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目前，中国国内对服务外包的需求日益显现，各行业对服务外包是什么样的看法？他们在外包过程中最担心的风险是什么？他们是如何选择服务供应商的？他们在哪些业务上有外包需求？针对这些问题，计世传媒研究院经过缜密研究，为您一一解答。
外部寻找竞争优势催生服务外包
企业发展到一定规模之后，业务部门增多，管理机构庞大，组织结构变得复杂，会产生信息不畅、决策缓慢、执行乏力等一系列症状，这显然是不适应社会发展的，由此产生了扁平化的组织结构。目前企业竞争已经超越了单个企业范围，逐步演变为企业网络之间的竞争，企业的核心竞争力既来自企业内部资源，也来自企业外部资源，即公司整合的内外部资源网络。
另一方面，企业发展到一定规模后，企业非核心业务常常成为公司发展的主要瓶颈，不但难以达到规模效益，而且争夺企业有限资源，对从业人员的激励也会不足，企业要发展，就必须将部分传统的内部业务分离出去，即产生了外包。
此外，随着信息技术的快速发展，有些技术复杂的业务，公司不具备优势，也需要从外部寻找优势力量来帮助其完成。
在此次调查中，我们发现7成多的被调查企业认为外包的目的是为了使本企业从外部寻找竞争优势，有6成多的企业认为企业规模越大越需要将某些业务外包出去，有5成多的企业则认为企业组织结构扁平化与网络化催生了业务外包。这表明目前多数企业因规模增大、寻找外部竞争优势而产生外包需求。在谈到发包的主要目的时，有84.7%的被调查企业认为发包是为了使组织更加关注自己的核心能力，68.1%的企业认为发包是为了降低成本或控制成本，这表明大部分企业已经不单纯以降低成本为目的，而更多的在思考企业创新转型，关注自己的核心能力（如图5-6所示）。
非核心的、企业无优势的业务成外包对象
一般来说，企业会将非核心的、费成本的、企业无优势的业务外包，而对于核心的业务不选择外包。正如中国服务贸易协会副秘书长、中国服务贸易协会专家委员会秘书长仲泽宇“在洛阳市服务外包交易模式与新型服务业融资创新峰会”上所说：“企业服务外包一般会经过3个发展阶段：第一阶段，某些业务是公司需要花大价钱去做，还做不好的，将该业务外包后，可以控制成本;第二阶段，是自己做不了，第三方可以做得更好，通过外包可以增加附加值，提高竞争力;第三阶段是开拓新业务。”
在对各行业企业的管理者所做的调查中，我们发现，有过发包经历或未来有发包需求的发包方基本上认为非核心的业务流程、知识流程、系统应用、系统操作等业务能外包，而核心的业务流程、系统业务、知识流程业务不能外包。但企业在确定哪些业务适合发包时，需要综合考虑多方因素，如是否公司的核心业务、企业有无优势、外包风险、该业务领域服务供应商是否专业等（如图7所示）。
发包不是万能的，外包的风险和损失或许并不亚于不外包。IT外包的风险可能来源于多方面，包括市场环境、外包商、企业自身。不恰当的外包目标、合同不完整或缺乏灵活性、外包商选择不当、能力不足或经营不善、企业外包经验不足或对外包商缺乏积极管理等都会导致外包存在风险。业务外包之后，企业需要更高层次的对需求定义、决策和管理的能力。而这种能力的缺失也容易导致外包项目失败。
调查显示，有61.1%的被调查的发包企业认为发包的风险在于外包商服务质量较差、担心服务供应商IT技术不到位，有56.9%的企业认为风险在于过度依赖外包商，损害企业学习能力。“担心外包商服务质量较差”和“担心IT技术不到位”排在首位表明目前服务供应商的整体服务质量和技术水平还不尽如人意，服务供应商还需要进一步提升服务质量，多引进高技术水平的人才（如图8所示）。
发包方重视供应商技术实力和对业务的理解程度
发包方在选择服务供应商时，供应商的技术实力和对业务的理解程度至关重要，技术实力强才能帮助发包企业提升竞争力，对供应商对业务的理解程度强能减少沟通成本，更重要的是能保证外包执行时方向不出错。服务质量好能给予发包企业良好的体验感受，从而加强对外包的满意度。
