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摘要：班组是企业目标与决策实现的第一阵地，班组建设是企业发展的根本基础。目前，国内已有很多优秀的企业开始重视企事业的基层班组建设，根据自身的特点，探索特色型班組建设模式。我公司的班组建设工作是2011年开始启动的，热线班组建设也是那年开始了探索与实践，经过5年的摸索，认为班组管理必须突破“以班组长为中心”的传统模式，树立“以班组成员为中心”的管理模式，贯彻“全员、全方位、全过程管理”的管理理念，实现“人人都尽责，事事有人管”班组风气。
关键词：自主管理；班组建设；思考；实践
中图分类号：F272.92
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2016）036-000092-01
引言
企业班组长的工作难做，班组成员犯的任何错误都要班组长一个人去处理。例如：迟到、早退违反纪律，而且还屡教不改；办公场所卫生情况差，大家却熟视无睹……诸如此类，举不胜举，无形之中，班组长与组员不再是“肩并肩”一起奋斗的兄弟，变成了“面对面”的敌对势力。管与不管，让班组长处于两难境地，“管”组员意见大，被组员埋怨；“不管”考核任务完成不了，被上级指责。
如何才能让班组长走出这样费力不讨好的“魔咒”，如何才能让班组成员，每个人都能切实感觉到自己也是班组中的一分子，我的好与坏，直接与班组成绩相关，班组的管理不再是班组长一个人的事情。
实施自主型班组建设，就是让每个成员从单一的被管理者成为管理者，他们既是被管理的客体，又是管理的主体，都处于管理和被管理体系之中。热线人员自己管理自己，热线员之间发生的一些事情，他们比班组长更清楚什么情况，在处理起来也会更公平。同时，热线人员自主管理也能焕发出积极性和对班组的责任感。事实说明，班组成员自主管理机制体现得越充分，员工的积极性就越高。
一、自主型班组建设的应用
1.成立班委，人人都是管理者
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个好的班集体，班委所起的作用不容忽视。班长谁来做？学习委员谁来当？生活委员、宣传委员、组织委员和督导委员又有哪些职责？分工明确、权责清晰，使得“人人有事做，事事有人管”。实验表明：充分调动了大家的工作积极性，活跃了工作气氛，丰富了员工的业余生活。
2.班委定期轮值，人人成为全面手
曾经有人说过，“做好事不难，难的是天天做好事”。同样，对于热线员来说，每天的主要工作就是接电话和打电话。日复一日，年复一年的做着重复的事情，难免会感觉到枯燥、乏味！当每个月要担任不同的委员时，她所负责的事也随着委员权责的变化而改变，将迎接一次新的挑战。当挑战成功后，所获得的喜悦与收获，是很难通过文字去言表的。记得有一次，和一位热线员聊天时，她笑着说：“我感觉自己成长……”。通过6年来的实践，每位热线员都成了多面手。
3.积分机制，班建管理的引导线
积分管理，穿索于班组建设的各个环节，贯穿班组管理的始终。积分管理，将每一项赋予不同的分值，每个人根据不同项工作量，累计出当月的总积分。以积分结果为基础，利用赛场机制，打造评比赛台；利用班组展板，将评比结果上墙进行展示，从而激发员工的进取心和大家的工作热情，从而促进个人自我价值的实现。
4.组织委员，班建活动的小马达
每季度都会由当值的组织委员，设计活动方案，或是结伴出行、或是亲子互动、或是跳绳、爬山的竞技比赛，让大家在这样的氛围中感受快乐，缓解工作上的压力，打造一个和谐的团队，从而提高团队的战斗力。
5.激发主人翁意识，全员参与
员工的主人翁意识是有的，但是如果你不去激发，他就不表现出来。主人翁意识没有了，员工做事就往往只考虑自己，忘记了班组。
