众所周知,企业文化确实影响和决定了一个企业的命运。那么,谁又来影响和决定企业文化呢？
　　企业文化很多时候是从一个人或几个人的梦想开始的,充满完美的激情,开口闭口都是“百年老店”、“千秋大业”什么的。随着时间的推移,开始有一批人认同,然后有一群人追随……在经受一轮又一轮的现实的撞击之后,企业文化就真的有骨头、有血液了。真有点像涓涓细流,终究汇成大海的味道。
　　企业文化的成长过程,其实就是一个人传给一群人、上一代人传给下一代人的发展过程。对于那些百年企业来说,真正传递的是百年的核心文化。用我的话来说,这实际上就是“灵魂接力棒”。
　　我们不难发现一个有趣的现象:在中国,“商人”有着几千年的历史,而“企业家”却只有几十年的历史。刘永好曾经极其认真地说:“我希望大家都把我当作企业家,而不是商人。”对于那些善于思考的人来说,这一现象确实蕴含着很多深刻的道理。
　　在“商人”向“企业家”几千年的“进化”过程中,企业文化起到了至关重要的作用。不是说“商人”不提倡或者说没有文化,而是他们不像“企业家”那样注重文化、建设文化。打个比方:“商人”们也会跑步,速度未必就不快,但“企业家”们却将普通的“跑步”变成了扣人心弦的“4乘100米”接力赛这样一种极具观赏性、极具挑战性的人类运动。
　　有位自称“企业家”的朋友深有感触地说:“当我把自己当作商人的时候,一切都围绕钱来转,但我在内心深处拿自己当棵葱。而当我逐步进入‘企业家’的境界时,我就自然而然地向员工们强调说:资本是企业的船,品牌是船的帆,人才是船上的水手,而企业文化是企业之船的船长与航手,是企业真正的灵魂所在。”
　　那么,企业文化的这场“接力赛”到底由哪些环节组成呢？在现实的中国,它还有哪些缺陷？最理想的发展方向与结果又应该是什么呢？
　　根据我自身的研究与实践,我把它分为如下四棒:
　　
　　第一棒: 英雄老板
　　
　　有人曾经一针见血地指出:所谓“企业文化”,其实就是某种意义上的“老板文化”。这个说法非常正确,因为它非常符合事实。从根本上说,企业文化总是反映某个企业老板的事实上的价值观念与领导风格,不论这个老板是私有企业的老板还是国有企业的老板。尤其在企业发展初期,这个特点更是异常明显。
　　那么,在企业文化中,“老板文化”的比重到底有多大呢？有人说占50%,我不以为然。我认为,在现在的中国,至少要占60%以上,占大头。
　　在中国,有这样一种奇特的社会现象:你可能并不清楚外国大企业(如宝洁、诺基亚)的老板究竟是谁,但你一定对张瑞敏、刘永好、柳传志、王石等中国企业的老板如数家珍。在很多时候,中国老板个人的知名度远远超过了企业自身,老板一不小心就成了一个企业的最大象征与最大标志。有些人觉得这也没有什么不好,但这无论如何都是一个悲剧。当然,也许这并不完全是老板个人的错。从广泛的意义上说,中国的文化、中国的国情、中国的媒介确实存在一些改不了的惯性与嗜好。
　　我有一位香港朋友,前后经商数十年,在港经营的上市公司很有名,也很有效益,但没人关注谁是这家公司的老板。他与欧美国家的一些经销商打了几十年生意交道,尽管合作一直非常顺利,但对方始终没有见过他的面。
　　后来,他来内地发展,生意的盘子仅为香港时的几十分之一,各方面也非常低调。但在不到一年的时间里,他竟然一下子成了名人,动不动就要去媒体曝曝光。对此,他百思不得其解。当我问起这件事的时候,他有些无奈地说:“我现在也没闹明白,自己怎么就成了新闻人物。比较起来,我的名气比我的公司名气不知要大多少倍。如果能反过来,那该多好啊!”
　　事实上,我们的文化始终在诱惑着我们:不仅要吃好鸡蛋,而且还要关心和探究这只好鸡蛋究竟是哪只鸡下的。有时候过火了,就会出现这样一种现象:大家津津乐道会生蛋的鸡,却把鸡蛋遗忘了,甚至把鸡蛋踩碎了!
