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亘古以来社会生产力的发展依赖于人才，并将人才视为发展经济的关键，封建时期历代有所成就的帝王均将致治之道，首重人才，對于当下世界经济的发展浪潮更将人才置于发展的首要地位。在世界各行各业中均出现了人才战咯，以争夺或者培养企业的人才尖子。基于愈演愈烈的经济竞争，国有企业的改革中出现了一点改革中的不足，特别是入力资源调配方面。受传统人事管理的影响，国企改革在很大程度上没有能及时转变人力管理观念，其人力资源管理还需得到大力的更新改进，以适应经济发展的步伐。
人才战略人事管理 国企改革 更新
引言
国企混合所有制是指，在国有控股的企业中加人民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是由国家来控股主导的企业，来参与市场竞争。混合所有制的目的不是为了混合而混合，而是为了让国企能够增加竞争力和活力，目的是为企业打造一个符合现在企业治理的有竞争力能够培养具有创新力的治理体系，也是为了提高国有企业的市场意识、实现国有企业更加适应市场的转变。在发展混合所有制的背景下，会有大量民企参与国企混改，或者国企人股民企形成混改，可以促进国资、非国资的融合。实践中，国企在相当程度上等同于公有制的实现形式。混合所有制改革正式增加了公有制的实现形态，而且是以市场化的方式实现。
国企改革中留下的人力管理问题
中国的国有企业从总体上来看，依然没有改变行政选拔的局面。企业总经理的选择聘用基本上是由国资监管部门主导，来源或是从政府中选派，或是公司内部选拔提升，再有就是将其他国有企业的高管调调职委派至该公司。由于国有企业的经营者拥有行政级别和行政待遇，国企领导人身份“亦官亦商”，既是行政任命的领导干部，又是企业管理者；这种角色上的错位与“不求有功但求无过”的官本位思想引起的后果是国企经营状况不容乐观，国企内部贪腐沉疴。从某种程度上而言，如果没有垄断地位和国家资源的倾斜，以一些国企的低效率，甚至很难与民营企业进行竞争。国企经营管理者的行政化和非职业化倾向严重制约了国有企业的竞争力，必须进行改革。
管理者的努力程度不像普通工人一样可以用社会必要劳动时间或者产量来简单衡量，他们的努力程度难以由观察即得到证实；现今被业界广为接受的一种方式是将经理人的薪酬与企业的经营绩效直接挂钩，因为企业绩效是可证实的可考量的，这也就是所谓的激励合约设计理论，它在一定程度上确实解决了关于经理人努力程度的信息不对称这一难题。也因此，企业绩效好坏成为评价管理者薪酬合理性的标准。然而，很多国企坐拥政府资源和政策荫蔽，垄断程度相当高，在不完全竞争的市场条件下，企业的绩效与高管的贡献并无紧密关联。国有企业经理人动辄数百万年薪的报道在人民群众间引起轩然大波，国家适时出台了相关的限薪政策，但这种“一刀切”的国企高管限薪却导致相当多高精尖人才的流失，还诱发了一些经理人从谋求显性薪酬到谋求隐性薪酬，所以调整国企高管薪酬不能通过简单限薪来加以解决。国企改革中留下的人力管理问题可归结为以下几点：
（1）国企中人力资源管理体制存在很大弊端，一定程度上忽略了人力资源改革。纵观所有国企结构改革中，几乎没有对国企的人力资源结构进行改革，国企改革主要集中于所有制的改革、资本体制改革、重组企业这几方面。国企中大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。反应在国企人力资源管理上，企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重”名”而不重”实”。从微观角度看，企业的人力资源结构是企业的重要的子系统，也应从微观方面对国企的人力结构进行改革，然而却没有这样做，可以看出国企改革对人力资源管理的忽视。
（2）国企的人力资源管理还出现了流于形式的现象。国有企业由于体制的弊端和传统的“官本位”思想，经营者只关注在位期间的短期利益和局部利益，有的企业根本没有远期规划和战略，更不用说人力资源发展战略，国企领导对人资管理认识不全面、不重视。鉴于国企长时间以来的花费概念，部分国企不惜重金打造该企业的文化，以图能够像外资企业那般激励员工，期望着企业文化能振兴企业的市场竞争力，但往往事与愿违。一种良好的企业文化是建立在一个良好的管理之上的，因此，企业文化成功与否很大程度上是建立在有效的人力资源管理工作之上的，后者是前者发展的动力，前者是后者发展的一种结果。企业文化是企业管理的助推器。