选对了服务供应商意味了外包成功了一半，在双方合作过程中双方应该保持什么样的关系呢？合作双方互相信任是合作的基础，信任有助于增强彼此的信心，投入数量更多、质量更优的资源，从而创造更多的收益。双方的信任，还使信息沟通更为坦诚、有效，有利于降低交易成本。此外，通过信任还能增强双方关系的灵活性。目前组织所面临的业务环境和技术环境变化速度越来越快，当环境变化，需要对原有的合作安排进行调整时，双方的信任会有利于双方采取灵活的态度，推动决策迅速形成。
调查显示，发包方在选择服务供应商时考虑的因素排在前三位的分别是：技术实力、业务理解程度、服务质量，这表明发包企业对供应商的选择比较务实，对能力的需求摆在重要位置。在谈到双方应保持什么样的关系时，73.2%的企业认为双方应该互相信赖，67.6%的企业认为双方应该灵活地响应变化，这表明发包企业已经认识到信任的重要作用，并希望在外包过程中与供应商建立信任合作关系（如图9所示）。
通过对有过发包经历的企业的调查，我们发现，有72%的发包企业对服务外包的结果还是比较满意的，只有3%的企业表示不满意。在问到“外包或不外包哪个更好”时，有一半的企业表示发包好，没有企业明确表示不发包好。在问到“未来是否会继续外包”时，有8成多的企业表示了肯定的回答，没有企业明确表示不会继续外包。这表明，有过外包的企业通过外包服务尝到了甜头，对于供应商提供的服务给予了极大的肯定与支持，未来将继续通过外包打造企业的核心竞争力（如图10所示）。
调查显示，企业在IT培训和咨询、客户关系管理、人力资源服务、商业与市场研究方面有较多的市场需求。随着信息技术的快速发展，企业对IT方面的培训和咨询需求比较旺盛。随着企业规模的扩大，电信和软件业、金融业、制造业等行业企业由于客户基数大，内部员工人数多，在客户关系管理、人力资源管理方面外包收益比较明显，未来需求持续旺盛。大数据时代的来临，对于用户需求的研究与商业研究也会与日剧增（如图11所示）。 发包方通常与供应商保持伙伴型合作关系
市场型的外包关系是为满足短期需求的，较为简单的外包关系，合同是联系外包商和组织的纽带。外包成功与否主要通过合同实施的好坏来评判。市场型伙伴关系的产生更多的基于交易成本理论，即组织通过外包寻求降低生产成本的机会，而外包商则利用其规模经济，提供了低成本生产的可能。
而伙伴型的外包关系是长期的，复杂的外包关系，伙伴型的市场关系又可分为战略型、战术型和创新型伙伴关系。战术型伙伴关系以降低运营成本，获取更高的工作质量为主要动机;战略型伙伴关系以寻找竞争优势，发展核心业务，从合作中获得学习的机会为主要动机;创新型伙伴关系的动机是分担风险、增强灵活性和商业创新。
对伙伴型的外包关系来说，合同只是外包关系的开始，良好的沟通、理解、必要的让步和对于这种关系的科学管理是它成功的基石。伙伴型的依据是资源依存理论。
此次调查显示，被调查的发包方希望与供应商之间保持伙伴型的外包关系略高于市场型的外包关系，均达到4成多的比例，表明目前国内企业在技术日新月异、竞争日益激烈的市场环境下，不单纯以降低成本为目的寻求外包，更多的是考虑利用外部优势提升核心竞争力，降低风险，实现创新。
在对供应商的选择上，有7成多的被调查企业选择本土的服务供应商。有些行业，比如电信、金融对保密性的要求更高，本土服务供应商更能满足用户的这种保密性需求。国际型服务供应商的服务质量较高，但是价格更贵。另一方面，本土的服务供应商在通过与发包企业多次合作后，较能准确把握用户需求，提供的服务质量基本上能让用户满意。
当前IT服务外包的内容越来越复杂，客户需求也趋于高端化，外包的业务也不再是早期的应用维护，或者是根据个别客户详细设计所进行的编码开发、软件测试等低端业务，服务供应商需要更好的理解客户需求，提供满足客户期望的综合解决方案，一些新的服务外包模式开始应运而生，如全球共享服务中心模式、全球交付模式、建设运营与转移模式。