　　在这种宏观背景之下,“老板文化”为中国企业的企业文化烙下深深的印,是完全可以理解的。创造了企业的老板是非凡的,毕竟老板在创业时承担了很多风险、经受了很多苦难。因此,每个老板都把企业看得很重,这是完全可以理解的。
　　有的老板坦率地说:“对我来说,企业就像是我的亲儿子。你要叫我交给别人去调教,我怎么可能放心呢？”既然将企业与亲儿子类比,企业文化当然就成为老板个性与精神的延伸了。
　　在国内企业中,华帝的七老板依然决定集体退出历史舞台,转而聘请职业经理人来管理企业。这件事一时传为佳话,令人振奋不已。可就在我们为它欢欣鼓掌的手还没有放开时,“职业经理人”姚吉庆先生就早早地“下课”了。
　　企业文化的核心不仅要具备时代的特色与行业的特色,更应具备企业的个性与企业家的个性。因此,它只能从企业的实践、企业家的实践中提炼出来。
　　老板作为企业的创造者,只有自身获得较高的“情商”并通过身教来感化周围同仁,才能在公司建立起积极进取的和谐氛围,最大限度地激发员工的潜能。从这个角度看,老板文化成为企业文化的原始构成不仅是自然的,而且也是必然的。
　　但更为可怕的是,老板文化被无限放大后,就成了企业文化的全部。“老板啥德行,企业也就啥德行。”于是,企业就这样一步步陷入困境。
　　企业文化决定企业命运,老板文化是企业文化的重要构成。那么,谁来影响、限制与发展老板文化呢？
　　我对姜伟先生的评价是:对市场的依赖心态过重;猴气过多,虎气太野,霸气超狂;灵感多出了毛病,思路快出了问题;敢赌无本钱,没有足够的资源,没有足够的时间,没有足够的雄心壮志。总之,一边在不断创新,一边却在肆无忌惮地破坏。这看似矛盾,其实还是可以解释的。打个比方,这类企业还处于儿童般的成长状态。所以,“伟哥”不畅销是迟早的事情。至于这究竟是他个人的问题,还是企业出了毛病,已经分不清楚了。
　　老板可以而且应该管企业,但谁来管老板呢？老板文化只是企业文化的初恋,两者要想登上婚姻的美满殿堂,还有一段漫长的道路要走。优秀的老板文化应当是企业文化中最精彩的篇章。
　　现今正逢工业时代与信息时代的过渡时期,大量法律、游戏规则正在失效,而商业活动已经成为新规则的主要推动者。
　　今日的老板早已不似一个世纪前的卡内基与洛克菲勒那样深居简出,而是像电影明星一样炙手可热。例如,拉里·埃利森的游艇就像迈克·道格拉斯的婚姻一样广受关注。他们有实力,更有强大的公众形象来参与规则的制定与改变。例如,在面对全球环境危机面前,壳牌石油公司的重要性完全可以与英国政府相提并论。
　　现在是作秀的时代,是为了要让人知道而做好事的时代,是为了造假而做好事的时代。不像当年的雷锋同志:做了好事,就是不让人知道!