（3）存在开发、培训、设计、考评等问题。在国企人力资源改革中存在管理考评不明确的问题，使得人力资源管理活动中的绩效考评并不准确，从而出现了不适当的管理措施。对于人力资源的开发应根据企业的实际发展战略来制定，企业的人员培训和交流是进行人力资源开发的最重要的途径。因此，国有企业的人力资源战略应该有所创新，而创新要从多方面考虑，多渠道进行，开发手段要多元化。
（4）激励机制单一。部分大做口头或书面文章，在实际运用中却背道而驰。激励上也仅仅是传统的物质激励，激励方式单一，激励作用小。而且在国企中，缺乏民主的管理机制，将管理过于神秘化，出现了专制型管理。过分集权会给企业在管理方面带来很多弊端，例如部分领导可能会出现以权谋私，不能对员工进行透明化的管理；过分集权导致了国企领导将员工的晋升掌控在少数领导手中，员工晋升与否是要看领导的主观臆断，这极大地遏制了企业人才的发展。
（5）国企中人力资源管理者管理素质令人担忧
据统计，2004年国有企业的人力资源管理人员有61.8%是原组织干部管理人员，或人事行政管理人员，接受过系统的、专业的人力资源管理教育培训的人更是少数。而有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状，忽视了对人力资源专业理论、管理技能及其他业务的学习，其管理凭经验，采取跟着感觉走的管理模式，既浪费了企业的资源，又埋没了人才。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，这些都成为阻碍国企变革和发展的绊脚石。 加强国有企业人力资源管理的措施
（1）強化人力资源战略管理、构建人力资源管理战略规划。人力资源战略是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展实现对经营战略的贡献。这个战略应该包括：企业将成为、想成为一个什么样的企业？采取什么样的理念来开展人力资源工作？企业如何获得人力资源并且如何形成、保持企业的优势资源等等，这个战略规划应该是具体的，可实现的。
（2）树立“以人为本”的人力资本理念。国有企业应该认真落实人才强企战略，充分认识到人力资源在企业生存发展中的重要作用，要树立“以人为本”的人力资本理念，做到：加大对员工的培训力度，合理配置人力资源，真正做到人尽其才、人岗匹配；为每一位员工制定职业生涯规划，将员工的个人发展目标与企业长远的生存发展目标合理结合起来，使每位员工能够在个人目标的实现过程中为企业做贡献；还要充分尊重员工的个人利益，不要将企业的利益凌驾于个人利益之上，重视员工的多方面多层次需要和身心健康。
（3）规范员工招聘程序。美国著名企业家比尔盖茨说过，一个企业持续成长的关键性前提就是人才，因为人才是企业的战略资源，是企业价值的创造者，企业中80%的业绩往往由20%的人才来完成。而企业获取人才的一个很重要的渠道就是招聘，所以国有企业应该将员工招聘放在企业的战略发展位置，逐步规范员工招聘程序，同时在员工招聘中，企业应该成立一个由人力资源管理部门和其他各部门领导人员一起组成的招聘小组，那么招聘工作就在该招聘小组的领导下规范化展开。
（4）科学设计绩效、薪酬考核制度。绩效考核应该包括单位绩效和个人绩效两部分，单位绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反映。国有企业应该从工资总额中拿出一定比例的金额按照绩效考核结果进行发放，由于国有企业内部部门较多、岗位设置较为复杂、部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核记录、年底统一发放的方式。
诚然，我国国有企业在人力资源管理上仍然存在一些问题，还会在以后的企业发展运营过程中逐渐呈现出来，需要不断探索和实践，随着改革与发展进一步完善。
[1]肖志勇.新形势下国企人力资源管理的问题与对策[J].北京：安装， 2011.