调查显示，各行业发包企业选择人员外派模式、联合外包模式的比例较大。这表明，各发包企业更能接受供应商把他们的人员派到现场提供服务，可以当面解决问题，更加方便、高效;而采用联合外包，双方需要相互协作，互担风险，共同完成项目，也是发包企业比较亲睐的一种方式（如图12所示）。
电信业服务外包需求分析
电信服务外包主要以信息技术外包为主，三大运营商从“技术驱动型”向“服务驱动型”转变的要求更为迫切。不断开发新产品，加强技术创新成为各大运营商的主要任务。
电信和软件业发包方在选择服务供应商时首先考虑的因素是品牌，选择这一因素的被调查企业占90.0%;其次是业务理解程度，占80.0%;第三是技术实力，占75.0%。在电信行业，服务供应商的品牌非常重要，好的品牌意味着专业的服务质量。在IT基础设施建设方面，较早进入电信外包市场的IBM与HP品牌在众多服务商中名列前茅。在网络管理服务方面，国脉科技、华胜天成、神州泰岳、世纪鼎力、华星创业等专业电信服务机构有好的品牌知名度。对业务的理解程度和技术实力也是运营商考量的重要标准。此外，电信业本身是技术型行业，对外包企业的技术实力的要求是最基本的（如图13所示）。
金融业服务外包需求分析
据IDC统计显示，2014年中国金融行业服务外包市场规模接近400亿，业务结构以ITO为主，占79.4%，未来以ITO为主的业务格局短时期内不会改变。但从增长速度来看，BPO业务的增长速度远高于ITO的增长速度，未来金融行业服务外包的增长靠BPO业务的拉动作用较显著。
中国金融业服务外包的服务模式主要包括三大类：一是通过金融机构自建附属机构来完成金融服务，如建立一个100%控股拥有的运营公司，既实现运营的专业管理，又保证客户信息不外流。如1992年中国银行成立的博科信息产业有限公司，1996年中国工商银行成立的软件开发中心，都专门为本行提供应用软件的开发与维护。二是通过建立共享服务中心来承接金融服务。共享服务即大公司将公司内部职能合并成为一个独立的利润中心，这个独立的中心必须与外部供应商展开竞争，根据市场价格和市场服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心的实质是某种形式的“内包”，在岸的共享服务中心一般是大型企业开展外包的起点。三是完全通过外部供应商来提供外包服务。根据国际上对金融服务外包的定义，金融服务外包的服务供应商既可以是金融机构的附属机构，又可以是不相关的第三方。
目前，四大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他中小商业银行则多采用将信息技术服务外包给外部专业公司的做法。
制造业服务外包需求分析
中国制造业如果仍旧按照传统的制造模式发展，则难以摆脱低利润的“红海”处境。制造业外部环境的变化以及服务经济的兴起，对传统制造业的发展模式提出了转型要求。国内许多制造企业，如远大集团、华为、比亚迪、三一重工、陕西重汽等企业，通过商业模式创新，利用服务外包与外界优势企业分工协作，顺利实现了企业转型，由传统制造企业转变为服务型制造企业，实现企业的健康发展。对于制造业来说，外包为应对市场快速变化、增加生产弹性和维持创新能力的一次主动出击，是企业生存和发展的迫切需求，更是一种新的企业经营方式。
目前在汽车、电子制造等领域比较流行模块化生产，通过模块化生产，可实现大规模定制。模块化生产即通过采用大规模生产方式来生产少数的模块化构件，不同企业分别负责不同模块，以此减少产品设计时间、提高生产效率、降低成本，然后再通过模块化构件的不同组合，定制生产出能够满足不同顾客个性化需要的产品，使顾客能以较低的支出获得个性化的产品。
调查显示，在谈到对服务外包的看法时，63.2%的制造业发包方认为外包是为了使本企业从外部寻找竞争优势;57.9%的发包方认为外包的本质是一种新的企业经营方式;47.4%的发包方认为企业组织结构扁平化与网络化催生了服务外包现象。这表明已经有超过一半的制造企业对外包这种经营形式认可，随着制造和服务的不断融合，将会有越来越多的制造企业有效利用外包这种形式，打造企业核心竞争力（如图14所示）。
