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新营销环境下,企业再次面临两种选择:继续按照传统思维运作,企业有被重新“归零”的危险;进行适应性创新,企业才能长存。
张艺谋拍摄的电影《活着》参加柏林电影节的时候,《活着》的原作者对英文译名提出质疑。“活着”是一种生存状态,既无法用“生存”准确表述,也无法用“生活”表达。
处于“活着”状态的企业,面临着同样的语境表述困难。好在英特尔“发明”了一个新词汇“长存”(thrive),它比“生存”(survive)高了一个语境。
企业有两种境界:一种追求生存,另一种追求长存。
追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名、世界排名。“500强情结”就是典型的生存情结。
追求生存固然没有错,但其最佳结局只不过是“死得更悲壮”,让更多的人关注、惋惜而已。多少市场占有率第一的企业已经死亡,70年代的世界500强到80年代已经有1/3不见踪影,那些在鼎盛时期赚得钵满盆满的企业大多在低谷时期赔得一干二净,就连被频繁指控垄断的微软也反复强调自己“离破产永远只有18个月”。
追求长存的企业,目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按照传统思维“做大”、“做强”、“赢利”,只能达成企业的生存目标;而要达成长存目标,只有一个办法:适应性创新。
所谓适应性创新,就是在过去赖于生存的环境接近终结的转折时期,洞察并适应新的环境变化,通过创新生存。因此,长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存的能力。
经过适应性创新的企业,肯定已经发生了脱胎换骨的变化。也许企业名称并没有变,但企业的内涵却已经是全新的。
1997年,亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变,曾经风光无限的韩国巨型企业集团,只有三星集团通过适应性创新而凤凰涅磐,从一个以OEM方式生产廉价低档货的企业转型为引领IT产业潮流的巨头。为什么三星会有如此转变呢?三星的口号是:除了老婆孩子,一切都可以变。这是适应性创新的最新经典案例。
20世纪八十年代,鼎盛时期的日本家电企业群,只有转型后的索尼仍然独领风骚。索尼的成功转型得益于一次教训深刻的体验,索尼开发的录像机比JVC和松下的更好,但他们失败了。索尼深刻地洞悉到:消费者与其说是购买录像机,还不如说是在购买欢乐。索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。于是索尼逃离家电业,并购哥伦比亚电影公司,并开发游戏机。正是因为对环境变化的深刻洞悉,索尼进行了适应性创新,做出转型的决策。
蓝色巨人IBM经历过三次适应性创新的巨变。第一次是放弃传统电子表格业务,转型计算机并成为行业巨头,这次适应性创新使IBM在鼎盛时期占行业利润的80%;第二次是当PC机从286向386升级时,IBM失算于环境变化,结果让康柏和宏基后来居上,以至IBM沦落为当时全世界亏损最严重的企业;第三次是郭士纳带领IBM向“服务转型”,才再次引领IBM领先。如果没有多次环境巨变时刻的适应性创新,IBM的辉煌可能早已成为历史。
GE是纽约证券交易所首批挂牌硕果仅存的企业,是真正的“百年老店”。但GB的核心业务与100多年前已完全不一样。除了名称,今天的GE已经完全不是100年前的GE。其实,核心业务是什么并不重要,重要的是GE每次都能活下来,并且继续辉煌。这得益于GE多位董事长在关键时刻引领GE多次成功转型,GE的董事长首先是适应新环境的创新者,然后才是经营管理者。
每一次环境的巨大变化,都会使企业以往的辉煌“归零”,只有创新以适应新环境,才能延续自己的生命,得以长存。
我们注意到,中国的市场营销环境再次发生了质的变化。我们一直把中国市场作为统一的大市场,并努力满足中国消费者的共性需求。现在却发现,每个省之间的环境差异,并不逊色于欧洲国与国之间的差异。
按照统一市场的特征,中国企业一直把销售分支机构定位为“执行机构”。现在却发现,“总部思维”已经无法满足各区域市场的特殊需要。
一线营销人早已发现“总部思维”的结构性缺陷,但营销界却没有人“重新定义”销售分支机构的职能。
环境的巨变已经发生,营销人应该重新界定营销环境,“重新定义”营销组织结构及其职能。