[2]曾宏坤.论国企人力资源战略与企业发展[J].北京：福建轻纺，2010.
[3]王冰、罗晓维.浅谈国企人力资源培训创新途径及开发策略[J].北京：知识经济，2015.
[4]解新艳.国资国企改革背景下国企人力资源管理变革[J].北京：现代经济信息，2014.
人才战略人事管理 国企改革 更新
引言
国企混合所有制是指，在国有控股的企业中加人民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是由国家来控股主导的企业，来参与市场竞争。混合所有制的目的不是为了混合而混合，而是为了让国企能够增加竞争力和活力，目的是为企业打造一个符合现在企业治理的有竞争力能够培养具有创新力的治理体系，也是为了提高国有企业的市场意识、实现国有企业更加适应市场的转变。在发展混合所有制的背景下，会有大量民企参与国企混改，或者国企人股民企形成混改，可以促进国资、非国资的融合。实践中，国企在相当程度上等同于公有制的实现形式。混合所有制改革正式增加了公有制的实现形态，而且是以市场化的方式实现。
国企改革中留下的人力管理问题
中国的国有企业从总体上来看，依然没有改变行政选拔的局面。企业总经理的选择聘用基本上是由国资监管部门主导，来源或是从政府中选派，或是公司内部选拔提升，再有就是将其他国有企业的高管调调职委派至该公司。由于国有企业的经营者拥有行政级别和行政待遇，国企领导人身份“亦官亦商”，既是行政任命的领导干部，又是企业管理者；这种角色上的错位与“不求有功但求无过”的官本位思想引起的后果是国企经营状况不容乐观，国企内部贪腐沉疴。从某种程度上而言，如果没有垄断地位和国家资源的倾斜，以一些国企的低效率，甚至很难与民营企业进行竞争。国企经营管理者的行政化和非职业化倾向严重制约了国有企业的竞争力，必须进行改革。
管理者的努力程度不像普通工人一样可以用社会必要劳动时间或者产量来简单衡量，他们的努力程度难以由观察即得到证实；现今被业界广为接受的一种方式是将经理人的薪酬与企业的经营绩效直接挂钩，因为企业绩效是可证实的可考量的，这也就是所谓的激励合约设计理论，它在一定程度上确实解决了关于经理人努力程度的信息不对称这一难题。也因此，企业绩效好坏成为评价管理者薪酬合理性的标准。然而，很多国企坐拥政府资源和政策荫蔽，垄断程度相当高，在不完全竞争的市场条件下，企业的绩效与高管的贡献并无紧密关联。国有企业经理人动辄数百万年薪的报道在人民群众间引起轩然大波，国家适时出台了相关的限薪政策，但这种“一刀切”的国企高管限薪却导致相当多高精尖人才的流失，还诱发了一些经理人从谋求显性薪酬到谋求隐性薪酬，所以调整国企高管薪酬不能通过简单限薪来加以解决。国企改革中留下的人力管理问题可归结为以下几点：
（1）国企中人力资源管理体制存在很大弊端，一定程度上忽略了人力资源改革。纵观所有国企结构改革中，几乎没有对国企的人力资源结构进行改革，国企改革主要集中于所有制的改革、资本体制改革、重组企业这几方面。国企中大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。反应在国企人力资源管理上，企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重”名”而不重”实”。从微观角度看，企业的人力资源结构是企业的重要的子系统，也应从微观方面对国企的人力结构进行改革，然而却没有这样做，可以看出国企改革对人力资源管理的忽视。
（2）国企的人力资源管理还出现了流于形式的现象。国有企业由于体制的弊端和传统的“官本位”思想，经营者只关注在位期间的短期利益和局部利益，有的企业根本没有远期规划和战略，更不用说人力资源发展战略，国企领导对人资管理认识不全面、不重视。鉴于国企长时间以来的花费概念，部分国企不惜重金打造该企业的文化，以图能够像外资企业那般激励员工，期望着企业文化能振兴企业的市场竞争力，但往往事与愿违。一种良好的企业文化是建立在一个良好的管理之上的，因此，企业文化成功与否很大程度上是建立在有效的人力资源管理工作之上的，后者是前者发展的动力，前者是后者发展的一种结果。企业文化是企业管理的助推器。