外部寻找竞争优势催生服务外包
企业发展到一定规模之后，业务部门增多，管理机构庞大，组织结构变得复杂，会产生信息不畅、决策缓慢、执行乏力等一系列症状，这显然是不适应社会发展的，由此产生了扁平化的组织结构。目前企业竞争已经超越了单个企业范围，逐步演变为企业网络之间的竞争，企业的核心竞争力既来自企业内部资源，也来自企业外部资源，即公司整合的内外部资源网络。
另一方面，企业发展到一定规模后，企业非核心业务常常成为公司发展的主要瓶颈，不但难以达到规模效益，而且争夺企业有限资源，对从业人员的激励也会不足，企业要发展，就必须将部分传统的内部业务分离出去，即产生了外包。
此外，随着信息技术的快速发展，有些技术复杂的业务，公司不具备优势，也需要从外部寻找优势力量来帮助其完成。
在此次调查中，我们发现7成多的被调查企业认为外包的目的是为了使本企业从外部寻找竞争优势，有6成多的企业认为企业规模越大越需要将某些业务外包出去，有5成多的企业则认为企业组织结构扁平化与网络化催生了业务外包。这表明目前多数企业因规模增大、寻找外部竞争优势而产生外包需求。在谈到发包的主要目的时，有84.7%的被调查企业认为发包是为了使组织更加关注自己的核心能力，68.1%的企业认为发包是为了降低成本或控制成本，这表明大部分企业已经不单纯以降低成本为目的，而更多的在思考企业创新转型，关注自己的核心能力（如图5-6所示）。
非核心的、企业无优势的业务成外包对象
一般来说，企业会将非核心的、费成本的、企业无优势的业务外包，而对于核心的业务不选择外包。正如中国服务贸易协会副秘书长、中国服务贸易协会专家委员会秘书长仲泽宇“在洛阳市服务外包交易模式与新型服务业融资创新峰会”上所说：“企业服务外包一般会经过3个发展阶段：第一阶段，某些业务是公司需要花大价钱去做，还做不好的，将该业务外包后，可以控制成本;第二阶段，是自己做不了，第三方可以做得更好，通过外包可以增加附加值，提高竞争力;第三阶段是开拓新业务。”
在对各行业企业的管理者所做的调查中，我们发现，有过发包经历或未来有发包需求的发包方基本上认为非核心的业务流程、知识流程、系统应用、系统操作等业务能外包，而核心的业务流程、系统业务、知识流程业务不能外包。但企业在确定哪些业务适合发包时，需要综合考虑多方因素，如是否公司的核心业务、企业有无优势、外包风险、该业务领域服务供应商是否专业等（如图7所示）。
发包不是万能的，外包的风险和损失或许并不亚于不外包。IT外包的风险可能来源于多方面，包括市场环境、外包商、企业自身。不恰当的外包目标、合同不完整或缺乏灵活性、外包商选择不当、能力不足或经营不善、企业外包经验不足或对外包商缺乏积极管理等都会导致外包存在风险。业务外包之后，企业需要更高层次的对需求定义、决策和管理的能力。而这种能力的缺失也容易导致外包项目失败。
调查显示，有61.1%的被调查的发包企业认为发包的风险在于外包商服务质量较差、担心服务供应商IT技术不到位，有56.9%的企业认为风险在于过度依赖外包商，损害企业学习能力。“担心外包商服务质量较差”和“担心IT技术不到位”排在首位表明目前服务供应商的整体服务质量和技术水平还不尽如人意，服务供应商还需要进一步提升服务质量，多引进高技术水平的人才（如图8所示）。
发包方重视供应商技术实力和对业务的理解程度
发包方在选择服务供应商时，供应商的技术实力和对业务的理解程度至关重要，技术实力强才能帮助发包企业提升竞争力，对供应商对业务的理解程度强能减少沟通成本，更重要的是能保证外包执行时方向不出错。服务质量好能给予发包企业良好的体验感受，从而加强对外包的满意度。
