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用创新管理消除库存和应收账款
青岛海尔中报显示,尽管受金融危机影响,营业收入下降7.66%,但上市公司归属母公司股东的净利润达6.6亿,同比增长21.3%。
取得这样不俗的业绩,源于海尔集团首席执行官张瑞敏对企业创新的深刻洞察。“所有企业在金融危机中遭遇的就是两个问题,一是库存增加,二是应收账款收不回来。海尔提倡‘冬泳’,就是把企业的管理提高到可以消除库存,消除应收账款问题。要做到这一点,别无他法,只有靠创新!”张瑞敏说。
信息化搭桥
海尔的行动是做信息化的企业,而不是只做企业的信息化。
张瑞敏表示,“企业的信息化”相当于以企业为中心满足客户的需求,而“信息化的企业”,则相当于把企业放到全球用户的需求链条中去,企业只是链条中的一环,应该更快地在这个链条中运转,海尔要做的是把我们制造型的企业转化为服务型的企业。
海尔集团在进行信息化的企业再造时,将市场开发、产品研发、供应链,形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程,快速响应市场,而生产线上的产品,已经是商场和客户需要的产品,实现了“零库存下的即需即供”。
以库存管理为例。2008年中国家电企业平均库存周转天数是64天,海尔集团是32天,是全国平均水平的一半。2009年2月,海尔所有产品实现零库存管理之后,库存周转天数已经降为3天。
“零库存”意味着订单的准确,即每张订单都是用户的有效需求。海尔集团探索的方式,是“虚”、“实”两张网的结合。“虚网”就是互联网,而“实网”则是海尔很早就已搭建完成的营销、物流和服务网络,用户在网上点击鼠标之后应该第一时间送达。
2008年8月,海尔发布了经过全新改版的海尔商城(www.ehaier.com),这个网站在界面、功能性、导购性和易用性方面,与国内的B2C网站别无二致,具备图文视频、组合搜索以及客户评价、留言等常见功能。海尔还通过淘宝网、零售合作网站等方式扩展电子商务的覆盖面,包括仅销售海尔产品的特许店和也可销售其他产品的加盟店。现在,海尔商城销售数码和家电产品已经在全国省会和直辖市实现了免费配送,而在地级、县级城市和乡村地区,配送费用最低10元,最高也仅有120元,配送时间最长也只有7天。其他的网络平台同样享受海尔的配送和服务网络。
满足个性化的生活方式
消费者的需求终将转化为订单,作为信息化的企业,产品创新必须得到加强。海尔认为,应该低成本地提供所有产品,高质量帮助用户找到它。张瑞敏强调,低成本提供所有的产品,就应该是大规模定制;高质量地帮助用户找到产品,这要求你的产品要在全球都具有竞争力。
海尔集团高级副总裁、首席技术官喻子达对《经理人》表示,当下的金融危机确实对市场产生了影响,但也让很多消费者形成了一种新的消费理念:不再要一个冷冰冰的产品,而是要一个能满足需求的产品解决方案,和能满足个性需求的生活方式。谁能第一时间满足用户的这种需求,谁就能在竞争中取胜。海尔不断追求的创新正是为了满足这种需求,因为只有通过创新为用户提供满足需求的产品和服务,海尔品牌才能在任何时候都成为消费者的选择,也就能很好地化解风险和市场的不确定因素。
在国内市场上,海尔抓住“家电下乡”的机遇,加快深化三、四级市场,针对农村消费者的特殊需求,提供“安全、可靠、实用”的解决方案。
农村与城市的生活环境差异巨大,所以不能简单地把城市中流行的产品直接投放到农村市场。农村消费者对产品的用电安全、防鼠害、节能、使用寿命以及使用环境都有特殊的需求。在家电下乡中,海尔专门设计了“防鼠方案”、“安全用电方案”、“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等特殊解决方案。2009年1～6月在家电下乡冰箱产品中,海尔冰箱实现收入占比超过40%。海尔电脑产品也在“电脑下乡”中占据了接近30%的市场份额,这一成绩仅次于IT巨头联想。
机制是强大后盾
