多年来研究企业战略和商业模式创新，使我完全认同彼得·德鲁克的名言“当今企业间的竞争，乃是商业模式之争”。要想以模式取胜，必须进行模式创新；而擅长模式创新的，可称怪杰。何谓“怪杰”？圣者有心曰“怪”，出类拔萃为“杰”，怪杰即那些不为现实所囿，有心探索新思维，并勇于挑战陈规，实践新方法的领导者。
　　威廉·泰勒（William C. Taylor）和波利·拉巴尔（Polly G. Labarre）合著的《商业怪杰》（Mavericks at Works）讲述的就是这样一群人，以及他们所领导的企业。其中有我们所熟悉的美国西南航空公司、星巴克以及太阳马戏团；更多的则是国人未必熟悉的企业，比如HBO有线频道、Craigslist网站、Goldcorp金矿、美国商业银行以及Netflix碟片租赁。
　　上面提到的后五家企业，我在美国时曾用过其中的四家（除了金矿），所以有些经历可供印证。除了理解这些企业的逻辑和理念，同样重要的，是挖掘它们在中国本土的借鉴意义。
　　与近年流行的《蓝海战略》一样，《商业怪杰》也是强调以创新的模式，来规避同质化竞争。我们很多的企业深陷模仿、批量、低价的战略，误以为这是在发扬中国的比较优势—低廉的劳动力成本。但是，依托自然资源（包括人力）的发展模式，资源可再生性越差，越难以持久下去。位于同一海岛上的两个国家，海地和多米尼加，前者每年主要出口3亿美元木材，而后者则是3亿美元水果，哪种模式能更持久，不言而喻。我们的制造企业，很大程度上，是在以中低级加工转卖中国的自然资源（能源、矿产、农作物、人力等）。发改委主任马凯就曾表示，中国的温室气体排放量，其实包含了大量为出口而产生的排放，账不能都算到中国头上。这实在是反映了我们现有模式的无奈。
　　更无奈的是，这些资源可再生性不强，而且几乎没有差异化的可能，这使得我们的企业热衷于同质化的低价竞争。最可悲的是，当这种模式成了一种思维定式，原本有条件进行差异化的企业，亦无意去摆脱低价策略。一个典型的例子是格兰仕，当年以规模战、超低价力压群雄，逼迫众多微波炉企业破产或退出，并以贴牌的方式占据世界微波炉市场50%以上的份额，一直被看做中国企业成功的典范。
　　但是，在基本扫清了国内竞争对手之后，格兰仕并没有如一般垄断巨头那样大幅提高价格，相反继续把价格压得很低，目的是不给潜在进入者机会。这一招固然老辣，但同时剥夺了自己进一步发展的权利—在一个永远只有微利的行业，企业是无暇进行技术突破、升级换代，从而实现差异化的。年复一年，格兰仕在国际上无法突破贴牌的命运（这让人联想到那些安于贴牌的台湾企业），在国内也最终无法抵御美的等企业的强势切入，无奈只能孤注一掷，去赌自己并不熟悉的空调行业，令人扼腕。可见，同质化的低价竞争，难以维持企业的健康发展，不应是中国企业的长远之计。
　　泰勒和拉巴尔提供了不少避免同质化竞争的方法和实例。他们提到一家叫做Craigslist的网站，专事在线信息发布，目前遍布全美50个州和34个国家。它做的生意很简单，就是将原先在报纸上发布的各类信息（如卖车、租房、找保姆、卖旧货），按地区分门别类，不收任何费用，任由网民发布在该网站上，从而引来巨大的流量。
　　在我去年回国前，用了不到两周时间，通过Craigslist把我所有的家具，以不错的价格卖给了十几个不同的买家。信息发布效率之高，令人吃惊。而它的收入，则来自于在网站上发布信息的公司（如大型公寓）。这种对普通用户“免费”的模式，与国内的淘宝和盛大有异曲同工之妙：淘宝靠“免费”打败了易趣，但对网上商店则收费；盛大和征途等网游公司，看似提供免费游戏，其实主要靠卖游戏里的“装备”赚钱。这是对盈利模式的巧妙革新。
　　他们另外提到一家叫做Goldcorp的公司，它在加拿大安大略省开采金矿。在其拥有的5万5千英亩土地上，为确定具体蕴藏量和开采计划，这家公司邀请专家，并花费了上千万美元，仍不得要领。最后其总裁受到开放式程序Linux系统的启发，决定将所有勘探数据在网上公开，邀请全球的科学家参加一场金矿开采计划的竞赛，并许以50万美元的奖励。结果有140位选手，利用这个开放式平台，递交了计划书，而前几名的开采计划，最终帮助Goldcorp公司开采出自己都始料未及的大量黄金。