选对了服务供应商意味了外包成功了一半，在双方合作过程中双方应该保持什么样的关系呢？合作双方互相信任是合作的基础，信任有助于增强彼此的信心，投入数量更多、质量更优的资源，从而创造更多的收益。双方的信任，还使信息沟通更为坦诚、有效，有利于降低交易成本。此外，通过信任还能增强双方关系的灵活性。目前组织所面临的业务环境和技术环境变化速度越来越快，当环境变化，需要对原有的合作安排进行调整时，双方的信任会有利于双方采取灵活的态度，推动决策迅速形成。
调查显示，发包方在选择服务供应商时考虑的因素排在前三位的分别是：技术实力、业务理解程度、服务质量，这表明发包企业对供应商的选择比较务实，对能力的需求摆在重要位置。在谈到双方应保持什么样的关系时，73.2%的企业认为双方应该互相信赖，67.6%的企业认为双方应该灵活地响应变化，这表明发包企业已经认识到信任的重要作用，并希望在外包过程中与供应商建立信任合作关系（如图9所示）。
通过对有过发包经历的企业的调查，我们发现，有72%的发包企业对服务外包的结果还是比较满意的，只有3%的企业表示不满意。在问到“外包或不外包哪个更好”时，有一半的企业表示发包好，没有企业明确表示不发包好。在问到“未来是否会继续外包”时，有8成多的企业表示了肯定的回答，没有企业明确表示不会继续外包。这表明，有过外包的企业通过外包服务尝到了甜头，对于供应商提供的服务给予了极大的肯定与支持，未来将继续通过外包打造企业的核心竞争力（如图10所示）。
调查显示，企业在IT培训和咨询、客户关系管理、人力资源服务、商业与市场研究方面有较多的市场需求。随着信息技术的快速发展，企业对IT方面的培训和咨询需求比较旺盛。随着企业规模的扩大，电信和软件业、金融业、制造业等行业企业由于客户基数大，内部员工人数多，在客户关系管理、人力资源管理方面外包收益比较明显，未来需求持续旺盛。大数据时代的来临，对于用户需求的研究与商业研究也会与日剧增（如图11所示）。 发包方通常与供应商保持伙伴型合作关系
市场型的外包关系是为满足短期需求的，较为简单的外包关系，合同是联系外包商和组织的纽带。外包成功与否主要通过合同实施的好坏来评判。市场型伙伴关系的产生更多的基于交易成本理论，即组织通过外包寻求降低生产成本的机会，而外包商则利用其规模经济，提供了低成本生产的可能。
而伙伴型的外包关系是长期的，复杂的外包关系，伙伴型的市场关系又可分为战略型、战术型和创新型伙伴关系。战术型伙伴关系以降低运营成本，获取更高的工作质量为主要动机;战略型伙伴关系以寻找竞争优势，发展核心业务，从合作中获得学习的机会为主要动机;创新型伙伴关系的动机是分担风险、增强灵活性和商业创新。
对伙伴型的外包关系来说，合同只是外包关系的开始，良好的沟通、理解、必要的让步和对于这种关系的科学管理是它成功的基石。伙伴型的依据是资源依存理论。
此次调查显示，被调查的发包方希望与供应商之间保持伙伴型的外包关系略高于市场型的外包关系，均达到4成多的比例，表明目前国内企业在技术日新月异、竞争日益激烈的市场环境下，不单纯以降低成本为目的寻求外包，更多的是考虑利用外部优势提升核心竞争力，降低风险，实现创新。
在对供应商的选择上，有7成多的被调查企业选择本土的服务供应商。有些行业，比如电信、金融对保密性的要求更高，本土服务供应商更能满足用户的这种保密性需求。国际型服务供应商的服务质量较高，但是价格更贵。另一方面，本土的服务供应商在通过与发包企业多次合作后，较能准确把握用户需求，提供的服务质量基本上能让用户满意。
当前IT服务外包的内容越来越复杂，客户需求也趋于高端化，外包的业务也不再是早期的应用维护，或者是根据个别客户详细设计所进行的编码开发、软件测试等低端业务，服务供应商需要更好的理解客户需求，提供满足客户期望的综合解决方案，一些新的服务外包模式开始应运而生，如全球共享服务中心模式、全球交付模式、建设运营与转移模式。
调查显示，各行业发包企业选择人员外派模式、联合外包模式的比例较大。这表明，各发包企业更能接受供应商把他们的人员派到现场提供服务，可以当面解决问题，更加方便、高效;而采用联合外包，双方需要相互协作，互担风险，共同完成项目，也是发包企业比较亲睐的一种方式（如图12所示）。