　　应该说,中华民族是一个崇尚英雄的民族。企业的核心人物是企业的灵魂,对企业家的包装与推广是企业竞争的常用手段。海尔的灵魂人物张瑞敏到哈佛讲课、到财富论坛发表演讲,这些重要的公关活动有力地推广了海尔品牌。
　　过去,社会只要求商人专心于利润。但现在,时代已经选择了首席执行官——商业政治家作为市场的新领袖。他们是现代企业的“神”的化身,他们也越来越懂得怎样去包装自己,怎样将自己的“神力”传递给更多的人。
　　但是,品牌专家认为:将一个品牌形象过分地系于个人形象之上是异常危险的,注重品牌长期发展的企业决不能轻易地将企业命运与品牌代言人长期地维系在一起。除了奢侈品品牌,一般品牌最好不要直接使用企业领导人。这是经验之谈,当然也有例外。关键在于:一要小心;二要有创意。具体问题具体分析,具体问题具体解决,就看实际效果究竟怎么样。
　　维珍旗下拥有两百家私有公司,其商业帝国跨越空运、服装、软性饮料、计算机游戏、电信运营、金融服务、唱片等各行各业。但维珍就大胆地将自己的品牌与品牌创始人理查·布兰森自始至终地连在一起,并将这种策略发挥到极至。
　　有人介绍说,理查·布兰森是全英国最抢镜头的“嬉皮资本家”。事实的确是这样!布兰森亲手缔造了维珍大部分的品牌资产,并且本人已经成为维珍品牌资产的不可或缺的重要组成部分。后来的事实表明,他别出一格的商业哲学成为维珍品牌诉求的重要部分。他有很多创举:
　　他会搞出一些稀奇古怪的闹剧,比如,在百老汇大街上组织大型活动;
　　他会冒生命危险进行一些十分胆大、几近特技的行动,比如乘着热气球环球旅行;
　　他在加勒比海拥有私人小岛,他是亿万富翁,但却始终与平民百姓保持着亲密接触;
　　他始终奋战不懈,意图使全国乐透(National Lottery)彩票成为一项非营利事业,将彩票经营所得用于造福人类;
　　 他投入相当大的精力,主持一项政府环保运动。
　　总之,布兰森使自己成为英国民众的宠儿。他的脸孔出现在全国各家报纸与各家电台,其频率完全不亚于皇室成员。从某种意义上说,他已经成为一种文化图腾。无论出现于什么地方,维珍的标志总能吸引独有的一群反传统的顾客。
　　毫无疑问,布兰森是新一代企业族群的一员。这些新企业家虽享有名流地位,行事作风却与众不同,他们更像摇滚明星,而不像商业世界充斥的那些“穿西装的人”。
　　甲骨文公司的埃里森同属此类。毫不夸张地说,埃里森是甲骨文企业文化的创造者和真正的灵魂。埃里森从来就不是一个温和的改良主义者,这一点从他喜欢驾驶战斗机与赛艇的作派中就可以看出端倪。中国元朝皇帝成吉思汗有一句话:“只有其他人都失败,才是真正的成功。”这也是埃里森的信条。“IBM是昨天,微软是今天,Oracle是明天”——埃里森如是说。今天,应用软件已经是Oracle最为成功的产品之一。Oracle也因此成为全球仅次于微软的软件巨人,登上全球电子商务套件的霸主地位。
　　
　　第二棒: 老板传道
　　
　　企业老板的模范行动是一种无声的号召,对下属成员确实起着十分重要的示范作用。老板必须通过自己的具体行动向全体成员灌输企业的价值观。通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注,引导广大员工关注价值观体系的实现问题。
　　当杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理的时候,为了解决外购成本过高的问题,他曾经在自己的办公室里装了一台特别电话,号码不对外公开,专供采购代理商使用。只要某个采购人员争得了低价,就可以直接给韦尔奇打电话。韦尔奇无论当时正在干什么,一定会停下手头的事情去接电话,并且马上坐下来,起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成为名副其实的英雄,也使每一位采购代理商成为某种意义上的英雄。
　　经验表明,企业文化必须天天讲、时时讲。在具体实施的过程中,老板要抓住价值观体系,做到全神贯注、始终不渝。比如,斯堪的那维亚航空公司的老板以服务作为经营的宗旨,从不放过任何一个微小的机会来反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机,他总是谈论乘客。他非常注意用词,始终注意调整下属的观点与论调:斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”,而是“以服务为中心的企业”;斯堪的那维亚航空公司不再是“技术型或经济效益型公司”,而是“市场型公司”。
