。
PM（项目管理）模式
PM（Project Management），一般而言PM模式指的是业主聘请比较专业的、有较丰富项目管理经验的项目管理公司或工程咨询公司，为业主提供全过程或若干阶段的专业管理（技术咨询）服务。工程项目管理公司一般应按照合同约定承担相应的管理责任。按照合同的约定，在工程项目的决策阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究报告；在工程项目的实施阶段，为业主提供从项目招标代理直到竣工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目进行有效地管理和控制。在该模式下，业主与PM公司、设计单位、施工承包人及供应商分别签订合同，项目决策、进度控制、投资控制、质量安全等的管理则由业主委托的PM公司承担。
二、我国的项目管理模式的发展趋势
现阶段我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式相对于改革开放前的各类项目管理模式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员难以安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。
近年来，国家电力体制大幅改革，投资主体多元化发展，尤其是民间资本开始频繁参与水利水电工程项目的建设，原有的管理模式已不能满足这些新的要求。因此在项目管理模式的選择上也出现许多新的探索与创新，如成都水电勘测设计院以EPC承建了四川美姑河柳洪水电站、白水江黑河塘水电站，昆明水电勘测设计院以EPC方式承接了云南邱北县格雷二级水电站，九寨沟水电开发有限责任公司应用EPC模式进行流域梯级水电开发，中国水电建设集团以BOT方式承担柬埔寨甘再水电站项目建设，贵州中水项目公司以PMC方式承建了安顺翁元电站等诸多案例。
由于水利水电工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，致使全球水电项目管理模式发展趋势向专业化、科学化和市场化管理方向进一步演变和发展，项目业主逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由专业化的项目管理公司承担项目建设管理任务，或者采取EPC等方式由实力强大的工程总承包公司承揽，当前工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。
三、****水电站项目PM管理模式介绍
（一）****水电站项目概况
某水电站位于新疆和田县，电站总装机容量为75MW（2×35+生态电站2×2.5），多年平均流量68.67m3/s，多年平均径流量21.67亿m3，多年平均发电量（单独/联合运行）2.36/2.64亿KW·h，大坝坝型为沥青混凝土心墙坝，最大坝高62.6m，总库容1130万m3。
（二）****水电站项目管理模式产生背景
该水电站项目在获得新疆自治区发改委核准后，项目法人单位缺乏建设水电项目的管理经验，且严重缺乏水电专业技术人员，因此采取了PM模式进行项目建设管理。
（三）****水电站项目管理模式介绍
PM方全权负责项目建设期的现场建设管理工作，负责电站的技术管理、质量、安全、进度、投资控制，业主方负责电站建设的外围协调，如征地移民、阶段验收、专项验收、竣工验收、工程质量监督、送出工程相关手续审批办理等协调工作。
PM方派出专业人员任项目副总经理、副总工程师、工程部主任、计划合同部主任、机电物资部主任，并根据工程进度派出工程技术人员任部门副主任、专职等，项目法人派出人员任项目总经理、财务部负责人、综合部负责人，项目建设主体实质上是业主单位与PM方按资源优势共同构建的联合体。以下为电站PM项目模式的组织结构图：
在常规的PM模式下，业主方与PM方均是独立的组织机构，该项目建设出现了共同组建项目法人联合体的PM创新模式。
四、****水电站PM模式的实践业绩
水电站建设启动后，PM方于2011年12月进驻电站现场，经过近两年来的实践检验，由于有专业技术团队的管理，工程建设业绩显著，主要体现在以下几个大的方面： （一）PM方组织咨询专家大力开展设计优化，大幅降低工程造价
2013年5月，PM方组织咨询专家（大部来源于PM方）对电站初设方案进行了优化，成功完成了三大课题，即将导流洞从左岸调整到右岸，缩短了导流洞长度60余米；将电站由3台（2×14MW+1×42MW）优化为2台（2×35MW）；将引水发电洞调直，减少长度70余米，并对Ⅱ类围岩由砼衬砌改为锚喷支护方式，通过优化，大幅节约了工程投资，原初设概算工程静态投资为69005万元，动态投资为76017万元，经优化后概算工程静态投资为64305.10万元、动态投资为70857.22万元。节约了工程投资近五千万元，同时部分优化方案还起到缩短工期作用。