做到人人有事做，这不仅能够增强员工的团队意识，而且能够使员工获得班组管理者的体验，学会管理自己，学会管理他人。这样才能维持员工的主人翁精神。在班组的管理中，要实行，轮流上岗，全员参与管理，起到互相监督又互相竞争的作用。
二、取得的成效
自开展自主型班组建设以来，热线中心班组分别获得了2011年度、2012年度、2014年度、2015年度优秀班组称号。
2015年热线人员代表公司参加集团公司举办的“微笑大使评选”活动，以华北区域第一名的成绩晋级全国总决赛，取得了全国第三名的好成绩。
2016年热线班组做为优秀班组，将班组建设经验在公司进行经验推广。
三、实施自主管理的思考
1.赛马机制与积分机制成对管理，效果明显。在学习周达凤班组案例很受启发，而且与我们的日常工作也很近似，只是积分兑换环节说的不是很透，也是我应该主动去思考的方面，我也有意设计了此环节，让大家一起来讨论，集思广义把我们的积分管理工作做好，做实，并积极把新的思路和想法与经理沟通，以获得在各方面的支持，如换岗体验、物质激励等。
2.在近几年的学习与实践中，让我深深了解了“一个篱笆三个桩”的道理。就如同一个公司除了要有总经理以外，还应有几位主管业务的副总，成立公司的领导班子。虽然，班组人数不多，但每个人都有各自的优点、各自的特长，发挥其所长主动承担一些工作、责任，成立热线班组管理委员会，充分调动热线班组的势气，变独角戏或二人台为大合唱，心往一块想、劲往一块使，把轮值机制做充分、做精制。
3.利用好交接班班会，为问题管理、案例管理搭建展示舞台。说实话，交接班会曾经是热线班组管理中的一根软肋，每次的班会都像流水帐似的，也就用十分钟就可以完成。后来，在交接班会上，做了一点点小的改变，除了原有要交接的内容外，增加了一个今日问题和案例环节，大家对所遇到的问题以及案例进行分析、讨论，形成比、学、赶、超的学习氛围。
学习是一个过程，吸收需要一段时间，当深刻理解其内涵后，再转为行动可能这个过程就更为漫长。热线班组这几年的班建经验也是一点点积累，一点点进步。古人云“教之道，贵以专。”这句话用到班组建设中，也是十分恰当的，要想把班组建设做好，必须要有那股“专”的精神和“坚持”的信念！
关键词：自主管理；班组建设；思考；实践
中图分类号：F272.92
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2016）036-000092-01
引言
企业班组长的工作难做，班组成员犯的任何错误都要班组长一个人去处理。例如：迟到、早退违反纪律，而且还屡教不改；办公场所卫生情况差，大家却熟视无睹……诸如此类，举不胜举，无形之中，班组长与组员不再是“肩并肩”一起奋斗的兄弟，变成了“面对面”的敌对势力。管与不管，让班组长处于两难境地，“管”组员意见大，被组员埋怨；“不管”考核任务完成不了，被上级指责。
如何才能让班组长走出这样费力不讨好的“魔咒”，如何才能让班组成员，每个人都能切实感觉到自己也是班组中的一分子，我的好与坏，直接与班组成绩相关，班组的管理不再是班组长一个人的事情。
实施自主型班组建设，就是让每个成员从单一的被管理者成为管理者，他们既是被管理的客体，又是管理的主体，都处于管理和被管理体系之中。热线人员自己管理自己，热线员之间发生的一些事情，他们比班组长更清楚什么情况，在处理起来也会更公平。同时，热线人员自主管理也能焕发出积极性和对班组的责任感。事实说明，班组成员自主管理机制体现得越充分，员工的积极性就越高。
一、自主型班组建设的应用
1.成立班委，人人都是管理者