　　老板最关注什么,最明确、最清楚的信号就是他提升什么样的人。尤其是在发生变革的时刻,更能直观地表现出这一特点。通过提升,大家能够清楚地了解到你所坚持的价值准则与优先顺序。大老板在麦克唐纳特许快餐店发现了一只苍蝇,这只苍蝇的出现违反了“质量、服务、清洁与实惠”的原则。两星期之后,那位快餐店老板的特许代理权就被吊销了。在这件事流传开之后,绝大多数麦克唐纳快餐店都在拼命消灭苍蝇。他们想出了各种近乎神奇的办法,最终保证了餐厅没有苍蝇,一只也没有。
　　企业文化并不是一成不变的,老板应及时地予以发展和完善,甚至完全摒弃旧文化,重新创造新文化。老板应积极推动变革,可以采取鼓励参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员的观念转变进程。在应急情况下,也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
　　对于领导者的特殊作用,韦尔奇曾经有过十分简洁的表述:“我的全部工作就是为最优秀的员工提供最广阔的机会,同时将资金作最合理的分配,投入到最适宜的地方去。简单地说,就是传达思想、分配资源、让开道路。”
　　世界著名管理学家克拉克说过:“真正的企业家必须同时是两个截然不同的大师:一方面,他能够高瞻远瞩,把握未来;另一方面,他又善于做那些琐碎的事情,用自己的行动向员工灌输他所倡导的价值观念与行为准则。”
　　毛泽东作为国家领袖,自称只抓两件大事:一是出主意;一是用干部。张瑞敏将毛泽东的这句名言改了改,表达了类似的意思:“一个企业的领导干的就是两件事:一是拿主意;一是用好人。”
　　但我始终认为,张瑞敏提出的这两条还是远远不够的。在中国,靠帝王思想办企业,文化上可行,产业上却不可行。企业家用帝王思想办企业,势必缺少一种自我批判的能力与精神。企业家在任何新事物面前表现的全知、全能仅是一种表象,很容易失去基本的商业敏感。一旦缺乏必要的自我批判能力,手中的资源迟早会散掉,更谈不上引导企业向前走了。
　　
　　第三棒: 职业经理人
　　
　　作为企业老板,你是否拥有一个可以放心、放手拼搏的团队？你是否拥有一个可以托付大业的接班人？
　　中国有句古话:“富不过三代。”意思是说,第一代靠老子打天下,老板兼账房先生兼伙计,总之君也自己、臣也自己。到了儿子这一代,由于很难形成企业制度,就开始争权夺势,生意越做越差,但老子留下的财富还算够花。一旦到了第三代,这个家族就日薄西山、每况愈下了。
　　从本质上说,中国的传统文化是一种等级文化与君王文化。对君王的无限向往与无限崇拜,深深地植入中国人的潜意识之中,并一代又一代地传承下来。于是,就有了“宁为鸡头,不为凤尾”的人生哲学,就有了“一个中国人一条龙,三个中国一条虫”的怪异现象。
　　在和平时期,发展经济就是头等大事。一个人要想出人头地,最好的办法就是做企业,让自己成为腰缠万贯的经济英雄。中国改革开放20多年来,造就了一大批千万富翁、亿万富翁。当大多数人还在为生计忙碌奔波时,他们已经建立了自己的经济王国。在不知不觉中,他们享有了君王般的威严与尊荣。
　　当今社会分工越来越细腻、合作越来越广泛,单纯依靠个人独撑大局,只能加速企业的衰落与消亡。
　　一家公司要想成为全球闻名的成功企业,并在激烈残酷、永无休止的商业斗争中立于不败之地,必须拥有一个懂客户、懂市场、懂管理的企业首脑。这个企业首脑应善于指挥企业的庞大舰队,在风浪中躲开暗礁、明晰航向,应善于继承原有的优秀的企业文化,并及时注入新的时代活力。在这种情况下,职业经理人应运而生了。这一在西方发达国家早就十分普遍的人才,在中国却还很稀少。在一些公司里,职业经理人也确实能发挥巨大的能量,从而成为企业的珍贵资源。然而,中国毕竟是一个非常特殊的国度,这就决定了职业经理人的遭遇不可能太顺利。
　　中国的企业首先是人治企业,老板在很多时候就是企业的皇帝。在他们眼里,职业经理人不过是臣子:做得好,可以加官晋爵,恩赐多多;做得不好,就必须严加查办,决不姑息。对职业经理人,老板往往又拉又打、恩威并施。一旦职业经理人超越了老板的内心极限,让老板感觉到你企图分疆割土、称王称霸,你的麻烦也就来了。
　　职业经理人大多是一些胸怀江河而不安分的业界精英,他们常常在老板的君王作风面前愤愤不平:为什么老板可以是君王,而我却不是？很多职业经理人在幻想与现实之间不断地徘徊:同样是做好市场,为什么我就不能做老板？
　　其实,企业的发展与成功是多种因素促成的。没有老板的奋斗与经营,企业不可能有今天的规模;没有职业经理人的拼搏与奉献,企业更不可能有明天的成功。换句话说,少了谁都是悲剧,缺了谁也不完整!
