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摘要：随着油田开发建设的不断深入，传统管理模式逐渐暴露出一些问题，第七采油厂采取“合并同类项、共享公因子”的方法，通过实施业务整合、调整组织结构、完善制度流程、强化信息支撑、健全激励机制等五项措施，建立形成了厂、矿、队三级专业化管理模式，实现了“业务集中管理、设备统一调派、人员精干高效”的目标，推动采油厂科学高效发展。
关键词：专业化;标准化;信息化;经营;管理
中图分类号：F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）013-0129-01
随着油田开发建设的不断深入，传统管理模式逐渐暴露出资源分散难以聚焦、业务水平参差不齐、运行效率较低等问题。厂坚持问题导向，强化顶层设计，秉承“工作界面清晰、业务流程顺畅、管理简洁高效”的原则，采取“合并同类项、共享公因子”的方法，通过实施五项措施，建立形成了厂、矿、队三级专业化管理模式，实现各项业务持续高效运行。
一、实施业务整合，搭建专业化架构
坚持“厂为服务管理中心-矿为生产指挥中心-小队为基本生产单元”的原则，业务主导、试点先行，因地制宜、分类施策，大力推进厂、矿、队三级专业化管理。
厂级专业化管理：将以前由各矿（大队）级单位分散管理的洗井、管焊等业务，进行归并整合，在厂层面成立专业化队伍，日常协调运行工作由原矿（大队）级单位提升为厂职能部门负责，搭建了流程简单、链条单-的厂级专业化业务架构。
矿级专业化管理：将以前由采油队负责的井站维修、油井清防蜡、低压线路维修等业务，进行归并整合，在矿层面组建专业化队伍，日常运行调派工作由采油队提升为矿生产办负责。
队级专业化管理：根据工作内容，构建不同类型的专业单元，推行队级单元式专业化管理。例如，采油队打破以计量间为中心的传统管理模式，将所有采油队业务划分为巡检、集输、技术三个单元;技术单元负责全队油水井资料汇总分析、生产参数制定及现场技术指导等工作。
二、调整组织结构，适应专业化需要
坚持“组织集中高效、业务做专做精”的原则，在全厂大队、小队编制不增加的情况下，对涉及组织结构优化的11项专业化业务，通过合并、调剂、重组等方式，共调整313个班组、66个岗位，共调整人员419人，其中优化精简173人充实到采油一线。同时合理配置人员、设备和工具，实现专人干专活，适用了专业化管理需要。
三、完善制度流程，规范专业化运行
坚持“以制度规范行为，用流程提升品质，靠标准保障安全”的原则，通过明确业务流程、完善规章制度和建立工作标准，规范了运行管理，解决专业化业务调整、流程变化带来的不适用问题。
根据现场实际情况，建立专业化常规工作和应急工作两套标准化流程。常规工作流程：由需求单位提交工作申请，主管部门审批、统筹派工，专业化队伍接收任务、组织实施，任务完成后业务需求方验收确认，并对服务情况进行打分。应急工作流程：由需求单位发现突发事项，立即电话通知专业化管理单位，主管单位电话通知专业化队伍就近、快速开展工作，待应急处置完毕后，各自补齐相关手续。同时，配套完善业务规章制度和基层站队《管理手册》、《岗位标准化操作手冊》，系统建立了工作标准，确保专业化管理持续高效运行。
四、强化信息支撑，促进专业化协同
坚持“以信息技术打破业务壁垒、消除信息‘孤岛’、实现资源共享”的原则，通过拓展网络范围、研发管理平台和应用信息技术，使业务信息数据化、网络化、便捷化，强化了各部门之间沟通协调，促进了各专业协同配合。
自主研发专业化管理信息平台，实现业务“化繁为简”、数据高效传输与实时共享，其中管焊信息管理平台重点建立了“工作申请一流转审核一任务安排一工作评价一统计查询”5个功能模块，加强了部门之间沟通与协调，使责任落实更加明确，实现了制度流程化、流程表单化，表单信息化。采油队前线资料管理平台，在精减资料报表154项（占原来的46%）基础上，通过将资料传输、数据共享、台账管理等功能集成统一，实现了生产数据现场自动录入一实时远程上传一当天即可调取使用的便捷管理。
五、健全激励机制，激发队伍活力
坚持“企业靠效益谋发展，员工凭贡献增收入”的原则，健全完善模拟市场管理、全员绩效考核、全要素量化考核等激励机制，着力通过薪酬杠杆激发队伍活力、提高员工工作热情。
大队层面实行模拟市场管理。在需求单位与专业化服务单位之间建立甲乙方关系，年初厂将测算的各项劳务费以成本形式下达给甲方，乙方为甲方提供劳务。现场施工时，由甲方负责全程监督检查，实施甲乙方监督管理。施工结束后，由业务主管部门每月定期组织召开验收会，财务资产部根据验收情况，戈Ⅱ拨甲方劳务费作为乙方收入，双方成本实行单独核算、单独考核。
小队层面实行全要素量化考核。根据业务工作量大小、难易程度、技术含量、安全风险等要素进行测算，确定权重和量化分值，根据员工所得分值分配月度生产奖金。同时，将月度得分与年度绩效考核、兑现奖分配挂钩，充分体现了多劳多得、优劳优得。