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个好的班集体，班委所起的作用不容忽视。班长谁来做？学习委员谁来当？生活委员、宣传委员、组织委员和督导委员又有哪些职责？分工明确、权责清晰，使得“人人有事做，事事有人管”。实验表明：充分调动了大家的工作积极性，活跃了工作气氛，丰富了员工的业余生活。
2.班委定期轮值，人人成为全面手
曾经有人说过，“做好事不难，难的是天天做好事”。同样，对于热线员来说，每天的主要工作就是接电话和打电话。日复一日，年复一年的做着重复的事情，难免会感觉到枯燥、乏味！当每个月要担任不同的委员时，她所负责的事也随着委员权责的变化而改变，将迎接一次新的挑战。当挑战成功后，所获得的喜悦与收获，是很难通过文字去言表的。记得有一次，和一位热线员聊天时，她笑着说：“我感觉自己成长……”。通过6年来的实践，每位热线员都成了多面手。
3.积分机制，班建管理的引导线
积分管理，穿索于班组建设的各个环节，贯穿班组管理的始终。积分管理，将每一项赋予不同的分值，每个人根据不同项工作量，累计出当月的总积分。以积分结果为基础，利用赛场机制，打造评比赛台；利用班组展板，将评比结果上墙进行展示，从而激发员工的进取心和大家的工作热情，从而促进个人自我价值的实现。
4.组织委员，班建活动的小马达
每季度都会由当值的组织委员，设计活动方案，或是结伴出行、或是亲子互动、或是跳绳、爬山的竞技比赛，让大家在这样的氛围中感受快乐，缓解工作上的压力，打造一个和谐的团队，从而提高团队的战斗力。
5.激发主人翁意识，全员参与
员工的主人翁意识是有的，但是如果你不去激发，他就不表现出来。主人翁意识没有了，员工做事就往往只考虑自己，忘记了班组。
做到人人有事做，这不仅能够增强员工的团队意识，而且能够使员工获得班组管理者的体验，学会管理自己，学会管理他人。这样才能维持员工的主人翁精神。在班组的管理中，要实行，轮流上岗，全员参与管理，起到互相监督又互相竞争的作用。
二、取得的成效
自开展自主型班组建设以来，热线中心班组分别获得了2011年度、2012年度、2014年度、2015年度优秀班组称号。
2015年热线人员代表公司参加集团公司举办的“微笑大使评选”活动，以华北区域第一名的成绩晋级全国总决赛，取得了全国第三名的好成绩。
2016年热线班组做为优秀班组，将班组建设经验在公司进行经验推广。
三、实施自主管理的思考
1.赛马机制与积分机制成对管理，效果明显。在学习周达凤班组案例很受启发，而且与我们的日常工作也很近似，只是积分兑换环节说的不是很透，也是我应该主动去思考的方面，我也有意设计了此环节，让大家一起来讨论，集思广义把我们的积分管理工作做好，做实，并积极把新的思路和想法与经理沟通，以获得在各方面的支持，如换岗体验、物质激励等。
2.在近几年的学习与实践中，让我深深了解了“一个篱笆三个桩”的道理。就如同一个公司除了要有总经理以外，还应有几位主管业务的副总，成立公司的领导班子。虽然，班组人数不多，但每个人都有各自的优点、各自的特长，发挥其所长主动承担一些工作、责任，成立热线班组管理委员会，充分调动热线班组的势气，变独角戏或二人台为大合唱，心往一块想、劲往一块使，把轮值机制做充分、做精制。
3.利用好交接班班会，为问题管理、案例管理搭建展示舞台。说实话，交接班会曾经是热线班组管理中的一根软肋，每次的班会都像流水帐似的，也就用十分钟就可以完成。后来，在交接班会上，做了一点点小的改变，除了原有要交接的内容外，增加了一个今日问题和案例环节，大家对所遇到的问题以及案例进行分析、讨论，形成比、学、赶、超的学习氛围。
学习是一个过程，吸收需要一段时间，当深刻理解其内涵后，再转为行动可能这个过程就更为漫长。热线班组这几年的班建经验也是一点点积累，一点点进步。古人云“教之道，贵以专。”这句话用到班组建设中，也是十分恰当的，要想把班组建设做好，必须要有那股“专”的精神和“坚持”的信念！