海尔强大的研发实力是产品创新的保障。海尔每年将销售额的5%以上用于研发,并没有因为金融危机而减少研发投入。
“海尔的研发要做到的就是比用户更了解用户、比用户更了解用户的需求,解决用户想不到而我们能够解决的问题,并用开放的思路整合全球资源,快速、低成本、高质量满足用户这些需求。” 喻子达说。
截至2009年6月30日,海尔累计申请专利达到9258项(其中发明专利2532项),稳居中国家电企业榜首,并累积参与了19项国际标准的制定。
保障海尔创新效率的,正是创新性的机制。喻子达告诉《经理人》,建立人单合一的自主经营体、“倒三角”的组织结构,让创新转化为有价值的市场订单,并持续下去。
在海尔看来,将员工变为自主经营体,企业和员工的关系就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏都归自己”,不仅要保障企业的竞争力,同时创造一种全新的市场激励。为此,海尔把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。所谓“正三角”就是直线职能式管理,像阶梯一样,最高的领导在最上面,然后一层一层地往下,员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”,员工在第一层,员工直接面对用户,由一线经理去创造用户需求,所有领导在为员工提供支持。“以前是众多领导指挥员工,现在变成来支持员工满足用户需求。” 喻子达说。
附文:
海信电器:技术差异化
在海信看来,创新首先体现在技术的差异化上。海信深知自身所处的多媒体产业的发展态势,在市场和产品面的表现就是高清晰、大画面、超薄化,在它们后面支撑的是数字化、网络化、显示技术和芯片技术。海信的发展必定会结合这些特点来推进,在此基础上努力开发更多差异化的产品,满足消费者的需求。上马芯片项目,对海信来说,不仅是解决芯片资源问题,更重要的是通过芯片来实现技术的差异化,进而最终实现产品的差异化。液晶模组的自主开发制造,是海信在本轮经济衰退大潮中傲立潮头的关键。
青岛海尔中报显示,尽管受金融危机影响,营业收入下降7.66%,但上市公司归属母公司股东的净利润达6.6亿,同比增长21.3%。
取得这样不俗的业绩,源于海尔集团首席执行官张瑞敏对企业创新的深刻洞察。“所有企业在金融危机中遭遇的就是两个问题,一是库存增加,二是应收账款收不回来。海尔提倡‘冬泳’,就是把企业的管理提高到可以消除库存,消除应收账款问题。要做到这一点,别无他法,只有靠创新!”张瑞敏说。
信息化搭桥
海尔的行动是做信息化的企业,而不是只做企业的信息化。
张瑞敏表示,“企业的信息化”相当于以企业为中心满足客户的需求,而“信息化的企业”,则相当于把企业放到全球用户的需求链条中去,企业只是链条中的一环,应该更快地在这个链条中运转,海尔要做的是把我们制造型的企业转化为服务型的企业。
海尔集团在进行信息化的企业再造时,将市场开发、产品研发、供应链,形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程,快速响应市场,而生产线上的产品,已经是商场和客户需要的产品,实现了“零库存下的即需即供”。
以库存管理为例。2008年中国家电企业平均库存周转天数是64天,海尔集团是32天,是全国平均水平的一半。2009年2月,海尔所有产品实现零库存管理之后,库存周转天数已经降为3天。
“零库存”意味着订单的准确,即每张订单都是用户的有效需求。海尔集团探索的方式,是“虚”、“实”两张网的结合。“虚网”就是互联网,而“实网”则是海尔很早就已搭建完成的营销、物流和服务网络,用户在网上点击鼠标之后应该第一时间送达。