通过以上五项措施的系统配套，建立形成了专业化管理业务模式，实现了“业务集中管理、设备统一调派、人员精干高效”的目标，企业人力资源得到进一步优化，在油水井增加913口、站库增加6座的情况下，单井综合用工降幅为19.3%。管理质量、效益明显提升，作业井检泵周期提高了28.9%，桶油操作成本降低16.2%。
关键词：专业化;标准化;信息化;经营;管理
中图分类号：F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）013-0129-01
随着油田开发建设的不断深入，传统管理模式逐渐暴露出资源分散难以聚焦、业务水平参差不齐、运行效率较低等问题。厂坚持问题导向，强化顶层设计，秉承“工作界面清晰、业务流程顺畅、管理简洁高效”的原则，采取“合并同类项、共享公因子”的方法，通过实施五项措施，建立形成了厂、矿、队三级专业化管理模式，实现各项业务持续高效运行。
一、实施业务整合，搭建专业化架构
坚持“厂为服务管理中心-矿为生产指挥中心-小队为基本生产单元”的原则，业务主导、试点先行，因地制宜、分类施策，大力推进厂、矿、队三级专业化管理。
厂级专业化管理：将以前由各矿（大队）级单位分散管理的洗井、管焊等业务，进行归并整合，在厂层面成立专业化队伍，日常协调运行工作由原矿（大队）级单位提升为厂职能部门负责，搭建了流程简单、链条单-的厂级专业化业务架构。
矿级专业化管理：将以前由采油队负责的井站维修、油井清防蜡、低压线路维修等业务，进行归并整合，在矿层面组建专业化队伍，日常运行调派工作由采油队提升为矿生产办负责。
队级专业化管理：根据工作内容，构建不同类型的专业单元，推行队级单元式专业化管理。例如，采油队打破以计量间为中心的传统管理模式，将所有采油队业务划分为巡检、集输、技术三个单元;技术单元负责全队油水井资料汇总分析、生产参数制定及现场技术指导等工作。
二、调整组织结构，适应专业化需要
坚持“组织集中高效、业务做专做精”的原则，在全厂大队、小队编制不增加的情况下，对涉及组织结构优化的11项专业化业务，通过合并、调剂、重组等方式，共调整313个班组、66个岗位，共调整人员419人，其中优化精简173人充实到采油一线。同时合理配置人员、设备和工具，实现专人干专活，适用了专业化管理需要。
三、完善制度流程，规范专业化运行
坚持“以制度规范行为，用流程提升品质，靠标准保障安全”的原则，通过明确业务流程、完善规章制度和建立工作标准，规范了运行管理，解决专业化业务调整、流程变化带来的不适用问题。
根据现场实际情况，建立专业化常规工作和应急工作两套标准化流程。常规工作流程：由需求单位提交工作申请，主管部门审批、统筹派工，专业化队伍接收任务、组织实施，任务完成后业务需求方验收确认，并对服务情况进行打分。应急工作流程：由需求单位发现突发事项，立即电话通知专业化管理单位，主管单位电话通知专业化队伍就近、快速开展工作，待应急处置完毕后，各自补齐相关手续。同时，配套完善业务规章制度和基层站队《管理手册》、《岗位标准化操作手冊》，系统建立了工作标准，确保专业化管理持续高效运行。
四、强化信息支撑，促进专业化协同
坚持“以信息技术打破业务壁垒、消除信息‘孤岛’、实现资源共享”的原则，通过拓展网络范围、研发管理平台和应用信息技术，使业务信息数据化、网络化、便捷化，强化了各部门之间沟通协调，促进了各专业协同配合。
自主研发专业化管理信息平台，实现业务“化繁为简”、数据高效传输与实时共享，其中管焊信息管理平台重点建立了“工作申请一流转审核一任务安排一工作评价一统计查询”5个功能模块，加强了部门之间沟通与协调，使责任落实更加明确，实现了制度流程化、流程表单化，表单信息化。采油队前线资料管理平台，在精减资料报表154项（占原来的46%）基础上，通过将资料传输、数据共享、台账管理等功能集成统一，实现了生产数据现场自动录入一实时远程上传一当天即可调取使用的便捷管理。
五、健全激励机制，激发队伍活力
坚持“企业靠效益谋发展，员工凭贡献增收入”的原则，健全完善模拟市场管理、全员绩效考核、全要素量化考核等激励机制，着力通过薪酬杠杆激发队伍活力、提高员工工作热情。
大队层面实行模拟市场管理。在需求单位与专业化服务单位之间建立甲乙方关系，年初厂将测算的各项劳务费以成本形式下达给甲方，乙方为甲方提供劳务。现场施工时，由甲方负责全程监督检查，实施甲乙方监督管理。施工结束后，由业务主管部门每月定期组织召开验收会，财务资产部根据验收情况，戈Ⅱ拨甲方劳务费作为乙方收入，双方成本实行单独核算、单独考核。
小队层面实行全要素量化考核。根据业务工作量大小、难易程度、技术含量、安全风险等要素进行测算，确定权重和量化分值，根据员工所得分值分配月度生产奖金。同时，将月度得分与年度绩效考核、兑现奖分配挂钩，充分体现了多劳多得、优劳优得。
通过以上五项措施的系统配套，建立形成了专业化管理业务模式，实现了“业务集中管理、设备统一调派、人员精干高效”的目标，企业人力资源得到进一步优化，在油水井增加913口、站库增加6座的情况下，单井综合用工降幅为19.3%。管理质量、效益明显提升，作业井检泵周期提高了28.9%，桶油操作成本降低16.2%。