（二）PM方在工程建设过程中充分发挥专业优势，进一步开展设计优化工作
在电站建设过程中，由于PM方人员均为水电开发过程中从事多年建设管理的专业技术人员，有丰富的工程经验，因此能组织参建各方进一步开展优化工作，如取消导流洞进口引渠段、取消导流洞出口护坦、将导流洞出口齿槽段向洞内收缩5米并取消出口导墙两侧砼挡墙、厂房边坡锚索数量从90根优化到40根，将厂房边坡锚筋束优化为长锚杆，将厂房边坡喷混标号由C30改为C25，将尾水边坡网格梁间距调大，对电站监测标设计方案进行优化、对调压井高边坡开挖方案进行优化、对抑制骨料碱活性方案进行优化等等，通过这些措施，节约工程投资，同时降低了施工难度，缩短了工期。
（三）PM方凭借经验，及时发现重大工程隐患并予以妥善解决
1.及时发现电站设计基础数据偏差，解决度汛安全隐患
2013年7月中旬，PM方发现厂房尾水河道雍高较大，初步判断会严重影响建设期安全度汛，且电站建成后厂房度汛达不到50年一遇的设计标准及200年一遇的校核标准，电站发电后根本无法安全运行。PM方向新疆水电设计院反应后，设计院不予认可，为此PM方立即安排人员测量河道水位流量关系，9月中旬测量结束后，PM方分析认为尾水段河道现行水位比可研阶段已抬高平均5-7米左右，抬高原因一系河道两岸大量挖玉向河道弃渣造成，原因二设计水文计算有误。PM方将测量资料及分析资料与设计院方交涉后，设计院引起高度重视，并免费安排测量人员到现场复核，重新对水文计算进行了复核，复核结果与PM方判断一致。2013年11月中旬，设计院经仔细研究后，决定将安装间、副厂房及厂区汇车场高程抬高5米，彻底解决了施工期安全度汛并基本解决了厂房永久安全度汛问题。
2.及时发现引水洞已开挖段全线抬高重大质量隐患，并妥善解决
随着PM方对工程建设管理的加强，对工程验收从严把关后，2013年7月25日及时发现引水洞已开挖段（370米）洞轴线抬高了2.85米，对此，PM方积极与设计磋商，在设计的大力配合下，采取了以最小损失、最快复工方式对洞线进行了调整。
（四）对施工过程中的重大技术问题PM方能起到关键作用
2014年导流洞施工过程中，由于汛前导流洞无法完工，因此导流洞进口在汛前必须进行临时封堵，封堵方案选择是否正确将决定度汛成败，并决定能否实现截流目标，严重情况下甚至造成电站推迟一年发电。参建单位共提出三个可选方案，方案一为临时砼拱围堰封堵方案、方案二为利用检修闸门分节（单节重量达28吨）吊装方式进行封堵，方案三为在污栅槽内下简易闸门（重量十余吨），为慎重起见，PM方组织专家组进行了咨询，在充分听取专家组意见后，又结合现场实际情况进行了认真研究，最终决策认为方案一存在超标洪水翻围堰重大风险，方案二现场吊装条件无法满足，施工干扰极大，且和田市经济落后，80吨吊车租赁难以落实，不可控因素过多，方案三施工无难度，无不可控因素，因此PM方决策按方案三实施，目前已顺利实现封堵。
导流洞出口齿槽段位于水下近十米，水下砼施工难度大，且工程质量无法保证，为此，咨询专家组建议采用灌注桩方案，即出口采取打直径1.2m的灌注桩，桩顶浇筑承台，承台上进行出口消能结构施工。参建各方均认为可行，然而在实施过程中，由于打桩钻机经多方联系始终无法落实，且为此耽误近一个月，出口度汛项目施工时间越来越紧迫，度汛安全问题迫在眉捷，PM方召开紧急会议，决策采用围堰灌浆方案，并协调设计将导流洞出口齿槽段向洞内收缩5米，取消导墙两侧砼挡墙及护坦，最终顺利完成了导流出口齿槽段的施工，确保了度汛安全。
（五）PM创新模式理顺了参建各方关系，调动了参建各方积极性，使电站建设管理在重重困难中走上正轨
电站的PM模式创新地组建了法人联合体，是一种资源优势互补、强强联合的杰作，这种模式充分发挥了业主在当地的协调优势及PM方的技术优势，能很快解决外围协调问题，同时也能与监理、设计、施工单位、设备及材料商就专业问题有效沟通和快速解决，因此能够很快理顺参建各方关系，调动参建各方积极性。
达克曲克电站建设中遭遇了重重困难，工程建设可以说举步维艰，主要的困难有以下方面：
1.受新疆治安形势严峻影响，工地人员极不稳定，当地人力资源不能使用；且炸材供应始终不能正常，工地常出现停工现象。
2.气候条件极为恶劣，风沙、严寒、酷热使施工工效大幅降低。
3.为保证交通安全，电站进场的唯一通道实行定时段单向通行交通管制，使人员及设备进出场受到影响。
4.玉龙喀什河大量的挖玉向河道弃渣，造成电站区域河道大幅雍高，加大了工程建设难度，在解决此问题中厂房进度受到严重影響。