　　作为企业开创者的老板,企业就是自己的孩子,交给别人自然是既不放心又不甘心。更何况,交出企业等于交出了自己的尊贵地位,其复杂心情完全可以理解。但中国数千年来,每个朝代的始与末总是那样的对比鲜明:无论建朝时如何强盛、开元者如何伟大,最终也难免江河日下、衰落亡国。这其实就是一个人才培养与文化传承的问题,值得每一位企业老板深思。
　　柳传志刚出来时,带了陈惠湘这样一帮不懂营销的人开干。他们说了一句话:“人类失去联想,世界将会怎样？”这一句话为联想作出了一个世界性的定位,最终将联想植于世界之林。
　　柳传志与张瑞敏的不同之处,就在于他为联想点了火,制作了联想的灵魂接力棒。所以,他能顺利地传位给杨元庆这样的人。柳传志不止一次地谈到联想的接班人,言谈之中流露出发自内心的赞赏:“必须承认,他们实际上比我还有魄力。我做一件事情时,要先试探着踩实20步再前进,而他们试探10步就敢撒腿跑。同时,他们在大局的把握上也做得很好。”事实上,现在的联想一线的确让他放心。
　　尽管仍担任着联想董事局主席的职务,今天的柳传志的生存状态却发生着微妙的变化。应该说,这种变化是从他宣告退出一线时慢慢开始的。这位一手打造并赋予联想以企业灵魂的人是这样形容自己的位置变化的:“与过去相比,我已从联想的总导演变成了制片人与演员。”
　　商场如战场,多年的历练使本是性情中人的柳传志早已变得凡事理智为先:“我始终告诫自己,必须理智地对待位置的转变。所以,对联想管多管少,我心里有分寸,决不逾越。”这个分寸就是戏怎么演由导演说了算,但如果导演碰到什么困难,制片人也帮着解决。比如,在联想的风险投资业务中,柳传志还担当着联合导演的角色。
　　对于退居二线的柳传志来说,生活中有了更多平常人的内容。他的时间表上不再只承载联想,还可以带着夫人周游列国、享受生命。但无论何时,联想都会是他最可靠、最真实的心灵寄托。他说:“每每在夜深人静之时,有关联想的点滴过往就会浮现在我的眼前,使我在深夜里异常清醒……”
　　
　　第四棒：让员工像老板一样敬业
　　
　　不想做将军的士兵不是好士兵。如果企业能够让每个员工都野心勃勃,企业必然充满生机与活力。因此,要培养员工做老板的心态。
　　在这方面,我们的先人早就一清二楚。比如,清代山西商号对店员、学徒的录用十分严格,慎之有慎。学徒的年龄必须在15-20岁之间,身高5尺,五官端正,仪态大方,家世清白,懂礼貌,善珠算,精楷书,不怕远行,能够吃苦。学徒入号,须有人担保。入号前,由主考人当面试其智力、试其文字。通过者,择日进号。进号称请进,表示人才请入,前途不可限量。入号后,总号派年资较深者任教,进行系统培养。
　　培训非常严格,主要内容包括两个方面:一是业务技术,包括珠算、习字、抄录信箱、记账、写信等,学习蒙、满、俄语,了解商品性能,熟记银两成色;二是职业道德训练,包括重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华。
　　此外,还有一些歌诀:“黎明即起,侍奉掌柜;五壶四把,终日伴随;一丝不苟,谨小慎微;顾客上门,礼貌相待;不分童叟,不看衣服;察言观色,惟恐得罪;精于业务,体会精髓;算盘口诀,必须熟练;有客实践,无客默诵;学以致用,口无怨言;每岁终了,经得考验;最所担心,铺盖被卷。”其中,“五壶”是指茶壶、酒壶、水烟壶、喷壶、夜壶;“四把”是指笤帚、掸子、毛巾、抹布。
　　其他歌诀还有:“十年寒窗考状元,十年学商倍加难”;“忙时心不乱,闲时心不散”;“快在柜前,忙在柜后”;“人有站相,货有摆样”。
