人到中年，体检就成了件让人并不喜欢，却不得不做的事。一清早我空腹到了体检中心，抽血、B超、X光……好不容易走完所有的程序，浑身虚弱无力的我终于可以坐在餐厅吃点东西了。
　　阳光透过窗帘洒在身上，格外温暖。我穿着体检中心统一配备的宽松服，边喝豆浆边想，人到这个时候，才会感到生活中稀松平常的东西，比如这阳光，是多么值得珍惜！
　　正当我怔怔出神时，有个人一屁股在我对面坐下来：“兰总，你也来体检啊！”
　　我定睛一看，原来是好久不见的王总，连忙热情回应：“是啊，真是好久不见，没想到在这里碰到了。”
　　“不来不行啊！”王总感叹，“我一直以为自己的身体很好，前不久有点咳嗽去看病，医生怀疑我得了肺癌，要我立即留院检查。幸好穿刺做完没发现癌细胞，我才大大松了口气。经过这事儿，我真是意识到，人到中年什么状况都可能发生，不能掉以轻心。每年的体检一定要认真做，不能怕麻烦！”
　　我点点头：“你说得很对，任何问题发现得越早越容易解决，就怕小问题变成大问题，无法收拾。这健康管理和经营企业一样，都要未雨绸缪才好。”
　　王总听我这么说，又叹了口气：“要是企业也能做体检就好了，我这两年也觉得自己的公司有点毛病，干得不顺，但又说不清问题出在哪儿。”
　　我笑笑说：“其实企业也能做体检呀，前两天我听了场讲座说，组织也有大脑、骨骼和神经，我觉得这个比喻很贴切，很形象。”
　　王总一下子来了兴趣：“有意思，你倒说说！”
　　我把杯子里的豆浆一饮而尽：“组织的大脑是指它的使命、愿景和价值观，就像人有‘三观’一样，组织只有把自己的‘三观’理清楚，员工才有干劲儿，才不会犯糊涂。使命回答的是组织为何存在的问题，愿景是指长远来说我们要把组织建成什么样，价值观是指我们要秉持什么信念去达成这个目标，三者是环环相扣的。之所以会有组织这种形式，一定是因为有些事单打独斗干不了，需要一群人一起干。那么把大家聚在一起要干的事儿是什么呢？这事儿对社会有什么意义呢？我们为什么要干这件事而不是另一件事呢？这些都是组织的使命，要让员工明白。”
　　“如果员工发现他对组织要干的事情没兴趣怎么办？本来他还会留下来，说得太清楚他反而走人了。”王总有点不安。
　　我指指窗外街道上奔驰的公交车：“这是好事啊！好比你现在要开车去北京，上车的人应该都是要去北京的人。如果上车的人并不愿意去北京，那就请他尽早下车，否则你要浪费很多时间说服他去北京，有什么意义呢？”
　　王总想了想：“有道理，如果员工对自己的工作没兴趣，我天天要变着花样去激励他们，确实蛮累的。但光有热情也不行啊！”
　　我赞同道：“对，所以组织不仅要有大脑，还要有肌肉和骨骼，就是人员、系统和流程，它们是真正帮助组织把想法转化为行动的利器。头脑发达，四肢简单的组织，想法虽多，但多半没法落地；四肢发达，头脑简单的组织，每天忙忙叨叨，动作很快，但很有可能干得都不是正确的事儿。所以像GE这样的公司，都是文武双全的。”
　　王总感慨地说：“我深有同感，过去公司小的时候，遇到困难我给大家鼓鼓劲，效果很明显；现在公司规模大了，好多员工的名字我都记不住，光靠我给他们鼓劲，效果越来越差，确实要靠一整套机制带着公司往前走啦！”
　　“但机制也有运作失调的时候。”我补充道，“刚才我体检时，听到一位客人跟医生讲，他睡眠不好，白天无精打采，去医院做了好几次检查，什么毛病也检查不出来，医生说是神经衰弱引起的。企业也一样，机制再好，文化失调也不行，文化就是企业的神经系统。”
　　“这个比喻好，我一下子就能体会到文化对组织的重要性了，那要怎样才能避免组织的神经衰弱呢？”王总追问。
　　“核心就是持续发展领导力，这就好比是组织的中枢神经。领导力要解决的主要问题是如何更好地激励员工一起达成挑战性目标。只有让中枢神经兴奋起来，员工才能完成从要我干到我要干的转变，把外在激励变成内在激励。只有这样的动力才是持久的，源源不绝的。”
　　“判断组织是否存在健康隐患的方法又是什么呢？”王总进一步问道。
　　“其实方法和我们体检一样。一方面，可以围绕这几个方面设计问卷，定期收集员工的反馈，比如从1到5打分，每年跟踪反馈结果，看看我们在这些指标上的表现是更好了还是更差了；另一方面，作为领导者，我们要重视和不同层级的员工定期交流，了解他们的真实想法，以望闻问切的方式感受组织机体是否健康。”
　　王总笑了：“你说的这两种方法，前者像西医，后者像中医，看来只有两手并举，才能管理好组织的健康啊！”
　　我拍拍他的肩膀：“你说到点子上了，祝你的企业和身体都健健康康，活力常在！”