2008年8月,海尔发布了经过全新改版的海尔商城(www.ehaier.com),这个网站在界面、功能性、导购性和易用性方面,与国内的B2C网站别无二致,具备图文视频、组合搜索以及客户评价、留言等常见功能。海尔还通过淘宝网、零售合作网站等方式扩展电子商务的覆盖面,包括仅销售海尔产品的特许店和也可销售其他产品的加盟店。现在,海尔商城销售数码和家电产品已经在全国省会和直辖市实现了免费配送,而在地级、县级城市和乡村地区,配送费用最低10元,最高也仅有120元,配送时间最长也只有7天。其他的网络平台同样享受海尔的配送和服务网络。
满足个性化的生活方式
消费者的需求终将转化为订单,作为信息化的企业,产品创新必须得到加强。海尔认为,应该低成本地提供所有产品,高质量帮助用户找到它。张瑞敏强调,低成本提供所有的产品,就应该是大规模定制;高质量地帮助用户找到产品,这要求你的产品要在全球都具有竞争力。
海尔集团高级副总裁、首席技术官喻子达对《经理人》表示,当下的金融危机确实对市场产生了影响,但也让很多消费者形成了一种新的消费理念:不再要一个冷冰冰的产品,而是要一个能满足需求的产品解决方案,和能满足个性需求的生活方式。谁能第一时间满足用户的这种需求,谁就能在竞争中取胜。海尔不断追求的创新正是为了满足这种需求,因为只有通过创新为用户提供满足需求的产品和服务,海尔品牌才能在任何时候都成为消费者的选择,也就能很好地化解风险和市场的不确定因素。
在国内市场上,海尔抓住“家电下乡”的机遇,加快深化三、四级市场,针对农村消费者的特殊需求,提供“安全、可靠、实用”的解决方案。
农村与城市的生活环境差异巨大,所以不能简单地把城市中流行的产品直接投放到农村市场。农村消费者对产品的用电安全、防鼠害、节能、使用寿命以及使用环境都有特殊的需求。在家电下乡中,海尔专门设计了“防鼠方案”、“安全用电方案”、“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等特殊解决方案。2009年1～6月在家电下乡冰箱产品中,海尔冰箱实现收入占比超过40%。海尔电脑产品也在“电脑下乡”中占据了接近30%的市场份额,这一成绩仅次于IT巨头联想。
机制是强大后盾
海尔强大的研发实力是产品创新的保障。海尔每年将销售额的5%以上用于研发,并没有因为金融危机而减少研发投入。
“海尔的研发要做到的就是比用户更了解用户、比用户更了解用户的需求,解决用户想不到而我们能够解决的问题,并用开放的思路整合全球资源,快速、低成本、高质量满足用户这些需求。” 喻子达说。
截至2009年6月30日,海尔累计申请专利达到9258项(其中发明专利2532项),稳居中国家电企业榜首,并累积参与了19项国际标准的制定。
保障海尔创新效率的,正是创新性的机制。喻子达告诉《经理人》,建立人单合一的自主经营体、“倒三角”的组织结构,让创新转化为有价值的市场订单,并持续下去。
在海尔看来,将员工变为自主经营体,企业和员工的关系就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏都归自己”,不仅要保障企业的竞争力,同时创造一种全新的市场激励。为此,海尔把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。所谓“正三角”就是直线职能式管理,像阶梯一样,最高的领导在最上面,然后一层一层地往下,员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”,员工在第一层,员工直接面对用户,由一线经理去创造用户需求,所有领导在为员工提供支持。“以前是众多领导指挥员工,现在变成来支持员工满足用户需求。” 喻子达说。
附文:
海信电器:技术差异化
在海信看来,创新首先体现在技术的差异化上。海信深知自身所处的多媒体产业的发展态势,在市场和产品面的表现就是高清晰、大画面、超薄化,在它们后面支撑的是数字化、网络化、显示技术和芯片技术。海信的发展必定会结合这些特点来推进,在此基础上努力开发更多差异化的产品,满足消费者的需求。上马芯片项目,对海信来说,不仅是解决芯片资源问题,更重要的是通过芯片来实现技术的差异化,进而最终实现产品的差异化。液晶模组的自主开发制造,是海信在本轮经济衰退大潮中傲立潮头的关键。