　　由此看来,当个伙计也确实不容易。将来伙计变成老板,也很自然。
　　抛弃成败意识,我们不难发现,红桃K在这方面也颇有一套自己的哲学。有一段时期,红桃K的深入营销遇到了不少问题:越是做不好的市场,越是“三反”不力、“四清”不清。人才缺乏而又不努力招聘,叫困难,要待遇,坐、等、靠。尤为严重的是,一些市场推向县乡村十分不力,存在软班子、懒班子与散班子现象,不敢想、不敢干、不扎实。
　　所谓不敢想,主要表现在:干事没有大思路,也没有小思路,只有小算盘;不是海阔天空,而是妄想、狂想,将自己游离于企业之外;只会等、靠、要,不去想解决问题的办法。
　　所谓不敢干,主要表现在:当干的不敢去干,不当干的胆大包天;瞻前顾后,小富即安;不敢冲锋陷阵,不能吃苦耐劳。
　　所谓不扎实,主要表现在:不深入县乡村一线;蜻蜓点水,浅尝辄止;工作布置多、检查少,说得多、干得少。
　　对于软班子、懒班子、散班子和不敢想、不敢干、不扎实,集团总部决定实施相应的补救工程:你软、懒、散,公司就想方设法让你敢想、敢干,或者配备一批人来增强领导班子的冲击力。如果还是不行,市场仍然做不大,公司就当机立断,干脆调整班子,从而保证组织纪律的严明有效。同时,按照总部“三反”与“四清”的布置,严肃处理一切违法违规的人或事。
　　通过各种会议,各级儒商学院都在培训中反复强调:红桃K人不仅是在经营产品或品牌,更重要的是在经营一种事业!这就让每一个红桃K人都能在红桃K的事业发展中得到自我提高,并最大限度地发挥自己的潜能。总之,红桃K的目的就是要培养一流的老板,尽管能否做到是另外一回事。
　　试想,你要投资、要选项、要建厂、要购设备、要打市场、要当老板,这每一项都要承担极大的风险。但在红桃K的旗帜下,给你资金、给你产品、教你管理、教你经营,几乎是没有什么风险的。这样一来,就能让你充分体验做老板的滋味。
　　红桃K好多省级公司的老总都是亿元企业的老板。如果红桃K真能在10至20年内进入世界500强企业,那么,一定会有更多的红桃K人成为亿元企业、十亿元企业、百亿元企业、千亿元企业的老板。
　　红桃K始终向员工灌输这样的思想:
　　要想当老板,必须做到“三会”:会做人;会做事;会管理。
　　要想当老板,必须做到“三个强制执行”:强制执行经理助理制;强制执行重大事情讨论制;强制执行员工每月提出合理化建议制。
　　要想当老板,必须做到“三坚持”:坚持日清日结,天天传帮带;坚持各级经理人员每周一次现场办公,现场传帮带;坚持每月提交一份传帮带培训提纲,系统传帮带。
　　要想当老板,必须学会工作布置六句话,全面推行布置工作的管理系统:一是任务有数量;二是完成有时间;三是质量有级别;四是奖励有标准;五是评估有程序;六是结果有反馈。
　　要想当老板,必须对员工实行“351”培训:3天培训;5天传帮带;1月总结交流一次。
　　要想当老板,还必须处理好三种关系:
　　首先,要处理好副手与正手的关系:一是进入角色;二是摆正位置;三是大事汇报;四是小事负责。
　　其次,要处理好副手与副手的关系:一是分块负责,不留空白;二是谁主管,谁负责;三是急事急办,事后通气;四是分工不分家,协作不越权。
　　最后,要处理好副手与部属的关系:一是口内领导;二是口外指导。
　　到目前为止,中国改革开放的时间还不长。在这二十多年时间里,虽然出现了一批优秀的企业,第一代领导者大都还很活跃,文化传承目前也还不是特别尖锐,但必须做好相应的准备。