（3）存在开发、培训、设计、考评等问题。在国企人力资源改革中存在管理考评不明确的问题，使得人力资源管理活动中的绩效考评并不准确，从而出现了不适当的管理措施。对于人力资源的开发应根据企业的实际发展战略来制定，企业的人员培训和交流是进行人力资源开发的最重要的途径。因此，国有企业的人力资源战略应该有所创新，而创新要从多方面考虑，多渠道进行，开发手段要多元化。
（4）激励机制单一。部分大做口头或书面文章，在实际运用中却背道而驰。激励上也仅仅是传统的物质激励，激励方式单一，激励作用小。而且在国企中，缺乏民主的管理机制，将管理过于神秘化，出现了专制型管理。过分集权会给企业在管理方面带来很多弊端，例如部分领导可能会出现以权谋私，不能对员工进行透明化的管理；过分集权导致了国企领导将员工的晋升掌控在少数领导手中，员工晋升与否是要看领导的主观臆断，这极大地遏制了企业人才的发展。
（5）国企中人力资源管理者管理素质令人担忧
据统计，2004年国有企业的人力资源管理人员有61.8%是原组织干部管理人员，或人事行政管理人员，接受过系统的、专业的人力资源管理教育培训的人更是少数。而有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状，忽视了对人力资源专业理论、管理技能及其他业务的学习，其管理凭经验，采取跟着感觉走的管理模式，既浪费了企业的资源，又埋没了人才。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，这些都成为阻碍国企变革和发展的绊脚石。 加强国有企业人力资源管理的措施
（1）強化人力资源战略管理、构建人力资源管理战略规划。人力资源战略是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展实现对经营战略的贡献。这个战略应该包括：企业将成为、想成为一个什么样的企业？采取什么样的理念来开展人力资源工作？企业如何获得人力资源并且如何形成、保持企业的优势资源等等，这个战略规划应该是具体的，可实现的。
（2）树立“以人为本”的人力资本理念。国有企业应该认真落实人才强企战略，充分认识到人力资源在企业生存发展中的重要作用，要树立“以人为本”的人力资本理念，做到：加大对员工的培训力度，合理配置人力资源，真正做到人尽其才、人岗匹配；为每一位员工制定职业生涯规划，将员工的个人发展目标与企业长远的生存发展目标合理结合起来，使每位员工能够在个人目标的实现过程中为企业做贡献；还要充分尊重员工的个人利益，不要将企业的利益凌驾于个人利益之上，重视员工的多方面多层次需要和身心健康。
（3）规范员工招聘程序。美国著名企业家比尔盖茨说过，一个企业持续成长的关键性前提就是人才，因为人才是企业的战略资源，是企业价值的创造者，企业中80%的业绩往往由20%的人才来完成。而企业获取人才的一个很重要的渠道就是招聘，所以国有企业应该将员工招聘放在企业的战略发展位置，逐步规范员工招聘程序，同时在员工招聘中，企业应该成立一个由人力资源管理部门和其他各部门领导人员一起组成的招聘小组，那么招聘工作就在该招聘小组的领导下规范化展开。
（4）科学设计绩效、薪酬考核制度。绩效考核应该包括单位绩效和个人绩效两部分，单位绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反映。国有企业应该从工资总额中拿出一定比例的金额按照绩效考核结果进行发放，由于国有企业内部部门较多、岗位设置较为复杂、部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核记录、年底统一发放的方式。
诚然，我国国有企业在人力资源管理上仍然存在一些问题，还会在以后的企业发展运营过程中逐渐呈现出来，需要不断探索和实践，随着改革与发展进一步完善。
[1]肖志勇.新形势下国企人力资源管理的问题与对策[J].北京：安装， 2011.
[2]曾宏坤.论国企人力资源战略与企业发展[J].北京：福建轻纺，2010.
[3]王冰、罗晓维.浅谈国企人力资源培训创新途径及开发策略[J].北京：知识经济，2015.
[4]解新艳.国资国企改革背景下国企人力资源管理变革[J].北京：现代经济信息，2014.