新营销环境下,企业再次面临两种选择:继续按照传统思维运作,企业有被重新“归零”的危险;进行适应性创新,企业才能长存。
编辑:姜含笑
张艺谋拍摄的电影《活着》参加柏林电影节的时候,《活着》的原作者对英文译名提出质疑。“活着”是一种生存状态,既无法用“生存”准确表述,也无法用“生活”表达。
处于“活着”状态的企业,面临着同样的语境表述困难。好在英特尔“发明”了一个新词汇“长存”(thrive),它比“生存”(survive)高了一个语境。
企业有两种境界:一种追求生存,另一种追求长存。
追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名、世界排名。“500强情结”就是典型的生存情结。
追求生存固然没有错,但其最佳结局只不过是“死得更悲壮”,让更多的人关注、惋惜而已。多少市场占有率第一的企业已经死亡,70年代的世界500强到80年代已经有1/3不见踪影,那些在鼎盛时期赚得钵满盆满的企业大多在低谷时期赔得一干二净,就连被频繁指控垄断的微软也反复强调自己“离破产永远只有18个月”。
追求长存的企业,目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按照传统思维“做大”、“做强”、“赢利”,只能达成企业的生存目标;而要达成长存目标,只有一个办法:适应性创新。
所谓适应性创新,就是在过去赖于生存的环境接近终结的转折时期,洞察并适应新的环境变化,通过创新生存。因此,长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存的能力。
经过适应性创新的企业,肯定已经发生了脱胎换骨的变化。也许企业名称并没有变,但企业的内涵却已经是全新的。
1997年,亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变,曾经风光无限的韩国巨型企业集团,只有三星集团通过适应性创新而凤凰涅磐,从一个以OEM方式生产廉价低档货的企业转型为引领IT产业潮流的巨头。为什么三星会有如此转变呢?三星的口号是:除了老婆孩子,一切都可以变。这是适应性创新的最新经典案例。
20世纪八十年代,鼎盛时期的日本家电企业群,只有转型后的索尼仍然独领风骚。索尼的成功转型得益于一次教训深刻的体验,索尼开发的录像机比JVC和松下的更好,但他们失败了。索尼深刻地洞悉到:消费者与其说是购买录像机,还不如说是在购买欢乐。索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。于是索尼逃离家电业,并购哥伦比亚电影公司,并开发游戏机。正是因为对环境变化的深刻洞悉,索尼进行了适应性创新,做出转型的决策。
蓝色巨人IBM经历过三次适应性创新的巨变。第一次是放弃传统电子表格业务,转型计算机并成为行业巨头,这次适应性创新使IBM在鼎盛时期占行业利润的80%;第二次是当PC机从286向386升级时,IBM失算于环境变化,结果让康柏和宏基后来居上,以至IBM沦落为当时全世界亏损最严重的企业;第三次是郭士纳带领IBM向“服务转型”,才再次引领IBM领先。如果没有多次环境巨变时刻的适应性创新,IBM的辉煌可能早已成为历史。
GE是纽约证券交易所首批挂牌硕果仅存的企业,是真正的“百年老店”。但GB的核心业务与100多年前已完全不一样。除了名称,今天的GE已经完全不是100年前的GE。其实,核心业务是什么并不重要,重要的是GE每次都能活下来,并且继续辉煌。这得益于GE多位董事长在关键时刻引领GE多次成功转型,GE的董事长首先是适应新环境的创新者,然后才是经营管理者。
每一次环境的巨大变化,都会使企业以往的辉煌“归零”,只有创新以适应新环境,才能延续自己的生命,得以长存。
我们注意到,中国的市场营销环境再次发生了质的变化。我们一直把中国市场作为统一的大市场,并努力满足中国消费者的共性需求。现在却发现,每个省之间的环境差异,并不逊色于欧洲国与国之间的差异。
按照统一市场的特征,中国企业一直把销售分支机构定位为“执行机构”。现在却发现,“总部思维”已经无法满足各区域市场的特殊需要。
一线营销人早已发现“总部思维”的结构性缺陷,但营销界却没有人“重新定义”销售分支机构的职能。
环境的巨变已经发生,营销人应该重新界定营销环境,“重新定义”营销组织结构及其职能。
新营销环境下,企业再次面临两种选择:继续按照传统思维运作,企业有被重新“归零”的危险;进行适应性创新,企业才能长存。
编辑:姜含笑