　　这个故事给我们至少两点启发。第一，自主研发不是万能的。宝洁公司在做任何研发之前，首先大力搜索现成的答案—“在世界上某个角落，是否已经有谁解决了这个问题”。如果说重复建设是巨大的浪费，那么重复研发也一样。当我们推行“自主研发”的基本国策，化大力气进行较低水平的研发时，是否也应该这样扪心自问？
　　中国的汽车业，当实行多年的“市场换技术”之路终于被发现走不通时，有人拍案而起，以自主研发，谋求中国汽车的独立知识产权，他们是值得尊敬的奇瑞和吉利。但不可否认，这是条险路，还有没有其他选择呢？当年，华晨曾尝试从不同对象处引进技术，拼凑自己的整车；近年，上汽购买了英国罗孚的技术，开始生产自有品牌荣威。也许是殊途同归，套用柳传志的话，这是攀登珠峰走南坡和北坡的区别，风险不可同日而语。这一点上，韩国三星做了示范—总是花大价钱购买最新技术，以缩短自主研发的路径和时间。
　　第二，Goldcorp模式之所以成功，是因为它的开放式平台，让每个参与者都获益。比如最终名列第一的澳洲科学家，主要是借此向世界推广自己的虚拟3D模型技术。这使我想到Netflix公司，该公司通过邮寄DVD的方式，颠覆了传统的碟片租赁公司，如Blockbuster。Netflix的制胜法宝除了“方便”，就是“信息”。所有操作都在网上进行，选中的碟片会在两天内寄到家，看完将碟片放入所附的“邮资已付”的信封，扔进邮筒寄回即可。网站会请你选出以前看过的片子，并给评分，然后电脑根据这些评分估算出你的偏好，并相应推荐你可能喜欢的片子。显然，大家都乐于提供评分，因为这将提高网站推荐给你片子的准确率，这就是前面讲的“让每个参与者都获益”的道理。另外，正因为每个片子都有广泛的评分，反过来为顾客在租赁前提供了很好的参考，可谓一箭双雕，使看碟片的“满意度”大增，我本人就是这样用Netflix看了上百部片子。这种“我为人人，人人为我”的理念，也是当今web2.0社区型网站的一个基本要素。
　　而书中提到的美国商业银行，带给我的是亲切的回忆。它不但每周七天营业，而且是惟一免费提供分币自动回收的银行。只要到该银行内的“分币走廊”，将自己的大把硬币倒入机器内，一会儿就能打印出总额，拿着凭条取纸币就可以了。此种业务不给银行带来一分钱收入，但是，聚集了人气，提升了形象，体现了“以人为本”的精神。
　　反观国内的一些银行，排队等候时间之长，简直“令人发指”，而且常常是五个窗口只开两个，似乎人手永远不够，那为什么不能多招些人呢？问了一位银行高管。他告诉我说，各支行的考核多以员工“人均效益”为标准，这样，人手越少，人均效益越高，奖金也越多，于是支行常常“谢绝”招人。原来如此！这固然是考核奖惩的问题，但也说明，国内的一些银行，从上到下，并不把服务顾客放在第一位，这体现在运营的方方面面。比如，招商银行先进而安全的网上银行，减少了顾客去柜台的需要，但其他银行却少有愿意投巨资改良网上银行的。
　　一家叫Anthropologie的服装店，和美国商业银行一样，靠“顾客至上”实现了差异化竞争。店里有一位销售明星，每三个小时就可以卖掉六七千美元的衣服。后来发现，此人销售主要靠巧舌如簧说动顾客购买很多并不一定合适的衣服，她立即被解雇了。该店真正做到把“与客户建立长期关系”作为信条，绝不以短期利益牺牲这种关系。有人会说，国内的商业环境，短期利益至高无上，这种模式并不适用。君不见，我们的民族其实是最看重长期关系的民族之一，商业经济发展初期的乱象，疾风知劲草，更凸显出有“诚信”企业的难能可贵。前几年，万科曾提出利润高于25%的楼盘一律不做，以利于企业长期良性发展。此言一出，业界哗然，也有质疑炒作的，但消费者普遍欢迎，这正说明了大家对追求长期效益的“百年老店”的期待。
　　在这个创新的时代，商业怪杰们大展身手，造就他们的，除了开放的心胸，灵活的头脑，还有坚强的商业道德。