电信业服务外包需求分析
电信服务外包主要以信息技术外包为主，三大运营商从“技术驱动型”向“服务驱动型”转变的要求更为迫切。不断开发新产品，加强技术创新成为各大运营商的主要任务。
电信和软件业发包方在选择服务供应商时首先考虑的因素是品牌，选择这一因素的被调查企业占90.0%;其次是业务理解程度，占80.0%;第三是技术实力，占75.0%。在电信行业，服务供应商的品牌非常重要，好的品牌意味着专业的服务质量。在IT基础设施建设方面，较早进入电信外包市场的IBM与HP品牌在众多服务商中名列前茅。在网络管理服务方面，国脉科技、华胜天成、神州泰岳、世纪鼎力、华星创业等专业电信服务机构有好的品牌知名度。对业务的理解程度和技术实力也是运营商考量的重要标准。此外，电信业本身是技术型行业，对外包企业的技术实力的要求是最基本的（如图13所示）。
金融业服务外包需求分析
据IDC统计显示，2014年中国金融行业服务外包市场规模接近400亿，业务结构以ITO为主，占79.4%，未来以ITO为主的业务格局短时期内不会改变。但从增长速度来看，BPO业务的增长速度远高于ITO的增长速度，未来金融行业服务外包的增长靠BPO业务的拉动作用较显著。
中国金融业服务外包的服务模式主要包括三大类：一是通过金融机构自建附属机构来完成金融服务，如建立一个100%控股拥有的运营公司，既实现运营的专业管理，又保证客户信息不外流。如1992年中国银行成立的博科信息产业有限公司，1996年中国工商银行成立的软件开发中心，都专门为本行提供应用软件的开发与维护。二是通过建立共享服务中心来承接金融服务。共享服务即大公司将公司内部职能合并成为一个独立的利润中心，这个独立的中心必须与外部供应商展开竞争，根据市场价格和市场服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心的实质是某种形式的“内包”，在岸的共享服务中心一般是大型企业开展外包的起点。三是完全通过外部供应商来提供外包服务。根据国际上对金融服务外包的定义，金融服务外包的服务供应商既可以是金融机构的附属机构，又可以是不相关的第三方。
目前，四大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他中小商业银行则多采用将信息技术服务外包给外部专业公司的做法。
制造业服务外包需求分析
中国制造业如果仍旧按照传统的制造模式发展，则难以摆脱低利润的“红海”处境。制造业外部环境的变化以及服务经济的兴起，对传统制造业的发展模式提出了转型要求。国内许多制造企业，如远大集团、华为、比亚迪、三一重工、陕西重汽等企业，通过商业模式创新，利用服务外包与外界优势企业分工协作，顺利实现了企业转型，由传统制造企业转变为服务型制造企业，实现企业的健康发展。对于制造业来说，外包为应对市场快速变化、增加生产弹性和维持创新能力的一次主动出击，是企业生存和发展的迫切需求，更是一种新的企业经营方式。
目前在汽车、电子制造等领域比较流行模块化生产，通过模块化生产，可实现大规模定制。模块化生产即通过采用大规模生产方式来生产少数的模块化构件，不同企业分别负责不同模块，以此减少产品设计时间、提高生产效率、降低成本，然后再通过模块化构件的不同组合，定制生产出能够满足不同顾客个性化需要的产品，使顾客能以较低的支出获得个性化的产品。
调查显示，在谈到对服务外包的看法时，63.2%的制造业发包方认为外包是为了使本企业从外部寻找竞争优势;57.9%的发包方认为外包的本质是一种新的企业经营方式;47.4%的发包方认为企业组织结构扁平化与网络化催生了服务外包现象。这表明已经有超过一半的制造企业对外包这种经营形式认可，随着制造和服务的不断融合，将会有越来越多的制造企业有效利用外包这种形式，打造企业核心竞争力（如图14所示）。