5.和田地区经济落后，致使许多设备无法购置或租赁，设备检修也不能就地解决等等。
五、****水电站项目管理模式实践中发现的问题及对策
达克曲克水电站建设尽管取得了明显的成效，但在实践中也暴露出一些问题，主要有以下几个方面：
1.合作伊始，双方签定的框架协议只是粗放性的原则条款，部分条款不准确，双方的分工大方向清晰，但深度不足。比如实际执行中与设计院总部、监理总部、承包商总部、设备催货、甲供材供应的协调等均为工地现场外、但因专业性强，大部分是PM方在执行。 建议对策：PM方进驻现场前，双方一定要先签订PM合同，合同中必须制定清晰明了、科学合理的分工体系。
2.PM创新模式下的联合体法人结构，是非真正意义的行政上下级关系，因此会出现对方人员难以指挥现象，当双方人员建设理念不一致时，容易出现茅盾并走向对立，严重影响工程建设。
建议对策：PM方进场前，双方一定要先签定PM合同，合同中应明确法人联合体组织机构设置及岗位人员配置，同时业主方也应明确：有权根据PM人员现场表现，决定是否对PM方人员进行撤换权利。PM进场后，法人联合体应制定核心的管理与考核制度，根治指挥困难问题。
3.尽管合作双方目标一致，利益一致，存在合作基础，但从理论上而言，当出现问题时，双方容易互相推诿，且难以判断责任。
建议对策：上级机构应建立临时的督导组，且督导组应有专业人员参与，以判断双方责任，并对责任方行使督导仅。
4.合作双方对工程建设紧迫程度认识不一致，现场工程建设进度与外围协调问题的解决是相关联的，其解决速度将会影响工程建設进度，但是业主方对此不一定理解。
建议对策：PM合同应明确对外协调的总体安排由PM方根据工程进度提出时间要求，由业主方按规定时间完成。
5.区域公司制定了合同执行过程中相应的上报审批规定，但因区域公司未配置相关专业人员，审批速度可能会影响现场工程进度。
建议对策：集团公司制定PM模式相应政策，最大限度授予PM方处理现场技术方案、合同变更、索赔权限，以提高工作效率，并达到加快工程建设进度目的。
六、项目管理模式（PM）实践意义
项目管理模式（PM）实践中尽管暴露出一些问题，但总的来说，都是可以解决的，这种创新模式是符合现行水电建设项目管理的发展趋势的，水电站项目管理模式的探索与创新，有着重大的实践意义：
1.PM模式与现行水电建设项目管理模式向专业化、科学化、市场化发展趋势不谋而合。目前，工程总承包（EPC）和项目管理服务（PM、PMC）代表国际发展趋势。水电站PM模式的实践，将为集团公司后续电站建设模式提供借鉴和参考。
2.PM模式中构建法人联合体的创新，充分发挥了专业人员的技术优势、实现了水电建设项目职业化开发，专业人士干专业活，同时充分发挥了当地业主的协调优势，是一种人力资源优化组合的典型，是一种强强联合的探索与实践，这种创新将为系统内其它电站建设提供借鉴和参考。
3.实现了集团公司人力资源的优化组合，打破了区域界限，实现优势资源在区域间流动并发挥效益，盘活了闲置的优势资源，使先进、成熟的水电开发经验得以推广应用。
4.合作双方实现了双赢：项目业主通过引进PM管理，使达克曲克电站建设造价大幅下降，电站质量、安全、进度、技术管理得到有效管理和控制，业主职工队伍通过参与PM方现场工程建设管理，人员得到培训，水电建设管理水平得到提升。PM方则通过合作，可以赚取合理利润，更重要的是积累项目管理经验。
七、结束语
采用PM模式进行建设管理，实施过程中双方进行了创新，组建了法人联合体，这种管理方式与现行水电建设项目管理模式发展趋势相符，是一种大胆的探索与实践，可以肯定其意义深远：一方面工程建设包含PM复杂生产过程，需要专业化团队和完整的项目管理体系等，而业主主要任务是运营，为项目建设而临时去组建建设团队，带来的问题多、风险大；另一方面，避免了项目建设期业主来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、设计设备影响施工引起索赔等主要风险；在者，在一个严密的合同框架下，大部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移，PM模式是在统一的组织体系和框架下开展专业化运作的管理模式，可以有效的解决设计、采购与施工的脱节问题。最后，推行PM模式是适应社会生产力发展的，有利于资源的整合利用，大大提高了社会功效，加强了工程建设管理，有利于工程建设工期的控制，有利于工程建设功能的保障。
作者简介：
张桂勇（1981-），男，贵州兴义人。单位：贵州华电乌江水电工程项目管理有限公司。
杜磊（1991-），男，新疆昌吉人。单位：新疆华电和田水电有限责任公司。